“互联网+”背景下的物业管理创新研究

【摘要】随着国家发改委关于推进新型城镇化建设政策的出台以及居民对物业服务需求的提升,物业管理管理行业转型升级已成为大势所趋。同时在“互联网+”的大背景下,移动互联、人工智能、大数据应用以及云计算等技术的正不断普及,利用互联网思维与信息技术进行物业管理模式创新与应用已成为行业发展的重中之重。本文以物业管理模式创新为研究对象,在相关文献研究和资料数据收集的基础上,对我国物业管理行业的发展现状和问题进行分析,并探究产品、管理、运营三个维度的物业管理创新方向,利用SOLOMO模型构建移动互联物业平台。同时结合万科物业“睿服务”体系的先进实践,运用规范案例研究的方法,对基于互联网的物业管理模式创新进行研究并提出相关结论与建议,论证了“互联网+物业管理”的模式创新,是我国物业管理行业转型升级的有效路径。

【关键词】;互联网+;物业管理;模式创新

1.绪论

1.1研究背景

移动互联、人工智能、大数据应用、云计算等技术的快速革新以及服务模式的不断改进,传统物业服务模式在服务内容、服务方式及服务理念上已无法满足网络社会中人们对于生活物质服务及精神建设的新需求,物业管理行业急需通过积极转型升级来迎接行业变革。自2015年国家发布相关指导意见以来,我国互联网物业管理服务体系构建取得重大进展,“互联网+”物业成为物业服务公司转型升级发展创新路径。

众多大型物业管理企业积极主动利用互联网思维与信息技术以服务为核心来变革原有的运营模式,提升优化传统物业管理行业中基础服务的业主体验,并积极探索社区O2O、房产经纪、社区养老、电子商务等增值服务领域,从而形成物业企业的特色品牌效应。但由于物业管理行业及其服务市场的不完善和发展滞后,我国的物业管理体系依旧存在众多问题,究其本质是服务成本和服务水平之间存在的效益背反现象。因此迫切需要研究国家在“互联网+”基础上建立物管系统的过程与经验,以加快互联网等新技术与物管产业部门的融合,并不断提升服务质量和优化管理模式

1.2研究意义

1.2.1 理论意义

随着我国移动互联网信息技术的迅速普及与大范围使用,在“互联网+”背景下,物业管理服务模式创新正逐步进入大家的视野。作为较前沿的市场化探索,国内学术界对该领域的研究基础相对薄弱,并且尚未建立系统而全面的学科研究体系。本文致力于探讨基于互联网思维的物业管理模式创新发展策略,并将其与万科物业“睿服务”体系相结合,这对丰富相关的研究框架具有一定的学术价值,也为物业服务企业的发展与创新提供一些的理论上的支持。

1.2.2 现实意义

本文一方面探讨了如何在拥有高新技术加持的环境下满足房屋所有者对优质设施及服务的要求,提升物业服务水平,为物业管理模式创新提供可行性建议。另一方面,在物管运营成本逐年增加的总体趋势下,实施创新业务模式并遵循多元化经营路线,有利于深度扩展挖掘产业的利润空间,减轻公司的经营压力并提高整体的盈利能力。本文以万科物业新型服务模式为优质案例,使用经济学的研究视角解构分析其运作流转体系,这将对万科物业未来发展以及其他行业的“互联网+”模式研究提供重要指导。

1.3研究的内容与方法

1.3.1 研究内容

本文基于国家政策导向、企业发展现实需求和国内外研究现状,展开以下研究:(1)物业管理行业发展现状研究。主要介绍了我国传统物业管理行业概况,从成本、运营、信息化程度不同角度,分析和说明了当前物业管理转型升级的必然性,并指出问题产生的根源,以及总结当下的“互联网+”物业服务新场景。

(2)“互联网+”物业管理模式创新研究。通过上述分析指明互联网与物业管理的整合趋势,同时提出社区物业服务在产品、管理、运营方面的创新方向,并基于SOLOMO模型构建物业服务平台,重点阐述了互联网下SOLOMO理论内涵、功能要求、平台体系架构等内容。(3)万科物业“睿服务”体系案例研究。在详细介绍“睿服务”体系的各个板块的基础上,对万科物业社区管理模式进行分析,总结其先进的发展特色及面临的不利发展因素,最后给出结论及建议。

1.3.2 研究方法

第一,文献研究方法。以“互联网+”和“物业管理”为关键词检索国内外相关文献,在充分阅读现有文献的基础上进行分析梳理,掌握本课题理论研究的现状和动态,奠定论文研究理论基础。

第二,案例研究方法。选取万科物业管理模式创新实例进行调研分析,运用互联网思维,并结合其服务模式创新的实施措施及“互联网+”创新效果,验证物业公司“互联网+”转型升级的可行性和科学性,为“互联网+”背景下物业管理行业的发展提供思路与对策。

1.3.3 研究创新点

首先,本文将目光聚焦于传统的物业管理行业,致力于推进互联网与物业管理行业交叉融合转型升级,创新“互联网+物业管理”的行业发展新模式;其次,“互联网+物业管理”也在一定程度上融合电子商务、互联网金融等方面的内容,丰富了研究视角与研究领域;最后,目前国内外专家学者对“互联网+”物业研究成果显著,但从互联网背景出发,以具体物业企业为例的物业管理行业发展对策研究还甚少,关于我国物业管理服务模式创新的理论研究是不充分的,是相对匮乏的。本文以万科物业服务公司为例,研究“互联网+”物业服务模式发展路径,是对有关研究的补充。

2、我国物业管理行业发展现状

2.1 传统物业管理概况

数据显示,2018年全国物业管理面积约为279.3亿平方米,同比2017年增加32.65亿平方米,年复合增长率13.2%(见图2-1)。从各省份面积分布上看,广东省、江苏省和浙江省物业管理面积均超过20亿平方米,分别为25.6亿平方米、25.4亿平方米、21.6亿平方米(见图2-2)。

“互联网+”背景下的物业管理创新研究

图片来源:中国物协《2019物业服务企业发展指数测评报告》

图2-1 2018年全国物业管理面积

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图片来源:中国物协《2019物业服务企业发展指数测评报告》

图2-2 2008-2018年各省市物业管理情况

2018年,全国物业管理企业共12.7万家,物业服务从业人员高达983.7万人,比2017年增加8.7%,新增79.0万人。同时实现7043.63亿元的行业营业收入,比2017年增加1036.4亿元,增长17.25%(见图2-3),随着物业管理行业规模的不断扩大、经营业态的不断丰富,物业管理行业的营业收入同步增加。

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图片来源:中国物协《2019物业服务企业发展指数测评报告》

图2-3 2008-2018年物业管理行业经营收入

在我国城镇化水平不断提高,居民收入与人均住房建筑面积快速提升的大背景下,我国物业管理行业整体规模持续增长,市场对物业服务需求旺盛,物业企业均面临着程度不一的转型难题。

2.2 物业管理转型的必然性

2.2.1 物业管理成本逐年攀升

物业管理企业属于典型的劳动密集型第三产业,其服务内容包括清洁、秩序维护、设备维修、绿化养护等,均需要大量人员进行日复一日的专项规范操作。2017年百强企业营业成本构成中人员费用占比达到55.84%,是行业成本构成中比例足最高的一项。而随着各省市最低工资标准逐步提升,以及我国人口红利的逐步消失,物业企业的用工成本呈现攀升趋势。根据2017年12月,中国物业管理委员会发布的《全国物业管理行业劳动力市场价格监测报告》,我国物业行业从业人员平均工资年涨幅3.98%,人员总数涨幅2.55%,工资总额年涨幅为6.63%。加之水费、电费等能源费用呈现小幅度调升,公共区域维护的能源耗费又相对较大,行业利润空间被进一步压缩,净利润均值由2015年的8916.93万元下降至2017年的5733.65万元,物业管理企业均面临着程度不同的经营成本压力。

2.2.2 物业管理运营欠缺标准

2019年是中国物业协会定义的行业“标准建设年”,加快行业标准化建设和开发个性化服务工作相伴而行。目前国家政府部门尚未对物业服务制定统一的行业标准,在住建部取消物业服务企业资质认定管理事项后,行业监管和行业自律长期不完善甚至缺失问题进一步突显。不同地域不同规模的物业管理公司所提供的服务质量参差不齐,特别是二三线城市小微本地物业公司经营管理欠缺规范,极大地损害了行业的整体形象。

而物业管理水平是企业的核心竞争力,专业化与高质量的服务有利于物业品牌的塑造和形象的构建,有助于不动产完成开发业务后的保值增值。至今,部分大型物业公司规范化建设已取得阶段性成果,三标一体认证体系的通过、标准化管理体系文件的出台、标准化示范点的建立和推广等,均为标准服务的产品化和可复制化提供了战略支持。

2.2.3 物业管理信息化程度低

一直以来,物业管理出于其行业特性对人员的的依赖和需求程度较高,缺乏对信息化管理建设的重视。例如室内购物中心由于面积较大和人流分布密集程度不同,会形成相对的冷区和热区,对空调温度和出风量会有不同的要求。在传统物业管理环境下,中控系统运营人员会根据各区域的反馈手动调节气温,既不精确也缺乏效率。在物业移动互联信息管理平台的加持下,运营人员可通过移动端软件进行提前预设,系统会自动监测周围环境进行数字化调节,既减少人员又实现了精准智能的温控。在移动互联技术日趋成熟和成本大幅度降低的大背景下,“互联网+物业管理”是物业服务模式转型升级的必然途径,这将大幅度降低企业的人力资源成本和能源成本,对于客户来说,也将提高其舒适度和满意度,提升物业管理服务质量。

2.3 现代化物业管理行业变革

2.3.1扩大规模,拥抱资本

自2014年彩生活(1778.HK)在香港上市,同年12月发改委颁布价格开放意见以来以来,我国物业管理业务进入市场化运作阶段,各大房地产配套服务的价格由市场根据政府制定的价格基准进行调整。经过近几年的发展,国内大中型物业公司如雅生活、绿城物业、中海物业等纷纷选择登陆港交所、新三板甚至国内A股市场,借助资本市场实施并购重组以期实现跨区域的快速布局,提升企业管理规模,实现品牌扩张加速,领先的房地产服务提供商的市场份额逐步扩大。

中国指数研究院表示,前100名物业服务公司的平均管理面积达到3718万平方米,年增长率为17.52%,2019年的市场份额上升至至38.85%。各体级企业差异显著,该行业的集中度在不断提高,强者恒强的原则逐步成为物管业的共同认识。同年1月雅生活以总对价1.34亿元收购青岛华仁物业89.67%的股权,招商蛇口与中航善达的强势结合成为物管业第二大收购事件,同时,碧桂园服务联合港联不动产、嘉凯城物业、北京盛世物业等多家物业也取得不错的成绩(见图2-4)。大型房地产物业品牌频繁进行合并与收购,并且所收购的大多数公司多是具有足够独立盈利能力的大型区域公司,两者可创造战略性的协同效应,也有利于自身品牌的扩展。

“互联网+”背景下的物业管理创新研究

数据来源:克而瑞物管

图2-42019年物业管理行业重点收并购事件

2.3.2业态升级,服务延伸

物业从住宅小区领域出发,在入驻商企、医院、学校等重点领域后,行业内的大型企业齐力向“大物业管理”时代迈进,从城市端口切渗透到服务业,并在城市服务方面实现业务扩展。2019年2月,中海物业布局香港民政事务总署下属新界区域55个项目;彩生活与铁岭市政府已签署战略合作协议,共同建立社区服务智能平台;而万科物业对城市级别提出了更高的要求,2018年万科积极探索横琴城市物业服务,实现伍亿元左右年收入,而2019 年这一模式将落户雄安新区。随着城市布局的扩展,企业可从城市全局宏观层面去提前了解洞察物新业需求,与政府间建立高效深度良好互动,推动城市智能化管理进程,城市物业服务有望成为重要的营收贡献点。

目前我国正逐步进入老龄化社会,国家正以连贯的政策主动探索针对老年人的护理服务领域,国家相关机构已提出探索“物业服务+养老服务”新模式。金地物业社区健康养老发布会与2019年7月启动,复瑞健全龄活力康复中心成为金地首个社区康复中心,除了咨询问诊及推拿理疗等基本社区养老业务以外,它还针对年龄比较大的居住者提供一对一服务。物业服务与社区养老具有较高的业务重叠度,物业企业可与第三方医养机构合作,使用“互联网+医疗”系统在现有基础提供专业服务,以实现社区服务纵向扩展。

2.3.3跨界合作,科技赋能

当前物业管理业内竞争日益加剧,物业企业更加注重自身内部管理系统优化升级,这体现在高效应用创新系统、对市场进行专业的研究判断、开展充分且精准的人才培训上。保利物业与上海财大已建立战略合作伙伴关系,就未来长三角地区公共服务市场研究方面进行全面合作,并在项目开展期间在城镇景区等公共领域扩展服务。同时许多公司大力开展校企合作,如时代物业与广东科学技术职业学院物业管理专业在今年9月启动了校企合作试点项目,尝试精准把控学生教育培养方向,以使其更好地与企业工作内容要求相衔接。XXX物业不仅注重商业运作,在市场挖掘和人才培养上的介入更具前瞻性,与高校和专业机构合作培养模式是大势所趋。

互联网思维正快速且全方位向各大产业渗透,引入新业态新技术,提升基础物业服务质量及相关产品附加值是时下物业管理行业内发展热态势。2019年8月,长城物业与腾讯海纳启动的绿色智慧社区标杆试点项目——深圳海纳长城如期落地。长城物业整合自身基础物业服务和一应云社区平台,借助腾讯海纳的数据处理分析和挖掘能力,创建了超级智能社区平台,并将“陌生人社区”转变为“熟人社区”。

互联网巨头不仅在平台层面切入社区,更有通过消费领域及安全领域切入社区。彩生活与2019年7月19日分别与京东、360在资本和业务层面达成全面战略合作协议,共同探索“社区+商业、社区+物流、社区+安全、社区+金融、社区+科技”的融合业态创新,同年10月首家“京选社区会员店”落地。互联网巨头拥有成熟的网络技术和电商资源,对社区流量需求迫切,而物业企业是社区线上服务的线下承接者,互联网基因先天不足。因此互联网巨头需要通过物企转化变现流量,物业也唯有通过与互联网相结合才可拥有众多资源,增添用户需求黏性。

3 互联网+物业管理模式创新

3.1 互联网与物业服务的整和趋势

当前诸如智能手机等移动终端性能变得越来越具创新性,这与无线通讯网络的全方位覆盖以及多维度应用密不可分,当前在“互联网+时代”人工智能、大数据应用、云计算等技术的支撑下,互联网与传统物业管理行业呈现整合发展态势。“互联网+物业管理”创新模式提升了基础服务的用户体验,开拓了各种类型的增值便民服务,积极推动物业跨产业的规模布局,企业的服务意识、信息化水平、品牌意识进一步提升,当今物业管理行业价值逐步延展兑现,不断增长的行业收益点相正在稳步增加。物业服务企业逐步适应国家经济和社会发展的步伐,与居民个性化的服务需求相匹配。与此同时,资本市场对现代化的物业管理企业有较高的关注度,居民也认识到优质的物业配套服务在不动产保值增值的重要性,行业的经济价值与投资价值正在不断提高。

在现代化物业改革中信息技术已大范围应用,移动互联信息平台成为物业管理人员和业主之间的互通渠道,其为物业服务增设了许多新场景,从工具、服务到数据,“互联网+物业服务”场景呈现多类型升级发展态势(如图3-1所示)。

“互联网+”背景下的物业管理创新研究

图3-1 “互联网+物业服务”新场景

3.2 社区物业管理的创新方向

3.2.1 产品创新

基础服务是物业管理行业的核心内容,在确保服务专业化和管控智能化的同时,应整合社区内外优质资源,开展各类增值服务。根据服务主体的不同,增值服务可分为自营定制服务与三方便民服务两种类型。

自营定制服务通常是物业接受业主专属委托,提供精细化管家服务,包括子女托管、室内保洁、电器维修、代替泊车、房屋经纪等内容。业主全程使用移动端平台进行操作,费用的收取和服务的开展均实现线上公开透明化。三方便民服务是物业与政府机构、第三方商户的合作物业项目。一方面,物业可与政府机构合作建设学校、社区医疗服务中心、交通站点等福祉项目,并将其接入移动互联物业平台,辅助城市的总体规划建设,为业主提供公共配套服务,提升物业平台用户黏性。另一方面,物业在对第三方商户严格筛选审核基础上,可为平台引入超市、药店、生鲜等生活服务供应商,以及家庭影院、健身房、高尔夫球体验馆等娱乐活动供应商,切实满足业主的个性化需求,打造一站式消费平台。

“互联网+”时代的产品创新评价标准包括:产品体验、情感附加值、社群价值、用户参与四要素。物业在大力发展增值服务时,也要充分考量业主的基础服务体验,将两者进行区分,避免因繁杂的增值服务和广告推送影响简单物业操作的高效便捷。移动互联物业平台在搭建前期,应灵活设置个人选项,由业主自行选择感兴趣的增值服务模块,以及是否接收信息推送,并收集用户对推送的信息感兴趣程度等相关反馈,将XXX的物业服务“化繁为简”,提升用户体验价值。

3.2.2 管理创新

近年来,随着互联网信息技术与社区治理服务体系的融合,新型“智慧社区”建设框架已逐步清晰。物业管理在人员专业化建设方面、运营项目智慧化管控方面已初具规模,切实提升了物业管理的水平与运作效率。

在人员建设上,管理创新需要进一步吸纳专业技术支持、核心业务运营以及综合服务管理类人才,打造高素质专业化管理梯队。企业可通过组建具有自身物业品牌特色的培训机构、定向培养优质的综合性物业服务人才。在此基础上,充分借鉴国内外物业管理先行经验,引入职业经理人即“专属管家”的管理模式,完善服务框架与内容。管家作为业主的第一服务人,业主有任何服务需求、建议反馈、问题咨询,均可通过线上平台直接找寻管家解决。管家模式拉近了物业与业主间的距离,将两者间抽象的委托代理关系具体化,致力于为业主提供人性化服务,大大提升了社区居民对物业管理的认同感和归属感。

在业务管理上,集成式的管控系统与物业服务平台有助于建立标准化物业服务和质量控制体系。物业可将基础设施进行编码,连接后台互联网应用系统,利用大数据实现对设备远程监控和数字化运营管理。同时对社区内的物业服务需求实行“工单制”管理,系统将工单准确送达物业负责人,并提供标准化的步骤流程的指引,业主可通过移动端实时查询进展,对其进行评价反馈,这将大幅度提升了社区物业管理运作效率,实现社区规范化管理。

3.2.3 运营创新

当前物业管理行业竞争日益激烈,产业整合集中趋势显著,大型物业管理企业应积极推动品牌价值延伸和优质平台输出,实现物业管理跨产业的规模布局。

我国中小型传统物业管理企业数量众多,提供的服务质量参差不齐,区域特色显著,在市场资本的介入和驱动下,企业被兼并收购现象频繁。大型物业品牌可借机会化身平台供应商,利用“互联网+”物业管理模式创新的长尾效应,以低成本输出高附加值平台,通过轻资产运营扩大企业的利润空间,化解物业管理运作难以实现标准化输出和规范化运用的难题。此时,物业企业间通过战略及手段的整合,优胜劣汰的市场机制进一步发挥其作用,行业集中度得到有效提高,集约式规模效益逐渐显现。

在输出的过程中,该模式也为物业品牌积累了高端客户群体,提高了平台的用户活跃度,经过企业积极的用户运营,会对物业管理平台产生零边际成本的反馈效应。企业要充分利用好平台的优质客户流量,通过对第三方商户流水收取服务费、广告投放、社区金融等方式扩展盈利空间。其中,商户履约金、用户预存余额、平台中转资金等企业流动资产运营尤为关键。伴随着企业业务版图扩张,相关增值服务带来的收益比重逐步加大,行业对基础物业服务费用收缴的依赖程度呈现弱化趋势。

3.3 基于SOLOMO的物业服务平台构建

互联网思维与传统物业管理行业融合,通过整合社区内外资源,构建移动互联物业服务平台,将引导行业向线上线下相结合的新型渠道模式转变,商家实现对目标客户群以家庭为单位的精准定位,满足人们对平台的社交化、本地化、移动化需求。

3.3.1“互联网+”下的SOLOMO理论

美国著名风投公司合伙人约翰·杜尔于2011年2月首次提出了SOLOMO(Social,Local,Mobile)概念,即社交化、本地化、移动化三个要素的整合。SOLOMO模型指出,基于移动互联客户端和LBS定位服务的广泛应用,细分区域内具有共同需求的人群,为其提供精准的本地化产品服务和紧密的社会化沟通交流,从而现线上线下资源的有效整合。SOLOMO是“互联网+”时代极具商业价值的发展理念,其内涵与思维,可为移动互联物业平台的构建提供战略指导。

社交化,是指互联网技术提升了人们沟通交流的效率,通过简短的文字视频内容构建快捷社交的场景,接收信息反馈与表达情感需求,从而精准细分有相同特质的群体,丰富用户的社交圈。微博、绿洲、小红书等互联网产品均是社交化属性的产物。本地化,是将虚拟的互联网场景与人们真实生活的地理位置相结合,使线上消费与线下服务紧密相连。移动化,是随着4G通讯网络技术和智能手机移动端的普及与应用,信息传递互通十分高效与便捷,为互联网与传统产业的融合奠定了技术基础。阿里巴巴基于互联网与大数据分析,打造了淘宝和天猫两个移动端购物平台,并将天猫超市内嵌在平台中,大力推进本地化的短距离产品配送。同时通过支付宝的口令红包、蚂蚁森林、集五福等营销活动,利用支付手段的圈层化社交属性,完成产品的运营与推广。

3.3.2 SOLOMO功能要求

首先,在智能手机终端的基础上搭建移动互联物业服务平台。平台可利用大数据精准解析用户的消费特质及行为习惯,用户在平台上随时随地反馈服务需求和接收社区物业信息,服务订单得全流程均实现线上可视化,非常高效便捷。

其次,在LBS定位服务及身份安全认证的基础上推送社区O2O产品及服务信息。当前第三方电子商务巨头提供的标准化产品及服务,不一定能满足用户的高品质本地消费需求。物业管理企业拥有高端用户群及本土供应商的资源优势,在产品生鲜度及服务时效性等方面,供应商与用户的需求匹配程度较高。通过线上交易与线下优质体验结合,本地化的社区O2O交易频率及达成度高,用户对物业及第三方本地供应商满意度持续增长。

最后,在“智慧社区”建设的基础上积极搭建社区社交场景。通过网络信息资源共享平台的组建,推动社区居民间的多边互动,积极举办符合住户需求的各类社区活动,增强居民参与社区事务的热情以及对社区的共同归属感,尤其是正在工作的年轻群体和精英群体。从而将抽象化的线上平台关联,转变成以现实中邻里间紧密沟通为桥梁,以积极参与社区建设与互动为主要内容的线下社群连接。

3.3.3 基于SOLOMO的物业服务构建

基于社交网络,社交网络可以有效连接物业服务体系中的参与者。用户在平台表达需求,供应商供给相应的产品及服务,运营商提供技术支持并开展各类运营活动。通过社交网络的搭建,用户进行充分的信息互动与分享,体系中的各组分均可得到汇集的信息反馈。SOLOMO模型具有很强的社交功能,因此可以通过建立相应模块,实现信息流的双向传导,客户可以在互联网信息及社交圈用户体验的基础上了解相关产品信息,企业可以高效的通过大数据收集反馈,迅速进行产品调整升级。

基于位置,LBS定位服务使平台的使用者可随时随地享有服务,SOLOMO模型的应用不再受时间与位置的限制。定位可以准确得知用户现处位置以及周边环境,通过对过往的生活路径及消费信息的大数据分析,挖掘出用户的需求及喜好,实现对用户的精准周期推送,从而提升用户体验与提供商效益。同时,可基于位置信息开展店铺签到、赠送优惠券、商品广告等营销活动,进一步提升平台用户活跃度。

基于移动网络,体系中的所有场景均需要移动运营商的通信及网络接入服务的技术支持。SOLOMO移动物业服务平台是以互联网技术为基础,整合支付服务机构和产品服务提供商等第三方资源,实现精准化地满足用户的需求,用户可借助平台与其他购买者交流分享产品服务体验。通过移动网络的大范围普及与运用,体系中的组成模块汇集在同一平台,充分发挥规模效益,实现跨行业的利益共享与零边际成本的规模扩张。由此,基于SOLOMO的“互联网+”物业服务平台的架构基本完成(见图3-2)。

“互联网+”背景下的物业管理创新研究

图3-2 基于SOLOMO的互联网+物业服务架

4万科物业“睿服务”体系案例分析

4.1万科物业基本状况

万科物业是在1990由万科房地产开发设立的。万科致力于给业主提供良好的物业服务体验,为了保留不动产价值及所有者附加值,公司在整个置业生命周期内为其所有者提供标准化的基础及特色服务。经过30年载的发展,万科物业成为中国物业服务百强企业榜首。截止2019年12月底,当前中国99个大中城市均有万科物业布局,其参与了3258个服务项目,为520万户家庭提供服务,管理资产突破9.1万亿元。商业组织覆盖了六大活动领域:开发商前介服务、商企物业服务、住宅物业服务、社区资产服务、智能科技服务和社区生活服务。根据万科集团年报披露的信息,万科物业2018年营业收达到97.96亿元,同比上年增长32.95%。

4.2B万科物业管理服务体系——睿服务3.0

随着“互联网+”时代的飞速发展,“智慧社区”建设探索的不断深入,万科仍处在改革物管行业服务管理模式的最前沿。万科服务体系第三代于2016年9月推出,正式宣告了物、人、财之间完全连接时代的到来,参与构建科技化、智慧化、专业知识、高效能的智能社区生态圈。

万科以“信托”(Trusteeship)、“智能”(Intelligence)“易化”(Facilitation)三要素为导向构建了FIT模型(见图4-1),整合基于高新技术的睿平台、以特色管家服务为主要元素的服务中心以及具有业务合作伙伴系统机制的管理中心,利用信息技术与大数据集成区域内各项资源以及改变过往的物管模式,帮助业主实现不动产的保值增值,提升企业的物业“平方级”效率。在“信任、共生、安心、参与”企业文化体系的指导下,在互联网大架构的基础上,万科物业将积累了将近三十年载运转流程和体系以及要素“数字化”,行业领先的高科技物业服务已成为万科物业在人们脑海中的新记忆点。

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图4-1 睿服务体系FIT模型

4.2.1 睿平台

睿平台是万科物业基于移动互联信息技术构建的数据化运营平台,是睿服务体系中最关键的载体。睿平台从客户、员工、设备实施、业委会与发展商四类不同对象着手整合物业服务,由万科业主专属移动端应用“住这儿”和职工专属移动端应用“助这儿”、新CRM客户关系管理系统、FM设施设备管理系统、营帐系统、EBA设备远程监控和运营管理系统、以及战图系统等在内的一系列互联网应用系统组成。睿平台将物业管理人员与业主及商户进行关联,并通过上述管理系统进行充分的互动,形成一个人、财、物有机连接的作业闭环(见图4-2)。

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图4-2 睿服务3.0闭环

4.2.2 服务中心

服务中心是万科物业的客服体系,由具有较强综合素质的专业物业师即“睿管家”组成物业管理团队,致力于通过专人专属的“网格管家服务”,高品质地满足客户的个性化定制需求。“网格管家服务”将项目的全部业主划分为多个独立的网格,每一格都会配备专有的从属管家,所有者可在“住哪儿”应用中直接联络专属的管家,管家会为网格内综合业务提供贴心服务。万科物业管家学院制定了标准的能力建设体系,通过轻量化线上学习、资深专家授认证授勋等环节,确保其具备全方位的专业知识和能力。并通过“网格管家-大管家-睿管家”的分级认证体系持续为睿服务体系赋能,打造最佳的物业服务体验。

4.2.3 管理中心

管理中心实质上是以合伙人机制为核心建立的管理体系,是万科物业在互联网思维下精简组织架构,实行扁平化管理,减少管理中心内部的沟通壁垒和加强与服务中心的业务联动的大变革。管理人员必须首先支付一定数量的“风险押金”,当其所在地区的物业管理中心收入超过预期时,合伙人可与公司共享收益分红;如果回报低于事前计划,则以“风险押金”的额度与公司共同分担风险。这充分提升了员工改善物业服务质量和社区居民满意度的兴趣,岗位工作内容不再局限于单个项目的职责,而注重整个物业管理中心的各项工作事务的提升,员工可以清晰感知到团队中的每一个人都是项目的参与者与推动者。

4.3万科物业社区管理模式分析

4.3.1大数据集成式服务

大数据的收集是万科物业领先同行的一个重大探索,睿平台为每个业主建立相应的数据库,准确细致地收集其日常生活信息,尤其是业主的“个性化”信息,例如住户的兴趣爱好、车的品牌、宠物所属的品种等,进而全方位了解业主的需求,通过“睿管家”定向开展各类私人定制化服务。体验经济的到来催生了“私人定制”业务的兴起,而移动互联平台和大数据的广泛应用为其提供了无限的可能。万科的“智慧社区建设”始终对业主的需求变化保持着敏锐的察觉度,通过大数据集成服务丰富业主的“个性化”居住体验,真正做到了贴近人心的好物业。

4.3.2交互式人性化管理

万科物业通过管家服务保障了业主综合服务需求,从物业交互式双向管理角度来说,也通过移动互联信息平台实现了对员工的线上化管理。睿服务体系针对员工管理制定了“财富值”和“经验值”双重标准,经验值是来自于业主在移动端软件上对员工所提供服务进行满意度评价,财富值即为其维修、巡检、临时公共报事等服务工时,这两个值均与员工的薪资直接挂钩。睿服务通过平台管控系统指标来量化员工的工作表现,对员工的管理实现了科学客观与公开合理,最大程度地盘活了员工的工作荣誉感事业心。同时也形成了物业服务与业主间的双向良性互动,透明的互动过程提升了业主参与社区公共事务管理的的积极性,营造了良好的物业管理氛围。

4.3.3智慧社区生态化建设

万科物业的服务理念是“安心、参与、信任、共生”,其中的共生强调的是社区居民与生活环境和谐共生、社区内各种资源整合共生、社群与社会的共生[2]。2016年9月,万科物业正式启动“友好邻里计划”,业主对其中的产品或服务进行消费,同时应用中该板块的供应商向社区硬件更新及文化建设计划捐献一定比例资金,而项目主体自身应诺不从中抽成。该计划成功地实现了社区的生态化自循环,灵活整合利用社区内外资源,最大程度地服务于智慧社区建设和维护,帮助业主实现资产的保值增值。万科为商户创建了一个自由外放的载体,以促进形成平等、高水平、公开的业务共享共生业态环境,与不同类型主体共同分享物管升级带来的红利是万科不变的诉求。万科三十年间在物业领域精准式前行历程,使其对自身物业公司的定位有着清晰坚定的认知,在社区业态中致力于让社区交易的付款者,在生意中获得更多的收益。万科在探寻一条遍布和谐共生景象、能为物业生态圈内各类参与主体创造幸福感知的道路。

4.4 “互联网+物业管理推进面临的不利因素

4.4.1城市发展水平差异

不同物业项目分布在中国众多大中城市,不同城市的经济发展进程与发展特点存在显著差异,这直接影响物企推进智慧社区建设的进程与策略。深圳是城镇化率100%的中国经济特区,也是万科物业“睿服务”的起点,在其推行过程中业主欣然接受并完全适应这种智能物业服务模式,这与深圳的城市发展水平、新事物的吸收兼容效应息息相关。而地理位置相对内敛及城市发展进程较为迟缓的区域,推进智慧物业的进程常常也会相对缓慢,甚至部分居民不愿为高品质物业服务买单。因此物业管理企业在落地物业服务时需要因地制宜,结合城市发展特点推进智慧社区建设,切实提供给居民所需的物业服务体验。

4.4.2 业主人员构成差异

受人口老龄化与城市化进程加速的影响,即使互联网与智能手机已在国内普及,依旧存在部分年龄较大、受教育程度低的社区人群不会使用。同时由于各种网络风险如诈骗、泄露个人信息的存在,部分社区居民会对各类新技术的应用存在天然的抵触情绪,这直接影响了物业服务智能化水平的提升。“互联网+”物管时代在推进管理服务转型升级时,也要关注智能物业平台的普及度,却不可“一刀切”实施无人化管理。

4.4.3 高额物业费用质疑

万科物业在提供业界领先服务的同时,其高额的物业费用也引来部分业主的质疑。国内业主缺乏对高品质物业服务产品的消费意识,普遍认为其均为房产的配套服务,物业服务的便捷性不应以高昂的物业费为代价。甚至有部分业主由于自己的主观因素未能充分使用和感受智能服务的高效性,质疑物业费与物业服务之间的不对等,这均为智慧社区建设的不利因素。万科应继续提升“友邻计划”等项目,让社区生意的支付者,在生意中获得更多的收益,填补业主的缺失感。

5、结论与建议

5.1结论

受城市化水平不断提高的影响,我国物业管理行业整体规模持续增长,物业服务需求旺盛,但受地域限制行业集中度依旧偏低。当前的市场实践中,依旧存在着成本逐年上升、运营欠缺标准、信息化程度低等一系列难题,其根源在于居民日新月异的个性化生活服务需求与低效单一的物业服务供给间的矛盾,在“互联网+”时代,物业管理行业需要进行重构与现代化革新。当前大物管与移动互联信息技术的横纵向集成,物业服务线上化、社区生活圈、社区金融等“互联网+物业管理”新场景将大量涌现。

“互联网+”物业管理模式创新,应从产品、管理、运营等方向进行总体设计与开发,如;开展品种多样的增值服务、建设集成式的智慧物业管控系统、推动品牌价值延伸和优质平台输出、搭建精准定位于家庭的社区020场景等。同时基于SOLOMO模型社会化、本地化、移动化的属性,积极构建移动互联物业平台,细分区域内具有共同需求的人群,为其提供精准的本地化产品服务和紧密的社会化沟通交流,实现线上线下资源的有效整合。

万科物业以“睿服务”体系为代表的智慧社区建设探索已取得显著成效,其先行经验已成为同业借鉴参考的重要内容。万科在发展过程始终站在业主的角度,致力于打造贴近人心的物业体验,在大数据集成式服务、交互式人性化管理、社区生态化建设的助力下,智慧社区建设已成为万科物业的核心竞争力。由以上分析可见,“互联网+”物业成为物业服务公司转型升级发展的必经路径。

5.2建议

移动互联信息技术大幅度跃进,为物管业态的改造与改善带来了充分的机遇空间,通过推进智慧社区的建设重构物业品牌价值。基于全文的分析,对以移动互联技术为依托的现代物业管理模式创新提出以下几点建议:

5.2.1 加强大数据的整合与应用

物业作为社区服务运营商,在用户距离上存在着得天独厚的优势,拥有社区居民不动产、消费明细、缴费记录等众多方面的信息数据。在各类型数据大量产出的年代,社区居民行为数据所挖掘出的种种需求、行为及属性是非常宝贵的运营策略依据,房地产配套服务运作者必须对自身空间内短距离长线大数据加以利用,通过云计算加强数据的开发、整合、分析与运用,通过多渠道的数据运营提升经营业绩,使“互联网+物业管理”实现生态化闭环发展。

5.2.2 提升基础物业服务水平

物业管理的基础生活服务项目包括保洁、秩序维持、设施维护等,这些是物业管理企业业务的初始模块,也是后期开展各类互联网增值服务的根基所在。企业在创新物业管理模式与推动移动互联技术产品更新迭代时,首先要为不动产所有者提供实用且内容丰富的基本房地产服务,以“服务”理念为核心,利用移动互联物业平台实现“老”服务“新”形式的智慧转变[4]。否则物业管理的创新探索在业主眼中只是盲目跟风,智慧社区建设会逐步失去业主的支持,仅仅成为城市住宅信息化建设的产物。

5.2.3 重视增值服务用户体验

当前物业管理企业通过搭建移动互联平台,将与社区居民日常生活场景进行整合,打造了线上与线下相结合的社区O2O模式,但用户的实际体验效果不佳。物业在开展增值服务时,不能一味追求互联网的规模红利,应对入驻商户的资质和运营实力进行严格整体把控,坚持人本理念,为业主打造良好的用户体验。其次,要对社区居民和实体商户进行充分的有效连接,通过制定第三方商户服务准则等方式,打造平台供应商水平一致的离线服务,用舒适的线下体验进一步提升平台的用户黏性。

5.2.4 推动与三方企业合作

传统物业管理行业存在固化的区域思维,这与“开放、包容、共享”的互联网精神有所差异,因此现代物业管理要积极推进与各业务领域内专业化程度高的企业开展合作,特别是移动互联网企业。对于社区平台中物业稍显逊色的部分,可以通过线上垂直整合国内外电商巨头资源、与互联网龙头企业合作研发升级智能物业平台、引入用户所需产品服务的优质供应商及代理等方式,在高水平合作的基础上,充分实现资源的优化共享及利用。

参考文献

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[3]Reed D,Lansford J. Wi-fi as a commercial service:New technology and

policy implications[J].Telecommunications Policy,2014,38(8-9):827-837.

[4]维克托·迈尔-舍恩伯格.大数据时代——生活、工作与思维的大变革[M].浙

江人民出版社,2013.

[5]刘涛.“互联网+”背景下物业管理的问题研究[J].时代融,2017(12):284+298.

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参考文献的著录均应符合国家有关标准(按GB7714-2005 《文后参考文献著录规则执行)。

“互联网+”背景下的物业管理创新研究

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