支行人员绩效管理方案再设计

我国金融市场中,大量外资银行的涌入,使得商业银行竞争已处于白热化阶段,各大商业银行不仅与国内银行竞争,还要面对外资银行的挑战,Q支行正处在从农村信用社向股份制商业银行转型初期阶段,需要摒弃吃大锅饭思想,完善绩效管理体系,激发员工干事创业的积

  第一章导论

  1.1选题背景及研究意义

  1.1.1选题背景
  我国市场经济在国家不断开放的环境下发生了剧烈变化,大量的外资银行涌入我国金融市场,对我国的商业银行产生了很大的冲击和影响,市场竞争越来越激烈,层次也越来越深化,与此同时互联网金融的发展以及利率市场化的推进使得以传统存贷利差为主营业务的商业银行面临改革,Q支行正处在从农村信用社向股份制商业银行转型初期阶段,也逐步从传统存贷款为中心到营销和客户服务为中心导向的转变。
  目前来说,随着商业银行推出的金融产品越来越相似,各银行间不仅仅是存在金融产品和存储业的竞争,更多的是转变为人才的竞争,人才储备战略是当今各银行和社会普遍存在的竞争目标,是能促进银行能否长久生存乃至快速有效发展的制约因素。
  企业能有效精准的管理员工离不开人力资源管理,能否在银行内部的员工之间实现公平公正取决于人力资源制定合理有效的绩效管理制度。而合理的制度体现在,银行是否能对工作突出者有具体的奖励机制,包括职位的升迁或者薪资等方面的酬劳,也就是说,银行在体现公平公正公开的基础上,能准确定位员工的工作,合理评价其工作量与贡献。到目前为止,许多银行实际上并没有完善的绩效考核体系,使得员工没有有效的工作努力途径,在一定程度上导致员工的不满,引起员工工作懈怠,从而导致员工工作积极性不高、工作效率低等情况出现。因此,在此基础上,针对各个银行的实际情况,建立与银行长期发展目标相符的绩效考核体系,能更有效的确保银行的发展和利益。
  近几年,Q支行不断加强绩效考核机制建设,及时调整评价指标,但由于外部经济形势和内部监管要求的不断变化,特别是市场利率改革的不断推进,仅仅依赖存贷利差等传统业务维系效益举步维艰,转型初期重在转思维。Q银行正处于从农村信用社到农村商业银行的转型初期,相比其他专业银行,在金融产品和服务等方面,存在一定的劣势。Q支行作为Q银行的分支机构,所属辖内区域已有13家专业银行与之竞争,加上近年来辖区内政府拆迁项目增多,拆迁分配不断,如何能在这竞争中脱颖而出,迅速抢占市场份额,提高银行竞争力,建立健全该银行员工绩效考核制度是迫在眉睫的,同时将对银行发展不利的内部因素减到最小,为银行的长久发展保驾护航。
  然而,Q支行存在绩效管理制度的不合理以及管理人员对绩效管理制度的不关心,导致工作人员对工作的热情不够,工作效率不高,存在辖区内今年拆迁情况很好,但是客户留存率不高,客户服务评价不高的现象。因此要提高Q支行的绩效管理水平,建立健全公平合理的绩效考核标准和管理制度,是目前Q支行所必须解决的难题。
  1.1.2研究意义
  随着我国经济增长速度放缓、供给侧结构的进一步调整、新兴互联网技术的融入和市场利率的改革推进,对商业银行的发展提出了更深层次的考验。在此背景下建立既能提高员工工作积极性、又能服务顾客的绩效考核制度是商业银行的重大难题,商业银行必须能清楚的认识到目前内部在考核制度方面的问题,从而科学有效的建立公平公正的绩效考核制度并加以完善,能快速的促进银行业务发展。
  一方面,构建科学合理的绩效管理制度是商业银行长期生存的内在要求。
  绩效管理制度是企业发展的重要环节,是确保进一步推进企业发展的基石,能正确引导企业的发展方向,银行能否有序实现其战略目标也要取决于建立科学公正的绩效评价制度[2]。绩效管理办法是能有效的激励员工,提高员工工作积极性,对业务能力强的员工有一定的奖励,同时约束员工的不规范行为,刺激支行员工尽全力完成目标,将更多更好的资源倾向性的分配给业绩好的支行或员工。因此,商业银行的绩效管理需要满足机构和员工共同的价值取向,经营单位严格遵守金融法律,不触碰法律红线,并严格执行监管规定,确保能更详细、全面的评价支行的经营管理的过程和成果,提升银行的工作效率,努力完成业绩总目标,促进银行健康、持续不断的发展。然而,我国的商业银行绩效管理仍存在许多问题,随着金融业的迅速发展,商业银行的绩效管理仅停留在理论上,并没有实际深入使用,绩效管理水平的滞后性缺点严重体现,最终存在员工管理水平和工作效率低,客户满意度低的情况,大大降低了我国商业银行的综合竞争力。人力资源管理的关键部分就是绩效管理,能充分激励员工的工作热情,激发企业的活力,从而提高企业绩效管理水平,同时优化人力资源管理制度,特别是绩效管理制度的重视和完善,还要重点改进银行经营模式、简化工作流程、增强服务意识、改变发展观念,对我国银行的综合竞争力的提高和健康长效发展有者至关重要的作用。
  另一方面,构建合理科学的绩效管理制度也是监管部门的潜在要求。
  为了加强商业银行经营过程中行为的规范,中国银行业监委会在2000年颁发了有关商业银行考核评价标准办法等一系列有关文件,促进和加强各银行对其内部绩效管理的重视,并得到各大银行的纷纷响应,重新审视其内部评价体系并加以改进,优化评价体系、简短业务流程、更好的服务客户,同时借鉴国外先进管理知识和经验,综合分析自身情况,并对建立健全高效、全面的绩效管理体系等方面进行深入探索。

  1.2研究思路及研究方法

  1.2.1研究思路
  本文研究主要依照以下方法,回顾和考察历来关于绩效管理理论的研究成果,以Q支行为案例分析其绩效管理存在问题并提出再设计方案,将研究内容分为6大部分,具体如下:
  第一章绪论
  主要阐述本文研究的背景及意义,论文研究的对象和方法以及论文研究思路及内容。
  第二章绩效管理理论与文献综述
  本章首先明确绩效管理概念、体系和管理方法等部分内容;其次,对国内外关于银行人员绩效管理文献综述后,进行对比分析。
  第三章Q支行人员绩效管理现状分析
  本章首先对该支行发展背景进行了回顾,介绍Q支行的发展概况、组织结构、人力资源概况等。借用上一章节所阐述的绩效管理理论及问卷调查对Q支行人员绩效管理体系现状进行较全面的、客观的评价,并分析该支行现有绩效管理存在的问题及原因。
  第四章Q支行人员绩效管理体系再设计方案内容
  本章为本论文的重点部分,通过对Q支行绩效管理体系存在问题的分析,以问题为导向,借助平衡计分卡考核工具,对该支行绩效管理指标体系进行构建,从而形成全新的绩效管理体系。
  第五章Q支行绩效管理体系实施的保障
  一步步的推进银行业绩目标的实现,是绩效管理制度推行的目的,而如何保证有效的实施管理体系是重要内容。本章重点说明Q支行在实施新的绩效管理体系的过程中应准备重点实施的保障和具体推进措施,包括领导的重视、监督部门的建立、信息技术支持、企业文化建设等方面。
  第六章结论
  1.2.2研究方法
  本文对商业银行绩效管理体系的研究,主要运用了传统的文献研究法、访谈法并辅以问卷调查法。
  (1)文献研究法:是在大量阅读国内外文献的基础上,通过对文献进行整理、分析,了解国内外学者对企业、银行等在绩效管理方面的研究理论,并掌握其发展程度及发展方向,总结国内外银行在绩效管理方面所取得的成果和具体的实践经验,分析不同商业银行绩效管理体系下的得与失,形成对绩效管理的科学认知,以此归纳我国绩效管理方面存在的问题,为Q支行绩效管理问题的研究上提供理论和实际案例的支持。
  (2)问卷调查法:为了解Q支行对绩效管理现状的态度,通过问卷调查,以Q支行员工作为问卷调查对象,获取相关资料和数据。以问卷调查的方式获取Q支行管理层和员工以及专家对设置关键指标的意见和建议,然后采用层次分析法计算选取的绩效考核指标的重要性,以此来确定各指标在平衡计分卡中的所占的权重。
  (3)访谈法:通过采访Q支行员工对本行实施的绩效管理办法的认知和意见,在此基础上重新设计和完善绩效考核制度。

  1.3本文框架结构

  本论文框架结构如图1.1所示。
支行人员绩效管理方案再设计

  1.4本文特色和创新点

  随着商业银行外部环境的不断变化以及自身发的的需要,原有的过度依赖财务指标的绩效管理体系已经逐渐显露出问题,为了能更好的满足企业战略发展的需求,引入一套高效完善的绩效管理体系对商业银行来说非常重要。本文的创新之处是归纳总结前人对平衡计分卡相关理论和实践,根据Q支行的实际情况,从平衡计分卡的四个维度对Q支行进行绩效管理方案再设计,以期提高绩效管理水平,进一步加强Q支行核心竞争力。

  第二章绩效管理理论与文献综述

  2.1绩效管理相关概念与理论

  2.1.1绩效管理相关概念
  何为绩效?冯丽霞等[3]学者认为,企业绩效的含义广泛,它包括一切与既定目标有关的行为。而常用的对绩效的普遍认知是工作下效率和效果的综合,员工组成群体、群体组成组织,以不同层次为工作主体的活动就形成该层次的绩效。换句话说,绩效就是组织对不同层次的主体的期望,各主体实现其发展目标且能被组织作为评价的行为及其产生的结果。也就是说,绩效的主体可以是被认可的组织、群体或个人,它们之间是分层次的,也是相辅相成的。
  什么是绩效考核?也叫绩效考评、评价或评估。是一种有系统、具体的实施标准和科学的考核手段,定期的评价员工的工作成效,有效的考察员工在岗位的履职情况和目标的达成情况,从而确定员工的绩效标准的管理方法。一系列制度化和科学的方法数字化的表现出员工的整体能力,能更有效的为人力资源管理中人员的调配、升迁与培训提供参考,其评价结果能及时提醒企业修改考核标准和奖励制度,能最大程度的提高企业内部的良性竞争和提高员工工作积极性和业务水平,激发员工的工作热情,提高经营管理水平和综合竞争力,在传导落实经营战略导向、准确度量判断经营业绩、激励促进战略目标落地等方面发挥重要意义[4]。
  什么是绩效管理?我们可以从“绩效”和“管理”来理解。从管理学角度来讲,绩效是组织在一段时间内为达到既定目标,投入一定的资源而取得的所有活动成果的总和,就是人们常见的组织绩效和个人绩效。由法国著名管理学家亨利·法约尔提出,管理是一种由计划、指挥、组织、控制和协调等要素组成的,是人类特有的活动过程[5]。综合来讲,绩效管理就是为达到某种发展目标,科学地对组织内的个体、群体等特定阶层的工作贡献、成果以及综合素质和行为等方面的综合评价,提高员工工作积极性和整体素质,组织流程的优化,推动组织能更好更快的达成目标。这个过程的有序、合理开展对企业的发展起着巨大的促进和指导作用。就像米歇尔·阿姆斯特朗所说的,绩效管理对不同的组织有不同的概念,是企业在经营管理过程中所坚守的信念和理论支撑,是由多种管理技术互相融合的管理措施,是极具自我特点的,在实际操控中是与众不同的。
  2.1.2绩效管理体系的构成
  图2-1表示绩效管理的流程图,它是一个具有循环作用且长久持续的过程,是一个动态变化的过程,如图所示,循环过程大概分为四个阶段,分别是:紧紧围绕战略目标制定的绩效计划阶段,具体的绩效实施阶段,对绩效进行评价阶段,和针对绩效评价结果形成绩效反馈阶段。
  每个阶段有其不同的作用和目标。
  (1)首先是第一个阶段,绩效管理阶段,是进行绩效管理的开始,是企业在制定了总的战略目标后,将目标具体化,在绩效周期内,企业管理层和部分员工根据绩效目标,明确工作内容,和工作应该到的程度,达成的共同的协议和过程就叫绩效计划。该计划是先从组织的管理层进行确定,然后逐层分解,分成若干短期工作目标,并明确到每级管理部门和人员。
  (2)绩效实施阶段。绩效实施阶段是绩效管理的第二个阶段。在绩效实施过程中,管理者要积极督导员工按照绩效计划开展工作,同时要和员工保持沟通的持续性,做好有效的监督工作,对违规违法行为及时组织和惩治,及时修正绩效方案实施过程中的问题,保障绩效目标能更好地完成。由于在绩效计划的实施过程中,实施质量的高低直接关系到目标考核结果的准确性和公平性,所以在实施过程中应不间断的加深员工对绩效考核的重视,避免造成绩效考核体系的失败。
  (3)第三个阶段是绩效评价阶段,也叫绩效考核。主要包括两个层面,一方面是对个人的评价,根据评价标准,将被评价的员工的工作业绩、客户满意度、岗位职责的履行程度等进行评价,其中,领导的评价、同事的评价和自我评价都是绩效评价的内容,根据已设置的评分标准进行评价,从评价报告可以清楚的判断出员工的工作能力和是否达到规定的绩效目标,体现出个人的业务能力;另一个是对组织的评价,就是在组织内部员工合作的基础上,判断组织是否达到既定目标,体现出组织的整体工作能力。绩效管理则根据对考核周期的要求不同,分为每月一次的月度考核,每季度一次的季度考核,每半年一次的半年考核和每年一次的年度考核。
  (4)最后一个阶段是绩效反馈阶段,是整个考核过程中最为重要的阶段。是考核者通过分析绩效考核结果,与员工进行面谈,在肯定成绩的同时,找出问题和不足加以改进。一方面既能了解考核周期内各员工绩效目标的完成情况,能及时肯定业绩优秀的员工,了解各员工的工作能力和特性,及时解决员工的困难;另一方面也能让管理者对现行绩效制度的不合理之处加以了解总结,通过领导员工共同探讨,提出对完善现行制度的有效方法,提升对绩效管理制度的参与感,增加管理制度的合理性和科学性,从而促进企业和员工的共同发展。
  2.1.3绩效管理实施的方法
  就目前而言,进行绩效管理过程中主要采用的办法有:目标管理法、关键绩效指标法、360度评价反馈法和平衡计分卡法。
  目标管理法,简称MBO,诞生于上世纪50年代,是由著名管理学家美国籍学者德鲁克提出,是一个适用于企业管理人员进行员工管理的方法,又被称为管理中的管理,在美国本土得到极其广泛的运用[6]。目标管理法是以目标为导向,以人为中心,以结果标准,即管理者根据当前所处的形势和需要,充分考虑外在环境的前提下,通过制定一段时间的组织目标,并将目标层层落实,形成一个目标体系,审查各级经营成果是否达到制定的目标,严格遵循奖励、惩罚标准的过程。目标管理重点是激发员工对自身价值的追求和自我严格管理,让不同岗位的员工能在管理办法上根据自身岗位的性质来有目标的提升自己的能力,在绩效周期内能按时完成绩效目标,更偏向于提高员工的参与感,有足够的员工亲和力,能激发员工为企业尽心尽力工作的热情,从而实现企业管理目标[7]。目标管理过程中主要有两个关键因素,一是明确目标,权责分明,目标是可以具体量化的,且制定过程中全员参与,责权划分明确;二是将管理结果及时反馈,将有助于管理计划的完善,和将具体的工作进度和情况反馈给相关部门,保证目标管理的效果。尽管目标管理法在政府、高校等单位企业应用较广,但只能作为工作考核,不能影响计划完成。目标管理的流程为图2-2,可以分为四个过程,第一步是建立工作计划表,然后是明确企业的绩效衡量标准;三是在企业内部实施绩效评价;四是进行检查调整。
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  关键绩效指标法,简称KPI,其主要是将企业的经营目标进行拆分,同时运用目标管理和帕累托定律分析企业成功的关键目标,在此基础上,分析确定出企业、部门和个人成功的有效指标。其核心是通过企业绩效占比80%和确定20%的关键指标来保证,抓住与企业工作效率提高有关的指标,提出能具体体现员工工作效率和水平的少数内容来确定主要矛盾,与其他评价方式大为不同,该方法具有明显的优势,重点评价与企业战略目标最关键的20%,其大大降低了评价难度和时间,不仅减少了对员工的管理,还提高绩效管理的水平,降低了企业对绩效评价的投资,在此基础上进一步增强企业的竞争力[8]。科学合理的绩效评价体系是确保企业能长久发展的基础,是员工能积极工作的前提,也是实现企业和员工共同发展的保障,因此,绩效体系应该在实现企业战略目标的基础上,逐层分解下放到各个部门和个人,使员工绩效目标和组织长久战略目标相一致,相辅相成,共同实现员工和企业的长足发展。
  360度评价反馈法(360Deg:eeFeedback)。又被称之为全方位反馈或多来源反馈,是基于心理测量学中的真分数理论而来的,它打破了单一来源考核,也就是传统的由被考核者的上级主管对其进行评价占主导地位的局面,通过包括被考核者在内的多方位人员,如上级、同事、下属、客户等对被考核者进行评价,来获取评价结果如图2-3。由于360度评价反馈法的全方位,相比单一来源评价,具有较高的信度和效度,也容易被被考核者接受,设置较多的考核标准,通过一系列的测试,帮助员工从各个方面了解自身的价值,工作的能力和对客户的服务态度等,并在此基础上有目的的进行改进,从而提升业务能力,提升绩效水平。但不得不指出的是,由于其评价法只能定性的分析员工的工作能力等,因此在实际运用中也要配合其他方法一起使用。
  BSC,即BalanceSco:eCa:d,译为平衡计分卡法,从提出至今已有十多年的历史。平衡计分卡法的发展历史大致可以分为三个阶段,即:概念提出、深入研究及推广与使用。1987年,ADI(全称为:AnalogDevice企业)的高管们意识到企业战略方针的制定固然重要,但不能只关注与战略方针的制定而忽略了战略实施的过程与所带来的实际效果,所以在日常的工作与管理中应该紧密结合战略方针,严抓实施过程,从而确保战略的顺利进行。为更好的推行战略方针,ADI对其相关的利益相关者进行了归类与整理,确定了五类重要利益相关者,分别是员工、客户、社区、股东及供应商。因此,从企业价值观与发展目标的角度出发,对以上重要利益相关者分别设定了不同的战略目标与战略重点。1987-1989年即是平衡计分卡法的概念提出时期,ADI在管理上大胆前卫的转变造就了平衡计分卡的诞生。1990-1993是平衡计分卡法的深入研究阶段,哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰教授在看过ADI的平衡计分卡之后对其产生了浓厚的兴趣并肯定了平衡计分卡的研究意义,在与复兴全球战略集团总裁大卫.P.诺顿进行探讨后,二人开始了深入系统的理论研究。他们以惠普、通用电气企业等12家著名企业为试点,深入内部进行了一年多的理论研究,最终制定出了平衡计分卡。1992年,他们发表了首篇有关平衡计分卡的文章,被公开刊载在《哈佛商业评论》上。时隔一年,在同家期刊上他们发表了论文《在实践中运用平衡计分卡》。1996年,他们出版了《平衡计分卡——化战略为行动》,是关于平衡计分卡的第一本专著,也是这一概念理论确立的历史象征。同年,他们第三次在《哈佛商业评论》上再次发表论文,强调了平衡计分卡对于企业战略的重要意义,阐述了其有利于企业战略的实现,是对管理者有利的管理办法,同时也明晰了运用平衡计分卡进行战略管理时的大体框架。虽然他们对平衡计分卡这一理念进行了不断地深入研究,但是这一理论并不是一尘不变的,该理论体系应当随着时代的发展与实践的运行而不断地完善与发展。平衡计分卡续集——《战略中心型组织》和《战略地图——化无形资产为有形成果》由哈佛商学院出版社在2000年与2004年刊印,这三部著作的侧重点大不相同,目前已被翻译为数十种文字在全世界推广发行。截至到目前为止,平衡计分卡已经成为了一个完整、缜密的知识理论体系,成为了衡量企业战略方针与调整企业管理体系的重要方法。从1994年至今,平衡计分卡得到了不断地推广与使用,这是平衡计分卡的第三个历史阶段。即便是今天,它也依旧是世界范围内最广泛流行、最受企业管理层喜爱的管理方式之一。在对《财富》杂志上列出的世界1000企业进行调查研究后,美国GartnerGroup发现这些企业有从萌芽到相关理论的研究再到广泛的运用实践,经历了三个阶段。第三个阶段体现出了平衡计分卡对于企业管理的全面性以及企业绩效的有效评价期待了巨大的作用,这一阶段是从企业战略的角度出发,通过对企业拥有的客户、企业财务状况、企业内部工作流程与企业与员工的学习和发展等方面进行分析,探讨以上因素对于企业绩效指标的影响。平衡计分卡是从企业的战略目标出发,通过四个维度的支撑,来达到实现的目标的目的如图2-4。不同的维度对于企业的影响是不同的,例如:企业获利与其赖以生存的核心是企业的财务维度;企业若想得到长期稳定的发展则离不开良好的客户关系与稳定的顾客群体,即客户维度;企业日常工作的操作规范与内部工作效率的不断提高离不开内部流程维度;为确保企业与员工的自我完善与快速成长则离不开学习与成长维度。不得不说,平衡计分卡推动了企业战略目标的实施与发展,确保了企业能够长期可持续发展,它有别于传统的绩效考核机制,不再把短期内的财务指标当作主要参考因素,避免了企业管理者为了短期利益而做出的错误决策,通过四个思维标准对企业战略进行考核与评价,使企业更具长远的发展眼光。BSC设计不是随机排列组合而来的,而是四个维度相互交织、相辅相成的过程,它从企业股东、员工以及顾客的切实利益出发,实现了企业各要素间的平衡,其目的是建立健全的企业绩效管理制度,确保企业的战略实施【9】。
  如图2-5,平衡计分卡的具体操作可以分为五个步骤:第一步是结合企业自身情况,从战略任务与企业愿景的角度出发,制定出企业的战略地图,第二步是大力调动企业员工的积极性,使企业上下达成共识,为达成企业战略目标共同努力,第三步是对战略目标进行逐级分解,量化考核指标,第四步是考核指标的实施,第五步是调整考核指标。
支行人员绩效管理方案再设计
  2.1.4各种评价方法比较
  目标管理法在很多企业应用较广,通过制定目标,完成目标,对照检查让大家非常明晰工作目标,提高工作效率,但是过分强调了短期目标,因为长期目标的实现需要一个漫长的过程,中途存在很多不确定性,因此在中途无法轻易评判目标实施的好与坏,短期目标因其周期短、能够快速看到效果,而被很多管理者当作了考核的标准。银行各部门在日常工作中也容易出现这类问题,往往过于重视短期目标的达成而忽略了企业的长期目标,不利于企业的长期可持续发展。与此同时,银行在绩效划分方面也存在问题,因为银行的业务目标是以一个区域为整体,业绩目标的达成是员工共同努力的结果,难以对各部门间的业绩进行划分与评判,因此银行对绩效管理目标的设定与划分存在困难。KPI的优点在于它可以实现银行与员工的共赢,能够使员工的绩效成绩与银行的业绩目标达成一致,鞭策员工的个人业绩目标朝着银行总的业绩目标前进。但KPI也存在弊端,KPI采用的是定量化指标,难以评判员工的个人业绩行为是否会对银行总的业绩目标造成积极影响,因此单一的使用KPI指标不利于银行各部门的发展,容易使银行绩效考核出现偏差,因此需要与其他专业的方法相结合,以此对各种不确定因素进行评判与考核。360度评价法优点主要是员工参与度高,但是精力投入过大且会因为主观因素而影响公正性。
  综上所述,平衡计分卡是能够将企业战略目标与企业发展夙愿有机结合的一种管理手段,有别于传统的财务指标考核与短期目标考核,能够将银行的战略目标得到最大化且长远地发展。它能够让银行平衡财务管理与非财务管理,实现短期目标考核与长期发展目标的有机结合、相辅相成,是适合银行全面管理与发展的有效办法。平衡计分卡重点关注的不是战略实施的结果,而是企业战略的实施过程,对于银行来说,平衡计分卡以可持续发展的长远目标出发,将漫长的过程分解为一个个短期可实现的目标,在注重长期目标的同时紧抓短期目标的实施效果,通过企业的四个维度对银行系统进行管理干预,将年度计划以长久战略规划完美结合,从而达到银行与员工个人的发展目标【10】。

  2.2国内外文献综述

  2.2.1国内绩效管理文献综述
  张国良,杨力(2011)在EVA和RAROC的基础上提出了新的绩效管理模式,认为传统的绩效管理模式对于时后盈利指标的计算过于偏重,从而忽略了对事前的预测和事中的控制。绩效管理模式要能反映事前预测和事中控制,就必须要建立科学的预算管理和细化盈利分析方法[11]。
  陈玉娇等(2012)提出了以KPI指标为核心内容的绩效管理模式,这种管理模式主要是以数量化的方式对员工的综合表现进行衡量,从而对评判员工能否升迁提供比较公平、合理、客观的数据依据。总之,在商业银行的绩效管理体系中,KPI所占据的地位是非常重要的,所以,在不同发展阶段或不同的银行所选取的KPI的指标可能会存在差异[12]。
  尤文秀等(2016)提出为对企业的经营情况进行较为全面的评价,对平衡计分卡的使用采用了多元化的衡量指标,这样有利于提高绩效管理的有效性、系统性和客观性,并为促进企业的长远发展提供有力的保障[13]。
  吕成功,李星莹(2017)提出通常使用的平衡计分卡四个维度之外,加入风险管理这一维度,因为如果忽略了风险管理对于银行经营的重要性,就会使绩效评价存在偏差,不能真实的体现企业的经营情况,也会不利于企业的长期发展[14]。
  2.2.2国外绩效管理文献综述
  对于商业银行的员工绩效管理问题,国外很早就开始进行研究,在上世纪的三十年代,国外的商业银行就开始对员工的绩效评价制度问题进行研究。
  1、绩效管理以财务指标为核心的商业银行员工绩效管理
  在商业银行的绩效评价管理制度最早开始施行时,银行的管理者通常对银行的经营业绩较为重视,从而采用的绩效管理方法都比较重视对银行资金的流动性和其盈利能力进行考察。相应地,在员工的绩效考核方面主要是量化的相关财务指标为主,比如业务收入、存贷款数量等。这种考核方式使得员工更加专注于实现自身工作的业绩目标,促进员工为实现自己的业绩目标的同时也推动力银行经济的发展,在上世纪的九十年代以前,这种绩效管理方式是最为有效的管理方式。
  2、平衡计分卡与商业银行员工绩效管理相结合
  在二十世纪九十年代,西方学者经过理论分析和实践研究,他们逐渐发现单一的财务指标在绩效管理体系中存在局限性,财务指标仅仅是对银行员工在财务方面工作业绩的考核,并不能对员工有效地对员工进行综合素质的评价,也不能对员工的绩效水平的提高提供更多有用的信息。所以,商业银行甚至是企业界都需要一种更为先进的绩效管理制度,能够对员工在工作过程中的财务指标和其他非财务指标进行全面的考核,对企业的管理水平、员工的业绩水平进行全面准确的评价,并为员工工作绩效水平的提升和企业经营目标的实现提供有用的信息。在这历史背景下,诞生了平衡计分卡。平衡计分卡的概念最先是在1992年诺顿和卡普兰在《平衡计分卡—驱动绩效指标》中提出,然后二人再将平衡计分卡这里方法运用到企业战略目标管理中,在对平衡计分卡的多次使用中发现,将企业的战略目标通过平衡计分卡进行多次拆解,是能够将各岗位上员工的具体工作职责与企业发展的某个战略目标相联系,它不仅仅可以作为企业绩效管理的工具,还能广泛的应用到企业战略管理中[15]。为此,诺顿和卡普兰便对平衡计分卡的功能经过更加深入的研究,分析结果后提出了企业绩效考核标准是企业战略目标,是实现企业长足发展且获得成功的关键因素,并在1993年将该观点发表在文章《在实践中运用平衡计分法》中[16]。二人一直致力于研究企业绩效管理中平衡计分法的运用,在长期的实践和大量实证过程中,在1996年进一步将平衡计分法这一理念与企业、商业银行管理过程中的绩效成果相结合并加以完善,出版的《平衡计分卡:化战略为行动》则详细的阐述了如何利用平衡计分卡的四个方面的维度将商业银行的战略目标进行分解,并将其逐步落实到相关部门和员工的工作中[17]。而诺顿和卡普兰先后出版的四个著作中,都是在利用平衡计分卡的基础上,全面、详细的介绍了北美、欧洲和日本等发达国家在企业和商业银行绩效管理发展过程中的经验,在设置绩效评价标准中具有重要的参考地位。
  3、商业银行员工绩效管理的实证研究
  自21世纪开始,许多学者在对银行员工绩效管理上致力于实例的研究,特别是国外对绩效管理的实践研究理论较为丰富,提出了许多具有参考意义的文献著作和理论。国外学者伊万纳(2012)在罗马尼亚银行建立的,将企业文化和绩效管理结合起来形成的“高绩效”文化,也就是合理的将员工的个人追求目标在建立企业战略目标时有所体现,激发员工的工作热情,从而提高该银行的绩效水平[18]。而北塞浦路斯共和国学者帕特里克和阿里(2015)采用传统的问卷法对北塞浦路斯银行的员工进行评价,探索绩效评价体系与员工积极性之间的关联性[19]。对肯尼亚国家银行进行调查研究的埃文斯(2017)发现,绩效考核指标的设定对员工能否达到业绩目标具有重要的作用,他认为,考核指标应该重点考虑员工的个人情感、工作能力以及未来规划,在此基础上规划企业战略目标[20]。许多学者均已平衡计分卡的方法研究绩效考核管理在商业银行中的应用。其中,利特(2000)在研究英国的主流银行的绩效成果分析出,如何才能利用平衡计分卡的绩效结果进行员工与银行管理人员的沟通,能更准确的获取员工的工作信息,并表示制定合理的绩效管理标准能充分体现平衡计分卡的桥梁作用[21]。戴维斯(2004)则在运用平衡计分卡的基础上,采用对比分析的方法研究来自同一家商业银行的两个不同机构员工的绩效水平,在相同环境下,平衡计分卡比以往的绩效指标能更明显的改善员工工作态度,从而增加绩效水平。耶利车娃(2015)从平衡计分卡的四个方面详细解释了创新目标的标准,提出了新角度下的商业银行“创新”平衡记分卡理念,而充分利用开发员工的创新性,并将之规范化,最大程度的将关键指标的筛选与企业绩效管理计划、报告和信息反馈等银行内部管理系统相结合统一[22]。达莉亚等(2016)在帮助俄罗斯的一家较为本土的区域性银行时,主要是通过平衡记分卡来连接银行绩效指标与关键指标之间的关系,并梳理绩效战略目标地图与关键指标之间的逻辑关系,在资源有限的情况下,帮助银行管理层有效管理员工,提高工作效率,在保证银行战略目标实现的同时,满足员工自身追求[23]。
  综上所述,国外学者对商业银行员工绩效管理研究较为丰富透彻,从一开始单一的员工业绩指标的考察,到指标较多考察的员工全面素质,再在平衡计分法的基础上建立综合绩效考核管理制度,其发展过程正是说明国外对银行员工的绩效管理制度逐渐的人性化、全面化、科学化和实用化。在研究理论的基础上,国外学者对实例的研究也较为广泛,包含了各种绩效管理类型,积累了丰富的实践经验并形成了大量的具有指导意义的思想,是值得国内研究者和商业银行认真思考和学习的。

  第三章Q支行绩效管理体系的现状与问题分析

  3.1 Q支行背景简介

  3.1.1Q支行概况
  2015年06月15日,全国第五大农村商业银行——X银行在某市揭牌成立。该银行成立于2015年5月28日,是经中国银监会批准,在原有合作基础上,通过新型合作社的方式重新构建农村商业银行。以“服务城乡,诚信至上”服务理念,致力于服务三农。Q支行作为该银行的一级支行机构,成立初期存款217610万元,贷款48249万元,通过近几年的飞速发展,截止2019年12月31日,Q支行存款758709万元,贷款458121万元。
  3.1.2Q支行组织结构
  2015年7月成立一级支行,Q支行下设财务会计部、综合管理部、个人金融部、公司金融部、业务管理部五大部门,辖内9家二级支行。组织结构如图3-1。
支行人员绩效管理方案再设计

  3.2 Q支行现有绩效管理体系现状分析

  3.2.1考核对象与方法
  Q支行现行的考核对象包括几个层次:一是根据一级支行绩效考核实施细则按季度对营业机构进行考核;二是对人员的考核,这里主要指的是二级支行行长(负责人)、部门经理(副经理)、机关员工的考核;三是其他人员均由所在二级支行进行考核,考核办法也因各二级支行而存在差别。
  考核方法采取定量与定性相结合。如部门经理定量部分取机构考核前两名平均值作为其指标考核结果,定性部分通过稽核审计、其他等几个方面,由主管领导对其进行打分。
  3.2.2考核机构与考核周期
  为确保考核公平公正,Q支行设置了专门的绩效考核小组,主要职责是进行绩效考察。绩效考核小组的成员分工明确,由主管行长担任组长,而副行长担任副组长成立绩效考核领导小组,其他小组成员为各个条线部门的负责人,小组办公室设立在财务会计部门。财务会计部为支行绩效考核主管部门,其他业务条线为绩效考核的条线管理部门。绩效考核工作由财务部会计部门负责监督管理,而综合管理部的主要工作是将其落实并兑现绩效。二级支行则分别设置考核小组,结合考核细则及实际情况制定相应绩效考核细则上报财务会计部备案,一级支行负责二级支行行长(负责人)、部门经理(副经理)、机关员工的考核,各二级支行负责员工的具体考核。Q支行绩效考核分为季度考核和年度考核。
  3.2.3考核内容与流程
  1、支行层面考核分为综合考核、指标考核和对标赛考核三部分。
  (1)综合考核实行千分制考核,满分1000分。其中业务管理(400分)主要涉及合规经营类和风险管理类进行考核,财务会计管理(400分)主要涉及信息科技管理、财务管理、会计管理进行考核,个人金融管理(200分)个人存贷款业务、电子银行业务、柜面服务及投诉、理财业务及其他进行考核。
  综合考核得分=业务管理得分+财务会计管理得分+个人金融管理得分
  (2)指标考核实行千分制考核,满分1000分,加分项300分。如表3-1
  表3-1 Q支行2019年指标考核及分值设置表
  指标体系基础分最多加分最多减分考核部门
  综合型网点1.存款指标(240分+72分)个人存款指标1.1存款余额增量120 36个人金融部
  1.2存款日均增量60 18
  单位存款指标1.3存款余额增量40 12公司金融部
  1.4存款日均增量20 6
  2.贷款指标(250分+75分)个人贷款指标2.1个人住房按揭贷款80 24个人金融部
  2.2农户贷款100 30
  2.3其他个人贷款40 12
  企业贷款指标2.4企业贷款增量30 9公司金融部
  3.中间业务收入指标(200分+60分)电子银行、理财、保险、结算中间业务收入200 60个人金融部财务会计部
  4.不良清降指标(-150分至150分)4.1表内不良贷款0 100 100业务管理部
  4.2表外不良贷款0 50 50
  5.电子银行、信用卡指标(130分+39分)5.1互联网数字平台客户数10 3个人金融部公司金融部
  5.2POS布放数量10 3
  5.3信用卡新增户数100 30
  5.4企业网银新增客户数10 3
  6.新增代发工资指标(130分+39分)新增代发工资指标130 39公司金融部
  7.代收烟草指标(50分+15分)代收烟草新增户数50 15个人金融部
  合计1000 450 150
  零售型网点1.存款指标(280分+84分)个人存款指标1.1存款余额增量140 42个人金融部
  1.2存款日均增量80 24
  单位存款指标1.3存款余额增量40 12公司金融部
  1.4存款日均增量20 6
  2.贷款指标(180分+54分)个人贷款指标2.1农户贷款100 30个人金融部
  2.2其他个人贷款80 24
  3.中间业务收入指标(230分+69分)电子银行、理财、保险、结算中间业务收入230 69个人金融部财务会计部
  4.电子银行、信用卡指标(130分+39分)4.1互联网数字平台客户数10 3个人金融部公司金融部
  4.2POS布放数量10 3
  4.3信用卡新增户数100 30
  4.4企业网银新增客户数10 3
  6.新增代发工资指标(130分+39分)新增代发工资指标130 39公司金融部
  7.代收烟草指标(50分+15分)代收烟草新增户数50 15个人金融部
  合计1000 300
  (3)对标考核。辖内机构按综合类和零售类网点分类,按月对标,按季考核,对标赛包含个人存款、单位存款、个人贷款、理财及代理保险中间业务收入四类。
  (4)指标倒扣项主要包括声誉风险、党建工作、稽核审计。
  (5)绩效考核总得分=综合考核得分*20%+指标考核得分*50%+对标赛考核得分*30%+指标倒扣项。
  2、人员考核(二级支行负责人、部门经理、机关员工)分为定量与定性考核两部分,其中定量占90%,定性占10%,其中二级支行负责人定量部分与所属支行挂钩,机关人员定量部分取机构考核前两名平均值,定性部分分别由同级、上级打分评价。如表3-2、3-3、3-4。
  表3-2 Q支行二级支行负责人考核表(定性)
  评分部门
  考核人员综合管理部得分(200分)业务管理部得分(200分)个人金融部得分(200分)公司金融部得分(200分)财务会计部得分(200分)合计
  得分
  XX二级支行行长
  XX二级支行行长
  表3-3 Q支行机关部门经理考核表(定性)
  评分项目
  考核人员序时稽核(500分)其他(500分)合计得分
  综合管理部经理
  业务管理部经理
  个人金融部经理
  财务会计部经理
  公司金融部经理
  表3-4 Q支行机关部门人员考核得分表(定性)
  评分项目
  考核人员劳动纪律(200分)部门职责履行(200分)工作效率(200分)服务意识(200分)政治业务学习(200分)合计得分
  XX
  XX
  考核流程一般如下:
  (1)季末次月10日内,各条线部门根据年初制定的经营计划,按照绩效考核中综合考核、指标考核、对标考核具体考核细则对二级支行经营情况进行考核,并将考核结果报送至财务会计部,财务会计部负责汇总考核结果并呈递支行绩效考核领导小组,经领导小组会议通过后进行公示。
  (2)二级支行行长(负责人)、部门经理(副经理)、机关员工定性部分均由其直接领导或同级根据工作质量、工作效率、职责履行等几方面打分。定量部分二级支行行长(负责人)按机构指标考核得分计算,机关部门人员按照指标考核前两名平均值计算,财务会计部根据人员定性考核和定量考核结果,报领导小组会议通过后,综合管理部根据职位系数和考核结果,计算兑现绩效工资。
  (3)在收到考核结果后,如对该结果有异议,则应当在10日内通过书面的形式提供异议,并向考核领导小组说明理由和原因。与此同时,考核小组应当重新界定,并进行考核,将最终结果提交给单位综合部,反馈到员工本人和所在部门。
  3.2.4考核结果反馈与运用
  考核结果作为一级支行经营决策的参考依据,并反馈给二级支行以督促其改进经营管理。每季度考核后进行公示,对考核有异议的机构可自考核公布之日起10日内申请复议。考核领导小组对复审结果及时公布。每季度考核结果主要用于绩效分配和奖励,对每季度考核结果前两名的支行分别奖励绩效5000元、4000元,负责包行的部门经理奖励绩效2500元、2000元;对每季度对标赛每组第一名分别奖励绩效2000元,负责包行的部门经理奖励绩效1000元。对年度考核结果前两名支行额外奖励绩效10000元、8000元。

  3.3调查问卷设计与调查

  3.3.1调查问卷的设计
  此次问卷将以Q支行员工作为研究样本,在此基础上,逐步完善和改进传统的绩效管理体系,以此激发员工的工作主动性,调动员工工作积极性,为支行的长远发展贡献个人力量。因此运用调查问卷对Q支行绩效管理过程中存在问题进行了全面梳理,了解的他们对Q支行当前实行的绩效考核的体系的满意度,并总结和归纳他们提出的问题和建议。
  本文问卷调查共分为三部分,第一部分则大致对Q行的工作人员基本情况进行了解,通过填写问卷来获取相关人员的信息和资料,例如,了解员工学历背景、文化程度、年龄、性别等信息。而第二部分则确定Q行员工对运行的绩效考核体系的认知程度,在此基础上,对Q行的人员考核机制做大致的梳理,准确定位现行体系的问题所在,从而客观、公正地评价该运行体制。第三部提出切实可行的建议和措施,在结合Q行自身运行的绩效考核体系状况来看,逐步改进绩效体系,使其更具有科学性、合理性,更能适应Q行的发展。
  3.3.2调查问卷发放及回收
  本文对Q支行的员工问卷调查采用的是随机抽样的方法进行,对Q支行员工随机发放了30份问卷调查,其中包括中层管理人员、大堂经理、客户经理、普通柜员,本次问卷更具有真实性和合理性,为了提高调查结果的公正行,能够更加准确的体现该行员工绩效考核的科学性,本文问卷调查过程一律采用匿名的形式,通过采用Excel和SPSSAU软件来对调查结果进行分析和计算。
  对于Q行的问卷调查共发放30份,其中,有效份数共计29,无效的为1份,本次调查的有效率高达96%。通过本次调查,能够更加清晰的掌握目前Q行员工绩效考核的现状,并制定具有针对性的措施进行改进和完善。表3-5为本次调查的数据显示。
  表3-5调查问卷发放及回收情况统计
  调查问卷指标发放的调查问卷数量回收的调查问卷数量有效的调查问卷数量
  调查问卷数量(份)30 30 29
  调查问卷百分比(%)100 100 96
  3.3.3调查问卷信度分析
  收回问卷所显示的数据必须是真实可靠的,样本的准确性才能够体现出问卷调查的科学性,因此,为了提高本次调查的精准度,通过采用信度的相关分析来达到本次调查的目的。其中,Cronbachα系数在信度相关分析使用频率较高,其α系数的取值范围为0~1区间波动,当α不超过0.6时,则说明其内部的信度较低;当其取值范围在0.7~0.8之间时,说明其可信度良好;而当其值在0.8~0.9之间时,则表明其信度极好,真实性较高。
  本文调查问卷由20道题构成,前4题主要集中采集员工的基本信息资料,14题往后则为多项选择,调查员工对绩效考核的认知程度。在进行问卷调查时,要尽量避免其他因素的干扰,排除人口变量的影响,所以,将对5-13题做信度评价。首先使用excel做标准化处理,其次采用SPSSAU做信度分析,结果如3-6图所示。
  Cronbachα项数
  0.856 9
  通过评估计算,我们发现Cronbachα的取值为0.856,该值在良好的取值范围内,则说明其能反映出问卷的真实性,可以排除其他因素的干扰,例如,人口变量、多选题。本次问卷调查的结果能够准确的体现出样本的满意程度。
  3.3.4调查问卷结果分析
  利用Excel对Q支行人员的绩效考核访问调查问卷结果进行记录、统计和分析,问卷调查的结果描述性分析如下。
  (1)Q行员工对绩效考核机制的满意程度。
  (a)通过问卷调查发现,其中有将近42.1%的员工对现行的绩效考核机制较为满意,而高达52.6%则对其较为不满意,剩下的5.3%员工对该机制非常不满意。总而言之,我们发现多数员工对现阶段的绩效考核机制满意程度较差。
  (b)员工对于现阶段运行的绩效考核机制的掌握程度,受访员工出现了“基本了解”(42.1%)与“完全不了解”(47.4%)两级分化,说明Q支行绩效考核培训不到位。
  (c)通过调查发现,员工对于现行绩效考核机制的激励作用满意度较差,其中,只有将近31.5%的员工认为该机制具有激励作用,大部分员工(68.5%)认为激励性不够。
  (d)对于绩效管理的目的,大部分员工认为“薪酬分配”是绩效考核的首要目的(占比79%),另外,有57.9%的为“检查工作状况”,有26.3%则为“确定员工工作目标”。
  (e)对于绩效考核中存在问题选项,更多的人认为“反馈内容模糊”(占比52.6%),其次是“评估流于形式”(占比47.4%)“主要内容没有细化标准”(占比47.4%)。
  (2)Q行员工对现行绩效考核机制的评价状况
  (a)通过问卷调查和询问相关部门领导,我们发现有42.1%的员工认为领导反馈较为及时,而还有46.8%的员工则选择“从不反馈”,也在一定程度了体现了该制度没有得到真正落实。
  (b)对于员工反馈结果满意度的调查中,有将近5.3%的员工选择“非常满意”,有26.3%员工选择“满意”,而剩下的68.4%的员工选择“不满意或者一般”。
  (c)有将近74%的员工希望能够积极向上级领导反馈相关问题。
  (3)员工对绩效管理体系改进的看法
  (a)在绩效管理工作中哪些方面需要加强,选择最多的三项是“个人绩效目标的合理性”“绩效考核流程的透明度”“正向激励政策的合理性”。(57.9%)
  (b)在设置指标评价现行考核时,有47.4%的员工选择“合理”和“非常合理”,选择“一般”和“不合理”的员工占52.6%。
  (c)对于在绩效管理实施过程中,希望哪些环节有待进一步加强,受访员工表示对“考核的公开透明”、“及时进行绩效反馈以促进双方的沟通”最应加强(均占比73.9%),其次是“表彰奖励”“加强绩效面谈”(63.2%、42.1%)。
  (d)对于合理的绩效管理制度,绩效考核结果应与哪些方面结合,选择最多的是“晋升”(94.8%),其次是“薪资”、“奖金”、“培训”(占比89.5%、89.5%、63.2%)。
  (e)对于绩效管理体系对企业最重要的作用,选择最多的是“员工发展与培养”“督促员工的日常工作,方便进行团队管理”(占比73.9%),其次是“实现企业目标”(占比57.9%)。
  3.4绩效管理体系存在问题与成因分析
  3.4.1绩效考核流于形式
  绩效考核没有得到真正落实是现阶段Q行面临的关键问题。通过问卷调查,有近47.4%的员工对于绩效考核制度不是很了解,有将近一半的员工认为绩效考核难以发挥出其应有的作用,多流于形式,而大多数员工认为绩效考核的目的在于“薪酬分配”,再加上考核办法中机关人员的定量考核取机构考核前两名的平均值,没有按照具体的部门分工、履职情况进行考核,这些充分说明对于Q支行来讲,绩效考核就是为了薪酬分配,并不是为了解决员工在工作过程中遇到的问题和困难,无法起到激励员工,提升自身工作水平的作用。所以,就Q支行目前的绩效管理体系而言,是一种典型的“以考代管”形式,其真正作用无法得到发挥和落实。
  3.4.2绩效考核指标设置不合理
  目前,Q支行运行的绩效考核机制多为生搬硬套,直接选取上级体系中的指标来进行评价,忽略了本行自身发展的特点和现状,使得现行的体制缺乏针对性和特色性,仅仅是为了完成考核任务而制定考核办法,Q支行战略目标中提出要提高服务质量,但是在具体的考核办法中仅仅以财务指标为主。问卷调查中有52.6%的员工认为现行的绩效考核指标设置不合理,根据实地调查了解,如考核指标中的代发工资指标,存在弄虚作假,烟草户营销也是在大部分市场已被挤占情况下,对标赛也存在双方私下沟通协商,不合理的绩效考核指标会打击员工的工作热情。
  3.4.3绩效考核结果反馈模糊且未得到有效应用
  在绩效管理中,绩效考核结果反馈发挥着至关重要的作用。而Q支行往往是在考核结果汇总完毕后考核就结束了,结果反馈似有似无,模糊不清,并没有对员工的绩效考核结果进行深入分析,指导被考核者从哪些方面提升改进,以此更好地提高员工的工作效率,实现其自身的价值。与此同时,科学合理的绩效考核机制能够充分激发员工的热情和积极性,然而,通过调查发现,Q支行的绩效考核结果并未于人事变动相挂钩,尤其是在职务调整和人力资源管理方面体现较少,因此,该机制未能发挥其真正的指导作用。
  3.4.4绩效管理问题原因分析
  第一,Q支行内部领导对于绩效管理体系重视程度不高。企业的绩效管理影响着企业内部深层次的变更,只有管理者对绩效管理有了充分的理解和深刻的认识后,中层管理者按照战略目标积极配合管理,员工按照战略目标实现自我价值,形成统一战线。提高银行的高层领导对绩效管理体系重要性的认识能够推动该体系在实践中顺利实施。在Q支行,从绩效考核的制定和实施,均是一种以考代管的形式,高管们只关心业务指标的发展,通常来讲,大多数人都认为绩效考核仅仅只是为了薪酬调整,导致考核流于形式。而且平均主义思想严重,对于机关人员没有具体的考核标准,简单参照前两名平均值,非常不利于内部团结,这都充分说明Q支行高层管理者对于绩效管理认识不足。
  第二,指标设置与战略目标脱节。Q支行绩效考核指标设置不合理主要源于绩效考核被上级业绩目标所绑架,这是因为,Q支行作为一级支行,会受到上级制定的目标的影响和作用,因此,为了尽快满足上级制定的战略和计划,完成上级的业务指标,Q支行就会忽略自身的真实情况,导致绩效考核指标的设置完全参照分行下达的绩效目标任务,而与战略目标脱节。
  第三,现代化的人力资源管理体系尚未形成。传统的农村信用社经营模式多集中于对“事”的管理,忽略和人性化的激励和引导,由于受到原有模式的影响,使得现行的绩效管理机制存在较多潜在的弊端。大多数人将绩效管理同薪酬分配相挂钩,并没有重视其在人力资源管理中的重要性。然而,绩效管理为一个整体,应当全面、综合的评价绩效管理体系,不能孤立地评价其中的任一模块。目前,人力资源管理主要负责人员管理和奖金的计算发放、档案的整理、人事考勤、员工的入职培训等,其基本围绕人事变动展开各类工作,忽略了人事优化配置和员工价值的开发,具有片面性,导致员工的价值具有模糊性和不确定性,从一定程度上会影响绩效管理机制的科学性和合理性,也无法充分发挥绩效考核的真正作用。与此同时,由于没有明确的评价指标和便准,使得员工设定的职业目标较为宽泛、模糊,过于主观化,绩效管理也只是表面形式,无法实现其预期的管理目标。

  第四章Q支行人员绩效管理体系再设计方案内容

  4.1绩效管理体系再设计原则与思路

  4.1.1设计原则
  第一,战略导向原则。Q支行在构建绩效考核指标时,应当充分考虑各工作部门的实际状况,并结合各部门日常工作状况、目标、职责,科学合理地制定合理的绩效考核目标,并根据各部门自身运行状况高效地分配具有针对性的绩效考核方式和目标。另外,要灵活地根据外部环境的变化做出相应的调整和变动,以适应其长期战略计划的推进。
  第二,可行性和适用性的原则。Q支行在完善具有自身特色性的绩效管理体系时,要强调适用性,尽量避免花费不必要的时间和精力,根据自身的情况简化考核流程和形式。与此同时,尽可能根据自身的变动不断完善和改进绩效管理体系,使其更具有可行性和实践性。
  第三,有效沟通原则。在改革过程中,由于员工的文化背景、教育程度、观念想法存在差异,使得绩效改革很难在员工中顺利推行。然而,Q支行忽视了同员工的交流沟通,这在一定程度上不利于提高员工的工作积极性,并造成绩效管理运行效率低下,考核结果的准确性较差,无法真正反映员工的真实状况,长期以往,会导致员工产生消极情绪。因此,在完善绩效管理时,Q支行要加强同员工之间的交流沟通,选择高效合理的绩效管理指标来实现其预期的管理目标。
  第四,动态调整原则。由于外部金融市场的多变性和动态性,使得Q支行不能局限于静态的发展中,应当合理的审视自身的状况,根据外界变化定期调整绩效考核指标,重视绩效反馈和加强同员工沟通,以此来逐步优化绩效管理和考核体系。
  4.1.2构建思路
  企业应当根据自身的战略目标构建出具有针对性、科学性、合理性的绩效考核指标体系,以此来提高员工的积极性,推动企业的长期稳定发展。与此同时,要将个人绩效同企业战略目标绩效相挂钩,从整体上提升组合和个人的绩效质量水平。所以,Q支行可以从以下几方面来完善绩效管理及考核指标体系:
  第一步,根据Q支行的战略目标和长远规划进行分解,根据自身发展的状况和特点将其分解为以下几部分:客户、财务、学习和成长、内部流程。
  第二步,Q支行在分析战略目标的基础上,应当加强对上级绩效目标的拆解,并将其转化为切实可行的绩效指标,将其具体化。通过不断改进和完善,形成三级平衡计分卡:支行、部门、员工。
  第三步,加强改进绩效管理流程制度,明确现行绩效管理体系中存在的问题和弊端,找到科学的解决办法,有利于绩效考核体系的顺利实施。
  第四步,重视绩效管理过程中的绩效反馈和沟通,并根据自身发展状况灵活的调整平衡计分卡的流程和管理方式,以此来提高绩效管理的效率,保证战略目标的实现。

  4.2设计支行层面平衡计分卡

  4.2.1绘制支行层面战略地图
  战略地图是通过明晰平衡计分卡的四个层面目标之间的因果关系和层层递进关系,描述出企业的战略。应先将Q支行战略目标分解成每一个维度的分目标,依据平衡计分卡将其分为以下四个维度:
  (1)财务维度分目标。各项贷款余额、存款余额到2024年预计分别会达到60亿元、100亿元,预计拨备前利润达到16000万元,业务收入约为500万元,各项不良贷款率整体调控在0.5%以下。因此,创造收入提高利润、降低不良贷款率的同时扩大业务规模是Q支行财务维度的核心工作要素。
  (2)客户维度分目标。在现有的市场中进一步开拓客户源,增加电子银行在客户中的使用率,在现有服务水平的基础上不断提高,保证客户在柜面办理业务时的满意率保持在95%以上,从而,提升了品牌在行业内的形象,这是Q支行在客户维度方面的分目标,因此,开拓客户源、不断提升服务质量是客户层面的重要工作。
  (3)内部流程维度分目标。利用科技产品提高柜面办理业务时的效率,缩减不必要的流程,增强业务水平,降低出错的机率,有效控制操作风险合规经营。因此,Q支行内部流程维度战略分目标为提高业务质量与效率、合规经营。
  (4)学习与成长维度分目标。加强培训力度和强化培训效果,有效提高员工素质,提升员工满意度和归属感。因此,加强培训完善工作细则,提升员工素质、提高员工满意度属于学习成长方面的分目标。
支行人员绩效管理方案再设计
  4.2.2设置支行层面关键指标
  绩效考核的设定是根据四个维度的战略分目标(财务、客户、内部流程、学习与成长)与上级行下达的经营目标作比较,从中选择一些可以作为参考的相关的经营指标为依据,已经有明确计分公式和目标值留存考量,而没有的则需要对其进行设定,将公式统一定为“得分=100×权重×系数”这样的形式;还将其中分目标体现不足的业绩指标进行重新量化设计,根据其情况新增关键指标,以达到与上行下达的业绩目标相贴合,使得战略目标成为有效的考核手段。
  (1)财务维度考核关键指标
  Q支行在考核这一指标时,主要考量以下内容:支行的业务规模是否扩大,收入和利润的比例是否有所增加以及不良贷款控制的情况。在下达的各项绩效考核指标中,利润、成本收入比、中间业务收入、个人、公司存款日均及余额增量、个人、公司贷款净投放、不良贷款控制率、表内外不良贷款净降均可以直接作为支行层面的考核指标。
  (2)客户维度考核关键指标
  Q支行客户维度战略分目标是:开拓客户源、提升服务质量。Q支行根据上级行发展方向,近年来加大了电子银行客户开拓,在上级行下达的绩效考核指标中,选取互联网数字平台新增用户数、信用卡发卡量和企业网银新增户数作为考核指标。根据文明服务考核相关内容,将客户满意度、客户投诉率作为提升服务质量的考核指标。
  (3)内部流程维度考核关键指标
  提升业务质量与工作效率、合规经理是内部流程维度的分目标。上级行在绩效考核指标中,下达了运营管理部分与效率有关的有授权通过率,本文新增业务办理用时,选取柜面业务平均办理时间量化指标对应提升业务质量与效率的战略分目标,与合规经营有关的有落实整改率和业务差错率。
  (4)学习与成长维度考核关键指标
  需在工作中加大培训力度,整体提升员工的职业素养和待人接物的素质、提高员工对工作的满意度。在上级行下达的考核中暂无指标与之对应,可将提高员工满意度作为这一方面的指标考核。而在实现提升员工素质的战略分目标时,可以从员工在岗位中的平均培训时长以及培训时的考试合格率作为量化指标。
  采用层次分析法在确定不同维度的绩效考核指标后,来确定对应指标的权重比。层次分析法(AnalyticHierarchyProcess,简称AHP)是由美国著名运筹学专家Dr.ThomasSaaty等人在20世纪70年代率先提出来的,在不断的使用中AHP模型不论是从理论方面还是在应用方面都经过了较大的完善和改进。整个系统运用系统化理论对建立起来的层次结构进行定性、定量分析,其中这一层次结构是由目标层、方案层和准则层组成的。该系统能将一个复杂的多目标的决策问题进行逐层分析,比较其中不同因素的重要性,并在此基础上解决一些决策、评价和预测等方面的问题,提供科学、准确的依据形成最终决策。该种分析法能为问题的解决提供高效、准确、简单的执行方案,将目标繁杂、准则较多、结构特性不清晰的复杂决策问题运用定量计算转化为数学建模问题。因此,用来确定平衡计分卡绩效考核指标权重,可以通过使用层次分析法达到平衡,还可以实现权重设置的实用性和科学性。
  根据四个维度财务、客户、内部流程、学习与成长的指标权重设置,使用层次分析法逐步求解。
  第一步,构建层次结构模型。如表4-1所示为构建的模型,这是基于支行绩效考核指标体系进行结构分析得到的框架。
  表4-1Q支行层次结构分析模型
  维度目标指标
  财务Y1增加收入提高利润利润Y11
  成本收入比Y12
  中间业务收入Y13
  提升业务规模个人存款余额增量Y14
  个人存款日均增量Y15
  企业存款余额增量Y16
  企业存款日均增量Y17
  个人贷款净投放Y18
  企业贷款净投放Y19
  降低不良贷款率表内不良贷款净降Y10
  表外不良贷款净降Y11
  不良贷款控制率Y12
  客户Y2开拓客源互联网数字平台新增用户数Y21
  信用卡客户新增量Y22
  企业网银新增户数Y23
  提升服务质量客户满意度Y24
  客户投诉率Y25
  内部流程Y3提升业务质量与效率业务办理用时Y31
  授权通过率Y32
  合规经营整改落实率Y33
  业务差错率Y34
  学习与成长Y4提升员工素质考试合格率Y41
  平均培训时长Y42
  提高员工满意度员工满意度43
  第二步:构造判断矩阵,此次邀请了Q支行高管2人,中层管理者8人,员工12人以及外部专家6人参与了各个指标的权重调查。调查表如表4-2
  表4-2指标权重问卷
  维度一样重要稍微重要明显重要强烈重要极端重要
  Y1 Y2
  Y1 Y3
  Y1 Y4
  Y2 Y3
  Y2 Y4
  Y3 Y4
  对相关指标的重要性进行描述,判断矩阵中数字1-9含义如表4-所示:
  表4-3矩阵元素aij的标度方法
  标度含义
  1两个因素相比,是一样重要的
  3两个因素相比,i因素比j因素稍微重要
  5两个因素相比,i因素比j因素明显重要
  7两个因素相比,i因素比j因素强烈重要
  9两个因素相比,i因素比j因素极端重要
  2,4,6,8上述两相邻判断的中值
  倒数Aij与aji成反比,即因素j与i比较的判断aji=1/aij
  第三步:检验层次的一致性以及其单排序。为了判断矩阵最大特征根λmax的特征向量是否满足检测要求,需要经过归一化处理,将其记做W,层次单排序检测就是将W的元素看作是同一层次因素并把它与上一层次因素某因素做比较的过程。此外,就矩阵的协调性而言,还要检测矩阵的一致性,综合单排序判断。
  判断矩阵协调性指标:
  一致性检验指标:
  RI值见下表所示:
  表4-4随机一致性指标RI值表
  N 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  RI 0 0 0.58 0.9 1.12 1.24 1.32 1.41 1.45 1.49
  因此,矩阵的协调性中,依据指标CR是否远远小于或等于0.1的数值来判断其协调性是否较好,能够满足一致性检验的标准值,故而能将归一化特征向量划在权向量的范畴中,若不满足则要再次构建比较矩阵,再次调整。对照以上的评判标准,对四个维度不同层次及各个维度指标层次建立判断矩阵,详细见表4-5。
  表4-5四个维度层次(一级指标):
  Y1 Y2 Y3 Y4
  Y1 1 3 4 4
  Y2 1/3 1 2 3
  Y3 1/4 1/2 1 2
  Y4 1/4 1/3 1/2 1
  λ=4.087
  CI=0.029
  CR=0.032
  当CR≤0.1时,认为判断矩阵具有较好的协调性,通过一致性检验。
  获得财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标权重如表4-
  表4-6
  指标维度权重
  学习与成长9.07%
  内部流程14.20%
  客户23.88%
  财务52.85%
  用同样方法获得各维度权重,并使用spssau进行一致性检验。
  第四步:整个平衡计分卡体系中的权重系数通过将一级指标与二级指标的权重进行相乘计算,得出最终的数值。
  4.2.3形成支行层面平衡计分卡
  表4-7支行层面平衡计分卡
  维度目标指标权重
  财务Y1增加收入提高利润利润Y11 8.55%
  成本收入比Y12 4.71%
  中间业务收入Y13 2.59%
  提升业务规模个人存款余额增量Y14 12.18%
  个人存款日均增量Y15 7.33%
  企业存款余额增量Y16 4.26%
  企业存款日均增量Y17 2.54%
  个人贷款净投放Y18 2.11%
  企业贷款净投放Y19 2.11%
  降低不良贷款率表内不良贷款净降Y10 5.70%
  表外不良贷款净降Y11 3.14%
  不良贷款控制率Y12 1.73%
  客户Y2开拓客源互联网数字平台新增用户数Y21 2.87%
  信用卡客户新增量Y22 8.6%
  企业网银新增户数Y23 2.87%
  提升服务质量客户满意度Y24 5.73%
  客户投诉率Y25 3.82%
  内部流程Y3提升业务质量与效率业务办理用时Y31 2.27%
  授权通过率Y32 2.27%
  合规经营整改落实率Y33 3.41%
  业务差错率Y34 5.11%
  学习与成长Y4提升员工素质考试合格率Y41 1.62%
  平均培训时长Y42 0.89%
  提高员工满意度员工满意度Y43 1.96%

  4.2设计部门层面平衡计分卡

  4.3.1绘制部门层面的战略地图
  总体而言,支行层面与部门层面的战略目标是较为相似的,因为部门的目标就是根据支行目标分解而来的。将Q支行的战略目标在各个部门间进行分解是运用平衡计分卡的一大优势,使员工的所有工作都紧紧围绕着总体战略目标而展开。对于支行层面的平衡计分卡进行确定之后,再根据各部门职责不同建立部门平衡计分卡,由于各部门负责的工作不同以及文章篇幅有限,故而在平衡计分卡的设计结果上会有一定的区分。下面以Q支行个人金融部为例,介绍其部门层面的平衡计分卡。
  (1)财务维度:支行层面的财务维度是增加收入,保持利润的增长扩大业务规模以及降低不良贷款率。各部门依照自身情况分析关键绩效指标的侧重点,其中个人金融部可以将中间业务收入作为财务维度的目标,只有这样才能达到支持支行战略目标的目的。
  (2)客户维度:银行各个部门的运转都是为了客户的需要而产生的,客户是银行利润的源泉,对银行来说非常重要,只有不断的拓展客源,才能不断扩大市场占有率,发展新业务。以个人金融部为例,优化服务质量,加大电子银行和信用卡等新业务拓展,提高客户满意度和体验感,才能和自身目标相契合。
  (3)内部流程维度:为了在不断发展中满足不同客户的不同需求,在规则合适的前提下要求各部门进行内部流程上的创新改革。由于Q支行各个部门的职能不同,因此,若要改进,整体方向会发生较大的变化,例如,前台业务部门主要负责服务质量,打通销售渠道,维护客户保持稳定的客流;中台部门主要对前台进行监控、管理,从而提高运营效率,让每一个部门在其职位尽职尽责,要形成服务基层意识。
  (4)学习与成长维度:加强队伍建设必须加强现有员工相关部门岗位的技能培训,从而为该行内部流程的改善、客户满意度的提高、财务目标的实现打下良好的基础。
  如图4-2。是从上述分析中绘制出的个人金融部的战略地图。
  图4-2Q支行个人金融部战略地图
  4.3.2设置部门层面关键指标及权重
  设置部门层面的关键指标可运用与支行层面相同的思路,对于能运用到部门的绩效指标,可以再次对其进行分解,下发到部门,而那些不能直接运用的,需要对支行层面的战略目标做重新考虑,将更新后的目标再次分解成部门层面的,以能分解的部门目标为准。
  在本文中,以Q支行个人金融部为例,依据支行层面的关键绩效指标,可以运用到个人金融部的指标有:中间业务收入、互金平台新增用户数、信用卡新增量、客户满意度。以上指标不仅仅可以作为部门的控制指标还可以专门就个人金融部进行调控,在执行中既能保证考核结果的预设方向和结构还能激发出主观能动性。
  4.3.3形成部门层面的平衡计分卡
  这一部分的权重计算仍然选择采用层次分析法,具体如何来测算个人金融部平衡计分卡的权重在上述已经详细说明,因此省略其过程。
  表4-8个人金融部的平衡计分卡
  维度关键绩效指标权重
  财务中间业务收入20.1%
  客户互金平台新增客户数10.2%
  信用卡新增量18.6%
  客户满意度11.2%
  内部流程落实整改率13.6%
  部门满意度6.4%
  学习与成长职业资格证书12.5%
  培训计划完成率7.4%

  4.3设计员工层面平衡计分卡

  4.3.1绘制员工层面战略地图
  根据Q支行员工结构可大致将员工分为管理岗、营销岗、服务岗。
  (1)管理岗:例如部门经理及二级支行行长等这一类人属于为中层管理人员,主要担负领导职责或组织日常工作的顺利执行。
  (2)营销岗:负责客户维护和营销任务的岗位,比如客户经理。
  (3)服务岗:涵盖大堂经理和多名柜面员工,他们的主要工作就是为客户提供服务,帮助客户解决日常问题。
  绘制员工层面战略地图
  (1)客户维度:能否处理好个人与客户之间的关系对于一个人的职业发展具有巨大的影响,就如客户经理就是在营销岗位上商业银行为了稳定优质客户群体而设定的岗位,客户经理在其位置既要搜集市场信息,还能在众多员工中销售出自己的金融产品,同时还能服务好客户,成为客户与银行之间交易往来的桥梁。客户经理与客户之间建立起密切关系,可以运用银行的资源提供舒心的服务,稳定客户。
  (2)财务维度:所有员工其主要的价值在于为企业创造收益。个人得到提升和发展的前提是单位收获了更多的价值。如果员工在工作时创造较低或不能创造价值,则其发展前景和个人利益就难以得到保障,因此,企业的利益也无法保障,两者是息息相关的。因此,只有为企业创造更多价值,增加企业的净利润才能是个人有所收获。
  (3)内部流程维度:岗位员工的提升主要从两方面入手,一方面加强各岗位员工的培训,严格要求员工通过训练改善服务态度和业务能力、专业素养、工作技术以及减少差错次数等问题。另一个方面是规范意识,降低风险,提高工作效率。
  (4)学习与成长维度:加强学习来提升员工的工作能力是行之有效的方式之一。农村金融工作,需要员工在工作中不断积累经验,加强知识的武装,以理论来指导实践,再以实践来帮助知识运用。在农村金融工作中营销人员既要拥有专业的理论知识,还要求对于市场营销、心理学、产业发展、人文地理等方面的知识也有所涉猎,因此这是一项需要综合能力的工作,也正是因为有这样的员工,才能使得员工在实现自我价值的同时,也能在市场中获得持续竞争力。同时也要加强员工警示教育,才能促使其合规意识提升,确保合规开展工作。
  以上述分析为基础,绘制员工岗位层面战略地图如下所示:
  图4-3员工层面战略地图
  4.3.2设置员工层面关键指标
  只有充分考虑到员工岗位与绩效指标之间的连接关系,才能在设定指标时完全调动其工作积极性,相反,若选择的指标与员工岗位不符合,较大程度会给企业带来经济压力,给绩效造成工作负担,反而达不到原本考核指标设定的目标。根据各个岗位特点在从众多绩效指标中选择出一些备选项,将营销岗、管理岗、服务岗岗位职责的关键绩效指标从以下6~10个指标中进行评判。
  4.3.3形成员工层面平衡计分卡
  人员因岗位不同,工作职责和工作内容会有所不同,平衡计分卡也会存在差别,在此以个人金融部负责人、客户经理、普通柜员为例,如表4-9。
  表4-9中层管理人员平衡计分卡(个人金融部)
  指标维度关键绩效指标权重数据来源
  财务中间业务收入20.1%个人金融部
  客户互金平台新增客户数10.2%个人金融部
  信用卡新增量18.6%个人金融部
  客户满意度11.2%个人金融部
  内部流程落实整改率13.6%个人金融部
  部门满意度6.4%综合管理部
  学习与成长职业资格证书12.5%综合管理部
  培训计划完成率7.4%综合管理部
  表4-10客户经理平衡计分卡
  指标维度关键绩效指标权重数据来源
  财务存款增量21.8%个金金融部/公司金融部
  贷款增量25.7%个金金融部/公司金融部
  不良贷款率20.6%业务管理部
  客户客户满意度6.8%个金金融部
  信用卡新增量12.6%个金金融部
  内部流程客户拜访率7.1%个金金融部
  学习成长岗位考试平均分5.4%综合管理部
  表4-11柜员平衡计分卡
  指标维度关键绩效指标权重数据来源
  财务存款增量21.8%个金金融部/公司金融部
  客户客户满意度20.8%个人金融部
  信用卡新增量12.6%个人金融部
  内部流程办理业务用时10.7%个人金融部
  业务差错率25.1%财务会计部
  学习与成长岗位考试平均分9.0%综合管理部
  在形成了各岗位人员的考核平衡计分卡后,通过定性(30%)与定量(70%)相结合、360度评价法设计各岗位人员考核表。
  表4-12中层管理人员考核表(个人金融部)
  考核项目指标维度考核指标权重数据来源
  工作业绩财务中间业务收入14.1%个人金融部
  客户互金平台新增客户数7.1%个人金融部
  信用卡新增量13.0%个人金融部
  客户满意度7.8%个人金融部
  内部流程落实整改率9.5%个人金融部
  部门满意度4.5%综合管理部
  学习与成长职业资格证书8.8%综合管理部
  培训计划完成率5.2%综合管理部
  工作态度工作责任心15%综合管理部
  工作能力
  沟通协调能力5%综合管理部
  团队建设能力5%综合管理部
  决策分析能力5%综合管理部
  工作业绩按照部门情况同比例折算,工作态度和工作能力通过上级考核(45%)、同级互评(30%)、下属民主测评(20%)、自我评价(5%)加权平均得出。
  表4-13客户经理考核表
  考核项目指标维度考核指标权重数据来源
  工作业绩财务存款增量15.3%个金金融部/公司金融部
  客户贷款增量18.0%个金金融部/公司金融部
  不良贷款率14.4%业务管理部
  客户满意度4.8%个金金融部
  内部流程信用卡增量8.8%个金金融部
  客户拜访率5.0%个金金融部
  学习与成长岗位考试平均分3.7%综合管理部
  工作态度工作责任心15%综合管理部
  工作能力
  客户关系拓展能力5%综合管理部
  市场营销能力5%综合管理部
  学习创新能力5%综合管理部
  工作业绩按照岗位关键指标计算,工作态度和工作能力通过上级评价(90%)、自我评价(10%)加权平均得出。
  表4-14普通员工考核表
  考核项目指标维度关键绩效指标权重数据来源
  工作业绩财务存款增量15.3%个金金融部/公司金融部
  客户客户满意度14.5%个人金融部
  信用卡增量8.8%个人金融部
  内部流程办理业务用时7.5%个人金融部
  业务差错率17.6%财务会计部
  学习与成长岗位考试平均分6.3%综合管理部
  工作态度工作责任心15%综合管理部
  工作能力
  业务技术水平15%综合管理部
  工作业绩按照岗位关键指标计算,工作态度和工作能力通过上级评价(90%)、自我评价(10%)加权平均得出。

  4.4绩效管理体系实施流程优化

  4.4.1绩效考核主体及职责
  (1)Q支行成立绩效考核领导小组,负责全行绩效考核工作。新的考核领导小组增加了主管信贷业务副行长和二级支行行长。支部XX以及2位副行长分别任该小组的组长和副组长,小组成员包括各部门负责人及由民主测评选出的1位二级支行行长,领导小组下设办公室,办公室为综合管理部。
  (2)工作职责
  考核领导小组对绩效考核中组织、协调、督促、检查、申诉调解、总结等工作进行负责。作为绩效考核的领导者、仲裁机构以及监督管理部门,绩效考核领导小组对于全部工作的绩效方案、目标、结果进行审批、对发生的考核申诉最终裁定其结果。
  4.4.2绩效考核办法优化
  (1)新增考核对象。原有考核办法考核对象为各营业机构,对于人员的考核处于空白,优化设计后考核对象新增了人员部分(除高层管理者,高层管理者统一由上级行负责考核)
  (2)考核原则,战略导向原则、公正公开原则、适用性原则。
  (3)运用平衡计分卡、360评价法、关键绩效指标设计绩效考核工具,通过定性与定量相结合设计考核体系。
  (4)综合等级评定
  经考评后综合评定后分为优秀(90分以上)、良好(80-89分)、称职(70-79分)、待提升(60-69分)、不称职(60分以下)。
  4.4.3绩效考核周期与流程
  将每年的1月1日至12月31日作为绩效管理实施办法的一个周期,在这个周期内按照本办法进行考核。考核分为年度和季度考核。
  考核从组织准备、考核指标权重的确定、具体的考核实施与评价及最后的绩效反馈与申诉,具体流程如图4-4所示。
  图4-4绩效考核实施流程
  为了加强绩效反馈效果,设计员工绩效面谈表如表4-15所示。
  表4-15员工绩效面谈表
  姓名岗位
  所在部门/支行面谈主持者
  面谈日期面谈地点
  考评结果
  工作自评
  工作成绩
  工作存在问题
  需改进内容与方法改进内容改进方法
  1 1
  2 2
  下一步工作计划
  被面谈者签名:面谈主持者签名:
  4.4.4绩效考核结果应用
  考核不仅仅是监督员工的工作还要通过这种方式找出业绩优良的员工,并对其进行栽培任用,挖掘其潜力予以挽留,为企业发展创造最大化的利益。此外,考核是为了抓效率、抓质量。因此,所有有效的方案都能在绩效考核中实施推广,排除成效不显著的,留下合格的。只有利用好绩效考核所得来的结果,才能为员工关系和企业经营问题带来解决的良策。具体从以下几个方面的内容进行应用:
  (1)绩效考核结果在员工职位晋升方面的应用
  能够直接调动员工工作的动力和积极性的就是薪酬的发放,这是员工在持续工作时能给予最直接的鼓励,此外,还要将那些在工作考评中获得“优秀”的员工优先列入晋升对象。对年度综合考核结果为“不称职”的员工,经面谈建议后仍连续两年未提升,对其进行待岗或者调岗降级处理。
  (2)绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用
  薪酬的管理实行浮动管理,对于连续两年年度综合考评结果为“优秀”或者一优、一良的员工,可以在本职位上上升一级,对于连续两年考核结果为“不称职”的员工,应在本职位上下调一级。
  (3)绩效考核结果在员工培训上的应用
  建立人才库,对于业绩有突出贡献的员工,可纳入人才储备计划,对他们重点培养,为其制定职业发展计划,对其未来的职业发展配置更多资源。

  第五章Q支行绩效管理体系实施保障

  为确保该方案在Q支行能顺利实施,取得显著的效果,提出几点保障措施:

  5.1加强高层管理者的重视与组织

  企业的高层管理者在企业内部实施绩效管理制度中起着重要的作用。首先,绩效管理制度的最终决策者是高层管理者;其次,企业实行绩效管理制度的推动者也是高层管理者;最后,绩效管理制度发挥作用的保障者也是高层管理者。所以,从一定程度上来说,高层管理者对于绩效管理制度相关知识的掌握程度及重视程度决定了绩效管理制度能否有效的在Q支行顺利推行。高层管理者在制定战略目标、规划工作业务流程、部门任务分配等方面起着关键作用,是顺利推行绩效管理制度的决定性因素。各级管理者对于绩效管理相关知识的掌握程度,对Q支行实施绩效制度扫除障碍,保障绩效管理体系在该行顺利运行等有着直接影响。因此,Q支行的各级管理者应当积极参加绩效管理的相关课程的培训学习,加强科学绩效管理相关知识的学习,逐渐改变“绩效管理”就是“绩效考核”的传统观念。这对于提升支行业绩、实现支行战略目标来说具有深远的影响。

  5.2建立绩效管理检查督导机制

  绩效在支行工作中起着决定性作用,所以,设立监管部门来保障绩效考核制度的顺利推行是非常有必要的。Q支行可以通过设立监管部门来监督绩效管理制度在该行的整个推行过程,监督方式可以是现场监督也可以是非现场监督。监管部门的设立要发挥它的监督功能,实现它的监管价值。监管部门可以通过直接反馈的方式将成果反馈给高层管理者,可以有效的监督和指导支行的绩效考核工作。监管部门的工作职能不仅仅局限于监督,还可以分析总结推行绩效考核体系在支行工作中存在的问题,以此促进绩效管理优化,形成可持续发展模式。

  5.3建立高效的绩效管理支持平台

  Q支行的绩效考核管理设计主要运用了平衡计分卡,这就对数据收集能力有一定要求,设计的基本原则是要根据市场环境的变化来调整各维度指标,而确定各维度的具体指标则是要根据公司在市场上的实际发展状况以及绩效管理的运行效果。所以,可以看出在Q支行内部推行有效的绩效管理制度,增强支行内部人员交流的重要性。内部人员交流对于推动支行发展具有良好的促进作用,一方面可以使绩效考核制度在支行内部有效运行,另一方面加强了管理层与普通员工之间的联系。对于管理层而言,多与员工交流互动,通过员工的绩效考核结果,定期分析总结各个员工在职业发展中的优势与劣势,为其个人职业发展和支行发展提供有效的参考意见,这对于员工和支行的发展来说都具有重要的现实意义。管理者和员工之间是一个相辅相成的关系,两者通过相互交流学习,优劣互补,使Q支行在市场上具有广阔的发展前景。

  5.4建设与绩效管理体系匹配的企业文化

  任何优秀的企业都有自己的文化,良好的企业文化能够促进企业的经营发展,加强员工的凝聚力,提升员工的工作热情,形成积极健康的气氛,使得个人发展融入同企业的发展愿景保持一致,最大限度的发挥出每一个人的潜力。因此Q支行应将自己的企业文化同绩效管理相结合。良好的企业文化氛围不仅能够促进绩效考核相关工作的开展,而且还能提高公司的市场竞争力。丰富企业文化内涵,加强企业文化建设,加大人才培养力度,提高员工个人思想素质,将企业文化建设是为一项团体项目,集思广益,管理层结合每一位员工的意见作出相关决策,让每一位员工都可以为企业文化建设发挥自己的才能。多举办相关团体活动,增加员工之间交流互动的机会,建立员工的归属感和集体荣誉感。公司的管理制度也属于企业文化的一部分,支行在制定相关管理制度时要从支行的实际情况出发,遵循以人为本的原则,将员工的实际情况作为制定规章制度的重要依据,从而建立完善可行的支行管理制度。在这些基础上所建立的公司文化,不仅能够促进绩效考核管理工作在支行顺利开展,还能提高支行在市场上的竞争力。

  5.5建立绩效管理的信息技术平台

  基于平衡计分卡的绩效考核本身就较为繁琐,运用现代化的科技手段势在必行,将信息技术与商业发展相结合已成为当今时代发展的主题,建立信息技术平台可以大力提高绩效工作效率。目前国内许多公司已经建立了相对完善的信息技术平台,有成熟的运营体系,他们的成果值得很多公司借鉴学习。将信息技术与绩效管理相结合不仅提高了绩效管理工作的准确率和效率,还减小了人为因素导致的误差。

  5.6加强对员工绩效管理知识的培训

  商业银行绩效考核是由专门的部门负责执行的,但是绩效考核是和每一位员工息息相关的,因此,对员工进行绩效管理的相关理论知识培训对员工和企业来说都是非常重要的。员工通过学习绩效管理的相关理论知识,一方面有利于员工相互交流,增强团队凝聚力,为团队精神文化建设提供有利帮助;另一方面可以提高支行员工的个人职业技能以及道德修养,促进个人全面发展。

  第六章结论

  Q支行在推行绩效管理相关工作时主要存在以下问题:一是绩效管理过程中没有做到公开透明,无法体现它的公平性;二是绩效管理与战略目标之间存在差距,两者不相匹配;三是管理层与员工之间缺乏有效沟通;四是没有充分发挥绩效考核结果的价值。导致以上问题的原因一是管理层对绩效管理工作的不重视;二是员工没有充分掌握绩效管理的相关知识;三是绩效管理培训体系不完善。
  本文主要阐述了平衡计分卡和绩效管理的相关理论知识,然后结合Q支行在推行绩效管理制度过程中所存在的问题,利用平衡计分卡基本原理构建绩效管理体系,一方面保证了绩效管理与支行战略目标相匹配,另一方面还可以使发展战略目标与经营管理投入、企业内部群体与外部环境、静态指标与动态指标、财务指标与非财务指标之间处于一个平衡状态,有利于Q支行的长远发展。本文的研究结论如下:
  (1)Q支行现行的绩效管理体系存在很多问题的主要原因是该行实行的管理体系主要是以财务指标为依据,其中最大的问题在于该行的战略目标与员工的实际情况不相匹配。因此,Q支行应该尽早引入平衡计分卡绩效管理制度,将该行的战略目标转化为实际行动,并落实到日常工作中,为实现该行的战略目标提供保障。
  (2)国内外很多企业都采用了平衡记分卡这种绩效管理体系,从这些企业的效益来看运用这种体系可以有效的提高企业管理效率。所以说,如果国内的Q支行也推行平衡计分卡绩效管理制度,应该也同样会给企业发展带来好处,这对于中国的其它银行同样也可以借鉴该制度。
  (3)本文所建立的三类平衡计分卡分别是支行、部门、个人岗位,它们都是以平衡计分卡财务、内部流程、学习成长、客户四个维度为原则建立的。将绩效作为管理者评价普通员工的依据,可以同时促进管理层和员工为实现企业的长期发展而奋斗。
  (4)最后,本文对于Q支行在实行以平衡计分卡为基础的绩效管理体系的过程提出了详细的建议,也对该行实行该体系所需要具备的基本条件提出了要求,这有利于该行未来对这一管理体系升级改造提供了有力保障。

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