全面预算管理的研究 —以云南兴水建筑有限公司为例

全面预算管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用,是企业进行组织规划的重要工具,其将企业的所有关键问题融合于一个体系之中,现在已经被发达国家的大型企业广泛运用,很多中小企业也在运用全面预算管理理论进行管理。中国从上世纪90年代开始运用全面预算管

  引言

  随着市场竞争的加剧,企业不仅要应对市场需要提供优质的产品,还应该提升管理水平,降低生产经营过程中的成本费用。全面预算管理成为管理领域的关键组成部分,在企业中逐渐得到运用和推广,有利于企业进行最优的资源配置,减少成本的浪费,提高企业的经济效益。但是由于很多主客观的原因,其全面预算管理的效率还比较低,在管理中出现了很多的问题,为了适应市场经济发展的需要,完善公司治理结构及提升企业的管理水平,提升企业的生存能力及竞争能力,企业应该实施全面预算管理,推进制度化管理的发展。实施全面预算管理有助于企业实施事前计划、事中控制、事后分析等,可消除其内部组织机构松散的问题,企业应该加强全面预算管理意识,探索适应企业发展的全面预算管理制度,发挥全面预算管理的作用。本文的目的在于借鉴西方全面预算管理理论,结合我国建筑行业企业的特点,推动全面预算管理体系在这些行业的发展,企业的管理目标从完成产量计划逐渐转移到追求企业价值最大化上。对文将对全面预算管理的概念进行研究,将全面预算管理理论运用到建筑企业中,探索适合企业发展的最优管理策略。

  一、全面预算管理基本理论

  (一)全面预算管理的概念及特点

  著名管理学教授戴维·奥利提到全面预算管理是一套比较先进的管理控制方法,可将组织的一切关键问题融合到一个体系中实施考察。全面预算管理在20世纪20年代首先在美国通用、杜邦公司运用之后,其迅速成为大型现代工商企业的标准作业程序,发展到80年代几乎一切美国大型企业都在使用,其他发达国家也越来越多地开始使用,中国从上世纪90年代中期才开始使用全面预算管理理论。
  1、全面的管理过程
  全面预算管理是在生产运营过程中形成的发展经验,其属于企业管理体系,主要是基于预算行为对公司的资源实施一定的统筹及调配,资源可分为财务层面的资源及非财务层面的资源,其主要特征是全面,也就是说在实施管理的过程中,需要实施全过程、全方位的管理,需要全体成员的参与,达到预先设定的预算管理目标,致使企业能够实现预定的目标及运营目标。
  2、全面预算管理更具有科学性
  预算应该具有科学性,不管是在预算的编制阶段,还是在预算的实施阶段,要求实施科学的分析及判断,充分运用现有的相关材料,进行科学的预算。对企业的管理来说进行预算是必要的,公司在运营的过程中可能会产生很多的风险,为了应对这些冲击,公司应该进行科学的预算。进行预算管理需要有配套的制度支持,全面预算管理应该是一个系统的过程,要求有相应的组织架构、体系、制度等作为支撑,科学的预算应该科学的落实及严格的执行,就是说需要有科学的管理制度,才能够实现预定的全面预算管理目标。

  (二)全面预算管理的基本内容

  1、全面预算管理的主要内容
  全面预算管理主要是指基于预算对公司各部门的财务指标与非财务指标实施考核、分配及控制,对企业的生产经营活动实施管理及协调,达到企业预先设定的经营目标,其已经成为企业实施组织规划的有效工具。预算是对公司的人力资源、实物资源、财务资源等进行分配,预算还可对战略目标的实施情况进行监控,对企业的利润进行预测,减少公司的开支。一般会设定一特定期间,通常是指一个经营周期或者一年,反映的是这一期间的一切生产经营活动的财务计划,其主要目的是实现企业的目标利润,其起点是销售预测,接着对现金收支、成本、生产等实施预测,有助于编制预计资产负债表等财务报表,揭示公司在接下来的一段时间内的经营状况及财务状况。全面预算管理的内容主要有财务预算、筹资预算、资本预算、经营预算等。经营预算与企业的主营业务有关,含有材料预算、成本预算、期末存货预算、主营业务收入预算等。财务预算表示基于编制预计资产负债表来预测在预算期间的相关财务比率,对预算项进行及时的修正,致使预算期的财务状况得到改善。筹资预算是为了进行生产经营活动进行的筹资预算,一般含有负债筹资预算、股权筹资预算,还分为长期筹资预算及短期筹资预算。资本预算一般是投资预算,是公司的资本支出计划,其收入一般是债务收入,表示建设资金来源及使用预算。具体见图1。
  2、全面预算管理的意义
  全面预算管理是对公司信息、人才、资金、业务等进行的整合,表示的是公司的实际需求,有助于公司实施价值增长、作业协同等方面的决策。全面预算管理是企业实施业绩考核的标准,可对企业的日常经营活动进行控制。全面预算管理的实施需要调动各级责任人的创造性及积极性,让其明确责任,强化责任意识。全面预算管理是企业的整体战略方案,各个预算要求统一于总预算体系,实现全面的、综合的管理,具有全面控制约束力。
  全面预算管理的研究 —以云南兴水建筑有限公司为例

  (三)全面预算管理的作用

  1.提升战略管理能力。
  全面预算管理需要制定企业的战略目标,主要目的是要实现企业的战略目标,基于全面预算能对战略目标进行量化,执行预算的过程就是实现企业战略目标的过程,可对战略目标起到固化的作用。在预算执行的过程中应该对预算进行实时监控,有效控制预算,保证公司战略目标的顺利实现。对预算进行监控能了解预算的执行情况,可发现预算执行过程中存在的问题,及时进行调整,可发现一些无法预知的机遇及挑战,这些监控信息反映到决策机构之后,有助于对其战略规划进行及时的、有效的调整,企业具有更好的应变能力,可提升战略管理能力。
  2.有效的监控与考核。
  预算在执行的过程中,可将预算及执行状况实施对比分析,有助于更好地对预算执行情况进行监控,为经营者提供更加有效的监控手段。预算执行的状况是企业进行业绩考核的主要依据,在编制预算的过程中可向企业提供一些有效的信息,有助于企业制定合理的业绩指标。全面预算管理可规范业务流程,预算管理会考虑企业全部部门的各项经营活动,各部门都制定了切实可行的战略目标,制定了其应该共同遵守的行为规范。
  3.有利于企业资源得到合理的使用。
  全面预算管理是对企业资源进行合理的配置,预算计划的实施过程表示企业各部门对资源的使用效率,预算的指标数据表示企业各部门对资源的需求,预算的制定是调节及分配公司资源的基础。对全面预算管理进行编制和执行,有利于高效率地使用资源,实现资源的最优配置,避免对资源造成浪费。

  二、云南兴水采购建筑有限公司预算全面预算管理现状

  (一)云南兴水材料建筑公司企业简介

  云南兴水材料建筑有限公司位于云南省昆明市,主要经营建筑用石灰岩、石料、矿石产品销售。机械租赁、水泥制品、建筑材料销售等。公司主要生产水泥制品,水泥的产能大概是1亿吨,水泥主要销往新疆、内蒙古、山西、辽宁、山东等省份。公司拥有优秀的人力资源,现在拥有员工200多人,17.4%的人员拥有大专以上学历,拥有本科以上学历的人员达到9.37%。现在拥有高级工程师3名、中级工程师14名,助理工程师及技术人员28名。年营业额超过5亿元人民币,年收益率最高达到了8.37%,公司近年来的发展比较稳定,经营业绩还在逐渐上升。但是公司在管理方面存在很多问题,影响了企业业绩的增长,在资源分配的过程中造成了大量的资源浪费,增加了企业生产经营的成本,企业正在实施全面预算管理,提高资源配置的效率。

  (二)建筑公司全面预算管理财务分析

  预算管理应用中,云南兴水材料建筑有限公司希望可以借助预算手段来对财务风险形成一定的预防与控制,降低企业财务风险。但是,最近五年该企业的主要财务风险,包括流动性与经营风险,都没有明显得到控制,甚至在2017-2018年有一定扩大化趋势,这就需要特别反思企业预算管理的不足。
  结合云南兴水的财务数据,可以整理出该企业流动性指标的相关内容。
  流动比率=流动资产/流动负债
  速动比率=(流动资产-存货)/流动负债
  引入行业数据,对比如下:
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  在2014年到2016年,云南兴水的流动比率和速动比率有先减少后增加的表现,这个阶段流动性指标都大于1,企业的流动性风险不突出。但是从2017年开始,比率显著下降,全部小于1,到2018年流动比率和速动比率进一步下降,分别降低到0.84和0.7,这表示企业发展中逐步出现了流动性风险,且风险日渐显著。而相比于行业2018年均值,该企业的流动比率0.84显著低于行业均值0.93,速动比率0.7同样低于行业0.78的平均水平,这表示云南兴水材料建筑有限公司在业内也存在较为显著的流动性风险。
  全面预算管理的研究 —以云南兴水建筑有限公司为例
  企业经营活动最主要的目的就是获取利润,这也是其企业预算管理的主要目标之一。而结合云南兴水的实际情况,企业的利润获取波动性较大,风险增长可能比较大。
  由上表2可得出:在2014年到2018年,云南兴水材料建筑有限公司的营业收入有比较显著的增长表现,但是营业成本增长更加迅速,企业营业利润在2017年之前迅速增加,但是2018年小幅度下降。由于企业所得税费用在2018年迅速减少,加上营业外的利润收入增长,企业净利润在2018年大幅度增长到20203万元。在此情况下,企业的总资产利润率从2014年的2.71%增长到2015年的2.97%后,2016年迅速下降,到2018年下降到了1.96%。总资产净利润率波动性增长,但是2018年大幅度下降到2.7%。企业销售净利率从6.26%小幅度下降到5.88%后,2016年逐步增加,到2018年增长到8.93%。最终,企业净资产收益率波逐步增长到2017年的8.67%,但是2018年小幅度下降到8.45%。从上述数据来源,云南兴水材料建筑有限公司的利润获取能力下降,企业经营活动风险有扩大化可能。

  (三)预算管理下资产周转与效率没有明显改善

  云南兴水预算管理最主要的对象就是企业的有形资产,加强预算管理,企业希望可以提升资产的利用效率,降低闲置浪费等问题。一般情况下,资产利用效率等可以通过周转率等相关指标予以反馈,结合云南兴水的实际情况,企业的应收账款、存货与固定资产是其最主要的资产部分,也是最能反馈资产回收情况的,其指标数据如下:
  全面预算管理的研究 —以云南兴水建筑有限公司为例
  结合表3内容可以看出:在2014-2018年,云南兴水的资产周转率有显著变化。其中,应收账款周转率在2014年为1.7次,之后增长到2015年的1.78次,2016年小幅度下降后,2017年迅速回收到1.81次,但是2018年进一步下降到1.35次。企业应收账款周转不稳定,且周转能力下降趋势比较突出。存货周转方面存在类似表现,2017年达到最高的3次周转,其后下降到2018年的2.66次。固定资产方面也在2018年大幅度下降到1.18次。在此情况下,企业总资产周转能力波动性下滑,最终到2018年下降到0.3次。
  相对于建筑行业的资产周转均值而言,2018年云南兴水材料建筑有限公司的资产周转显著低于行业均值。结合上述分析,预算管理实施后,2014-2015年企业的资产周转略有改善,但是2016年开始到2018年企业的资产周转有较大波动,2016-2017年小幅度回升后,2018年全面下降,并且与行业平均值的差距逐步形成,这就表示企业目前的预算管理对于资产利用没有形成优化配置功能,还需要进一步关注。

  三、云南兴水建筑有限公司全面预算管理存在的问题

  该企业实施全面预算管理已经有四五年时间,创造了全面预算管理的企业环境,构建了全面预算管理的组织体系及运行体系。按照《公司法》的规定,该公司设立了董事会及监事会,其最高决策机构是董事会,实施的是董事会领导下的总经理负责制,在领导中设置了一名总经理及若干名副总经理。其全面预算管理组织体系含有预算管理责任部门、财务部营运分析部门、执委会等,执委会是预算管理委员会,是企业全面预算管理的决策层。财务部营运分析部门是企业的预算管理办公室,是全面预算管理的执行层。执行层下设有预算管理责任部门,含有材料成本分析组、利润分析组、售后服务分析组、市场部门分析组、制造部分析组。在这几年企业设立了一些职能部门及工程项目经理部,还设立了生产要素管理部门。
  该企业在执行全面预算管理的过程中取得了一定的成绩,实现了预算管理及职能管理的相互促进,工作人员开始了解全面预算管理的知识,形成了规划未来的意识。全面预算管理在该企业实施的过程中出现了一些问题。

  (一)对全面预算管理的定义不正确

  该企业现在实施的全面预算管理并不是严格意义上的全面预算管理,在实施的过程中出现了很多的不足。全面预算管理具有全员性的特征,企业制订了全面预算目标,明确了各个责任中心,然而这些具体的指标并没有落实到每一个人。全面预算管理还停留在预算的编制及目标的下达上,在预算的执行上做得不够,预算的分析、控制、调整做得不够,没有对预算进行很好地评价及考核,全面预算管理对生产经营活动的指导作用没有发挥出来。企业的全面预算管理主要是经营预算,对财务预算、筹资预算、资本预算没有关注,预测是不合理的,无法对资源进行优化配置。

  (二)没有完整的全面预算管理内容体系

  该企业在进行预算编制的时候,主要是制定销售预算及费用预算,并不关注利润表的编制、资产负债表的编制,没有相应的资本预算,没有制定一套完整的全面预算管理内容体系,经营的各个阶段无法有效联系在一起。没有相应的资本预算,无法对大量的资本支出进行合理的规划,大量的资金被占用,资金链很容易发生断裂,具有一定的风险。该企业应该加强资本预算,应该具有长期规划意识,对资源进行合理的配置,对预算期间的财务状况实施合理的规划。

  (三)预算编制的方法比较陈旧

  该企业使用的是传统的预算编制方法,例如变动成本预算法、增量预算法、定期预算法等,企业在发展的过程中会出现很多不确定因素,定期预算方法显示出滞后性,预算无法适应经济环境的变化,在执行过程中假设对预算盲从,对企业的生产经营会产生错误的导向。企业常使用的是变动成本法对制造费用进行分配,分配标准只是人工工时。在预算期间的一些期间成本、例如销售费用、管理费用等常使用增量成本预算方法,该方法是在承认上期的成本费用合理的情况下进行的,假设上期的成本费用不合理将会被带入到下期,会带来大量的资源浪费。企业在扩大规模的过程中,引进了大批高度自动化的生产线,消费者的需求逐渐变得小批量化、多样化,商品成本中的制造费用会逐渐增加,直接人工成本所占的比率会越来越小,使用一类标准实施费用的分配是不合理的。

  (四)对预算的考核不够全面

  考核措施及奖惩措施没有落实到位,对责任人及责任单位依据预算标准进行考核,依据考核结果实施奖惩,被考核方在考核的过程中会故意回避主观因素的影响,强调客观因素对考核绩效的影响,考核方在进行考核的时候有很多的个人情感因素,考核致使形式,考核后缺乏相应的奖励机制及惩罚机制。

  四、针对建筑公司全面预算管理问题的对策

  (一)建立完整的全面预算管理运行制度

  该企业应该建立一套完整的全面预算管理制度,全面预算管理委员会的组织职责含有制定及修订与全面预算管理有关的制度,研究并决定企业财务预算、筹资预算、资本预算、经营预算等中设定的预算指标,制定考核办法及执行方案。明确企业各部门在全面预算管理中的职责,财务管理部的主要职责是负责企业年度各项审计费用的全面预算管理。人力资源管理部门的主要职责是各部门的人工费用、劳务费用及其他相关费用的预算管理。制造管理部门主要负责车间各项业务的审批及执行,营销部门主要负责企业销售费用、销售收入的预算审批,对材料采购进行预算管理。全面预算管理一般含有经营预算、资本预算、财务预算等,财务预算主要是表示在预算期间关于企业财务状况、经营成果、现金收支的预算,具体是预算资产负债表、预算损益表、现金预算。资本预算是投资预算,具体表示何时投资、投资多少、投资收益、资金来源等。经营预算具体是销售及管理费用预算、成本预算、制造费用预算、人工预算、材料采购预算、销售预算等。

  (二)构建全面预算管理组织体系

  企业每年编制全面预算首先应该开展预算调研,开始时间是每年的8月,实施下一预算期的预算调研工作,对本预算期的预算执行状况实施预测,撰写调研报告。其次是要形成初步预算方案,9月开始企业预算管理小组对各部门的预算草案实施审核,提出修改意见,最后制定企业总预算草案。11月份,预算委员会听取编制预算草案的汇报,提出预算修改方案,制定企业总的预算方案。14月完成预算方案的执行,经预算委员会审议批准,各部门执行批准后的预算,要求将指标进行层层分解,落实到各部门,形成全方位的预算执行责任体系。将全面预算的目标进行分解,引导及激励每一位员工向企业的战略目标奋斗,对预算的执行情况进行监督,发现执行过程中的问题,及时纠正错误。

  (三)完善全面预算编制方法

  对预算编制的方法应该进行改进,产品的成本使用作业基础预算方法进行编制,企业一直使用的是变动成本法分配制造费用,企业规模逐渐扩大,出现了小批量化、多样化的顾客需求,需要使用作业基础预算方法实施产品成本核算,预算的准确性会得到提高。期间费用使用的是零基预算,期间费用一般是销售费用、管理费用等,可有效降低成本费用。但是编制零基预算需要耗费大量的时间,为了预算编制的效率得到有效提升,企业可划分基层预算部门,对其业务活动提出计划,表示每项计划活动需要的预算费用,对其预期将产生的效益进行分析,判断得失。按照生产经营的客观需要及资金供应的实际可能,对可纳入预算中的费用项目实施加工、汇总,制定综合性的费用预算。公司零基预算的分配表见表1所示。
  全面预算管理的研究 —以云南兴水建筑有限公司为例

  (四)制定全面预算管理的考核指标

  全面预算管理的考核指标主要有预算的准确性、预算编制的规范性和及时性、预算分析具有及时性、预算执行具有真实性。对企业的经理层应该进行考核,按照各部门的实际情况进行考核,考核的指标主要分为主要考核指标及辅助考核指标,对考核指标进行细化分解,实施量化考核。对职能部门进行考核,应该依据《公司项目考核实施办法》中的相关规定实施考核奖惩,在项目实施的过程中只发基础工资,不发放奖金,年终对各部门各项经营指标的完成情况实施考核,依据考核的结果实施奖惩措施,考核的指标主要有人力资源、质量管理指标、车间中成本费用等。对各部门年度经营指标的完成情况进行考核,考核的结果及奖惩措施报上级部门审核,通过后进行奖惩。对车间部门进行考核,考核的标准主要是目标成本指标,还需要考虑其他综合管理指标,依据《项目管理目标责任书》的规定,对项目的成本、质量、进度等进行预算管理,项目完工之后,对各项管理目标的实现结果实施考核及奖惩。预算方案应建立在目标成本的基础上,通过不断地积累经验,对考核标准不断实施优化。企业的个人考核标准应该与其战略目标结合在一起,对各部门实施年度业绩考核,各部门应该将预算指标实施进一步的分解,将责任落实到个人,创建相应的考核约束机制。预算考核的目的不仅是为了对业绩实施评估,还能推动人们的行为表现,将整体预算目标作为标准,引导全体员工积极参与,个人的目标与企业的目标达到协调一致,应该对切实可行的奖惩制度进行严格的执行。

  结束语

  对企业来说,推行全面预算管理可提升企业自身的管理水平,应对日益激烈的市场竞争,我国企业实施全面预算管理不够成熟,在实施的过程中存在很多的问题,需要对这些问题进行不断地完善,提升全面预算管理的水平,发挥全面预算管理在企业管理中的作用。

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