家族企业治理模式与经营绩效关系研究(综述部分)

改革开放二十多年来,中国的家族企业有了长足的发展,在企业发展的同时家族企业的治理模式也在不断地变化。经过改革开放至今30多年的发展,无论是在促进经济发展、促进就业还是在刺激消费方面都做出了突出的贡献。,国外学者相对走在了研究的前沿,国内学者起

  1绪论

  1.1选题的背景与意义

  改革开放以来,中国市场化改革的顺利发展在很大程度上归功于民营企业的发展。众多研究发现,当前中国的民营企业普遍采取家庭或家族所有、主要家族成员直接参与企业经营的方式。从企业所有制形式来看,国内的家族企业既有家庭作坊式、单一业主制的企业,也有采取股份合伙制的企业,近年来还出现了企业家家族继续保持控股地位的上市公司。家族企业作为我国非公有制经济的主要存在形式,大约占90%以上。家族企业一直是一个颇受争议的经济形式。关于家庭在经济发展中的作用也有阻力论与动力论之争。按照主流经济学的观点,由家庭所有并控制的家族制企业是一种日渐衰落的古典企业组织形态,在企业成长内在规定性的要求下,家族企业会沿着所有权与经营权相分离的路径变迁,并最终过渡为现代股份公司制度(伯利、米恩斯,1932;钱德勒,1987)。但事实证明,家族企业到现在不但没有消失,而且在中国及国外一些提倡现代企业制度的国家中所表现的活跃程度也是大家有目共睹的。
  家族企业治理结构在不同时期呈现出不同的优势和劣势。随着我国市场化程度的不断提高,家族企业规模和经营范围不断扩大,家族企业的一些弊端也逐渐被人们所重视。家族企业并不是中国所特有的,在很多西方国家家族企业也十分盛行,并取得了很好的绩效,这说明企业是否采取家族控制的形式与食业的效率并没有必然联系,东亚及西欧的家族控股模式和美国、英国等的股权分散化模式都有可能获得较好的公司治理效率。因此我国的家族企业所面临问题不能简单地归咎于家族治理形式,我们也不能简单地用发达国家的股权分散化公司治理模式来改革我国的家族企业。应考虑到我国处于市场经济发育还不成熟的发展阶段、受文化传统等各种外部环境的影响,我国家族企业的改革要结合我国的实际情况,从内部和外部共同来改善。

  1.2国内外研究现状

  1.2.1国外研究现状
  国外家族企业研究始于20世纪50年代,而真正广泛关注并展开系统研究则始于1975年。国外家族企业研究主要围绕以下三个方面的核心内容而展开,这些内容实际上也代表着家族企业研究的不同阶段。
  ⑴家族企业的性质、效率、演进过程及其代际继承等问题的研究,该问题旨在对家族企业进行理论界定,确证家族企业的存在价值,解决家族企业的“身份”问题。但迄今为止对家族企业还没有一个准确而被广泛接受的理论界定,尽管大多数学者认为所有权、管理权和代际继承是家族企业的主要维度,但对其具体评定标准又有很大争议。代表的观点有美国学者钱德勒给出的定义是,“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策资源分配和高层经理人员的选拔方面”。
  ⑵家族企业的委托代理机制等问题的研究。在家族企业的传统研究主题继续受到关注外,代理理论(Agency theory)、基于资源的视角(Resource Based View,RBV)理论以及管家理论(Stewardship theory)等新的理论研究范式被引入了家族企业的研究,着力研究家族企业治理、资源和核心竞争力、企业家精神、创新和功能策略等问题,拓宽了家族企业的研究方向。
  ⑶外部市场与家族企业关系问题的研究。20世纪90年代后期以来,关于外部市场(产品市场、劳动力市场、经理人市场、资本市场)与家族企业关系问题成为国外新一轮家族企业研究的热点。
  英国学者雷丁(G.R edding)的研究重点主要是华人家族企业的组织结构与管理作风。他采用访谈的实证方法,长期有系统地从事香港、台湾、东南亚的华人家族企业的研究。在《海外华人企业家的管理思想———文化背景与风格》中,将华人经济文化具有的特殊风貌称为“华人资本主义”,并将中国人的资本主义精神总结为三大要素:父权主义、人际关系和寻求安全。他对海外华人家族企业的研究已经比较深入,而且涵盖较多的华人社会与不同类型的企业,样本数也较多。因此,他的研究成果得到了众多研究者的肯定。雷丁(1991)根据对台湾、香港及东南亚华人企业的长期观察,得出了华人企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。雷丁(1993)采用访谈的方法系统研究香港、台湾和东南亚华人企业的组织结构与管理作风后发现,海外华人企业组织具有家长式管理、灵活性、注重关系网络的特点,具体分析说明了华人家族企业10点“标准特征”。
  1.2.2国内研究现状
  国内家族企业研究始于20世纪90年代中后期,尚处于起步阶段。这既与我国家族企业发展历史较短有关,也与国内理论界长期漠视家族企业的研究有关。国内学者对华人家族企业的研究起步相对较晚,但家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式,重新获得了学术研究的正视。国内学界尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业,并希望能够对其成长发展提出自己的分析和建议。
  储小平的研究重点是华人家族企业社会资本,包括人力资本(人力关系、社会关系资本)和资金资本,其中主要还在于人力资本的研究。家族企业在中国虽然曾经一度消失,但是“家族主义”、“泛家族主义”却从来没有离开过中国,即使在计划经济体制鼎盛的时期也是如此,只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在(储小平,2000)。储小平(2003)指出私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本,而是管理资源这种最重要的人力资本。并通过相关论证证实了:私营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强;信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍;家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变,并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。《社会关系资本与华人家族企业的创业及发展》(储小平,2003)从社会关系资本的角度对华人家族企业的创业与发展进行分析,得出华人家族企业主所拥有的社会关系资本状况对其创业以及可持续发展有着至关重要的影响。主要表现在:社会关系网对融合金融资本以及人力资本的作用;私营(家族)企业通过社会关系网络与政府之间形成的双重路径依赖关系对家族企业发展的影响。
  中山大学管理教授李新春也是该领域的重要学者之一,从上世纪末开始他一直致力于中国家族企业的管理的研究。他将理论分析和实证分析相结合,对家族企业治理问题有着自己相对深刻的见解。李新春(1998)探讨了中国家族制度与现代企业组织发展之间的关系,认为在中国家庭制度不是限制,而是大大地加速了改革开放。他强调,研究中国的经济组织,必须重视对传统家族制度的研究,摆正家族企业在中国经济中的地位和作用,其后主要集中于职业经理人在家族企业关系治理中的作用、治理模式与绩效等研究。在《家族化企业的“管理革命”》(李新春,2001)中作者指出家族企业都要经历从家族治理结构到职业经理人的交接班的“管理革命”。他指出“管理革命”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准,可以将家族化治理结构改造成“家族-管理型”企业。作者一再强调职业经理人在家族企业管理中的重要性,但在实际管理中经理人在家族企业中的作用又表现出不一致性。《经理人市场失灵与家族企业治理》的原因,同时又指出应当继续保持家族化治理降低企业的组织效率,出现竞争市场上的劣势时要求家族企业进行改造,但对于如何引进经理人仍持有一种较为谨慎的态度,即:折中治理,家族和经理人共同分割企业的控制权。《家族企业的关系治理:一个探索性研究》(李新春,陈灿;2006)以实证分析方法研究了家族企业关系契约管理,对其中的8个变量进行测量,分析了四种模式的契约管理形式,得出结论竞争压力越大、环境越不确定,越需要两种治理手段的结合使用;同时又指出家族企业治理模式的选择直接影响绩效水平。家族企业只有采用强关系治理强契约治理的“双强”治理模式才能却得好的经济绩效。《公司治理与企业家精神》(李新春、苏琦、董文卓;2006)通过对公司治理与企业家精神的内在逻辑分析,提出公司治理实质上包含着朝向企业家精神的保健机制与激励机制,其共同作用影响企业家精神的发挥从而决定了公司治理的绩效。在理论分析的基础上,以上市家族、国有企业的数据对理论假设进行了实证检验,结果证明:就家族企业而言,激励机制对企业家精神具有显著的正向促进作用,保健机制则表现为不作为或失灵。

  2家族企业治理模式和经营绩效的相关理论

  2.2.1家族企业的概念
  研究和讨论家族企业问题,首先要对什么是家族企业有一个比较明晰的界定。关于家族企业的定义,国内外学者从不同的侧面和研究角度给出的定义相当多,但并没有形成一个明确和一致的看法。
  代表性的观点有:
  美国学者钱德勒给出的定义是,“企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策资源分配和高层经理人员的选拔方面”①。
  盖尔西克等认为,不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里,都不能由此确定某一企业是家族企业。能确定家族企业的,是家庭拥有企业所有权②。也就是说,所有权是否掌握在创办企业的家庭成员手上,是划分家族企业与非家族企业的分水岭。
  潘必胜认为,当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业。他还根据家庭关系渗入企业的程度及其关系类型把家族企业分为三种类型:(1)所有权与经营权全部为一个家族所掌握;(2)掌握着不完全的所有权却能掌握主要经营权;(3)掌握部分所有权而基本不掌握经营权。潘必胜的定义从所有权和经营权两个方面比较全面地概括了家族企业的各种表现形态③。
  台湾学者叶银华提出以临界控制持股比率来划分家族企业。他认为具备三个条件的企业就可认定为家族企业。这三个条件是:(1)家族的持股比率大于临界持股比率;(2)家族成员或具二等亲以内之亲属担任公司董事长或总经理;(3)公司家族成员或具三等亲以内的亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上④。
家族企业治理模式与经营绩效关系研究(综述部分)
  储小平教授从企业资本所有权、经营控制权、家族成员的参与程度、所有权和经营权的统一、社会关系网络和“家”文化的角度对华人家族企业的定义进行了一个较为系统的描述,并将家族企业定义为:“华人家族企业是家庭/家族资产占主导的家庭/家族关系契约和要素契约的结合体,是家庭/家族成员对企业的所有权和控制权保持拥有的一个连续分布的状态,而不是某一种具体形态,是家/泛家族文化规则在不同程度上导致组织行为的经济组织。”⑤它包括从所有权与控制权不可分离地被家族成员紧密持有的形式,到企业上市后,家族成员对企业资产和经营管理保持临界控制权的企业。其规模可小至家庭作坊式,也可大到成为一个“企业帝国”。
  综合已有的关于家族企业的定义,我认为储小平的界定比较适合我国家族企业内部治理的现实,在此基础上,我们将家族企业定义为:家族企业是指企业创始人拥有或与其家庭或家族共同拥有占支配地位的所有权和控制权,并在企业内部将其合法地在家族(家庭)内部传承的企业形态。定义有以下三层含义:一是强调所有权(产权)对界定家族企业的重要意义,从本质上说,家族企业就是企业家为了牢固掌握企业所有权而尽可能在家庭内部或家族寻求各种发展资源的一种组织形式。从我国家族企业的现状看,没有所有权(至少是临界所有权)就不可能是真正意义上的家族企业。二是强调了企业内部控制权作为家族企业主要权利的内涵。三是强调企业所有权、控制权和剩余索取权在家族内部的合法传承性。
  2.1.2家族企业的发展现状分析
  截止目前为止,中国有90%以上的民营企业采取家族企业形式。中国家族企业平均年销售收入为580万元人民币,约合70.7万美元,平均雇工60人。独资、合伙、有限责任公司是中国家族企业的主要注册形式。家族分布最集中的是制造业(38.3%)、商业餐饮业(21.4%)、建筑业(5.9%)与农业(5.6%)。企业主年龄分布:集中于20岁~49岁年龄段,其中30岁~49岁的占74%,50岁以上只占5.5%。企业主的学历集中于高中/中专(41.9%)和大学(33.5%),硕士仅占3.2%。从以上的分析可以看出,中国的家族企业具有以下的一些特点:占民营企业的比重很大,是民营企业主要采取的形式;注册形式采取小规模,不是大型企业采取的形式;从事的行业技术含量不高;企业主年轻,但是学历不高。中国市场经济发育的历史性和阶段性,使得中国的人才市场,特别是经理市场极不完备。这就使得只能通过市场寻找代理人的家族企业缺乏有效的选择机制。这种经理市场的不完备和无序性,给家族企业寻找代理人至少造成困难:一是缺少市场渠道,难以保证选择适宜的代理人;二是缺乏竞争性的统一经理市场,经理人可以逃避市场监督和市场处置,这无疑给家族企业选择代理人的有效性和可监督性带来极大的困难。
  家族企业在勉强推行了委托-代理机制以后,仍然存在着问题:首先,家族企业的成员很容易把引进的职业经理人看成是外人,对代理人产生信任危机。在市场经济体制正在形成的过渡时期,社会道德约束较为软弱,个人信息情况无从获取,在家族企业产权保护不够完善的情况下,作为代理人的经理和所有者的目标函数通常是不相同的,存在着利益上的不一性和信息的非对称性,必然导致委托人对代理人监督成本增加。其次,民营企业由于财力、挑选渠道有限,很难一次就选择到适合本企业发展的职业经理人,倘若通过试错法挑选,势必会造成成本的极大上升,企业的政策不稳,不利于企业的发展。加之中国的经理人市场发展不完善,对于一些家族企业特别是规模较小的,很难在选择过程中同一些国有企业竞争,挑选到第一流的管理人才。另外,家族成员很难对一个“外人”让出“权利”。根据现代企业制度的框架和管理结构,应把企业的管理由家族化转向专业化,使管理人由亲属化转变为专家化,实现一场“经理革命”,这个过程将是一个痛苦而又困难的过程。之所以困难,是因为企业管理权力要重新配置,部分创业时期的“功臣”将让出自己的权力,所以产生抵触情绪,从而增加权力转移的成本和风险。之所以痛苦,是因为企业的核心人物需要超越自我,将一己私欲服从企业长期发展的要求,自觉地将管理企业的权力交给胜任者去掌握。

  2.2企业绩效的相关理论

  2.2.1家族企业绩效管理的运用
  家族企业在经营管理模式上自然要带有浓厚的家族模式,在用人上以家庭成员为主,在分配上也主要考虑家庭成员。管理方式上,主要依靠亲情血缘关系上产生的信任,而不是制度。企业的决策权和控制权完全被家长掌握,企业的成长完全依靠企业家长个人的能力,由于自身能力有限,管理很不规范、粗糙,企业的内部管理成本很高,这在很大程度上限制了企业赢利水平,从而限制了企业的成长。家族企业要想取得进一步的发展,须引进企业绩效管理。
  企业绩效管理是一组管理和分析的流程,这些流程由技术支持,以满足财务和运营活动的需要。企业绩效管理是设定策略目标,然后衡量和管理绩效以达成目标。核心的企业绩效管理流程还包括财务、合并报表及报告、建立模型、分析、反映组织战略的监控。企业在经营计划制定过程中,需要完成战略计划的审视或调整、销售预测及财务模拟、经营目标设立、各部门目标和策略分解、资源配置和协调、预算编制等大量工作,涉及到很多复杂的模型、运算和预算。如果没有相应的管理流程和系统的支持,这一过程往往既费时也耗力,而且形成的经营计划和预算存在准确性差、漏洞多、缺乏可操作性、协调不足等问题。而运用企业绩效管理不仅可以通过集成经营计划和预算过程中的各项活动提高计划和预算的质量,而且可以加速这一过程。相对于计划和预算的制定,企业绩效管理的集成性对经营计划和预算执行的帮助更大,各业务部门的活动相互割裂、缺乏横向协同代表了绝大多数企业的经营现实,如市场部门不了解产品开发的进度,以致没有及时准备新产品的试销,而研发部门不能及时得到客户需要变化的信息,还按照几个月前定义的客户需求来开发产品。另一个突出问题是,业务管理、人力资源管理和财务管理严重脱节,造成人力资源管理和财务管理对业务的推动作用很有限。企业绩效管理通过提供一个集成的流程和系统,把平时散落在各部门的经营管理集合起来,形成合力来有效贯彻经营计划和预算。
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