变革型领导对员工创新行为的影响——以心理授权为中介

在当今时代,创新已成为企业发展进步必不可少的元素。为了追上时代的步伐,企业和员工个人都应不断追求创新,企业应在组织内营造良好的创新氛围从而激励员工的创新行为。然而,如何激励促进员工的创新行为,成为了企业组织内部的一个难题。本研究基于中国文化

  一、绪论

  (一)研究背景

  在当今瞬息万变的经济环境中,企业面临着巨大的生存和发展压力,不论企业的规模大小,企业的发展和壮大都离不开创新。公司面临的挑战是为市场提供新的和改进的、增值的产品和服务,使组织能够获得更高的竞争力,创新被视为全球环境中有效竞争行为的关键催化剂,有大量证据表明员工的创造力在组织绩效中起着至关重要的作用。
  鉴于技术的快速发展,竞争的加剧以及动荡的运营环境,企业越来越意识到员工创新行为是组织绩效和成功的关键因素,所以越来越多的企业开始重视并企图促进员工的创新行为。
  员工的创新行为很可能是从日常工作中提取灵感,而影响员工日常工作经历的最重要的因素之一是主管或经理的领导。根据以往有关员工创新的研究,组织环境成为了影响员工创新的重要因素,而组织环境中的领导风格又会在很大程度上影响员工的创新行为。
  自Bass(1985)提出变革型领导理论以来,它一直受到广泛欢迎,它被普遍的认为是引导员工进行创新工作的最具效果的方法。许多的研究案例表明,领导进行变革措施和企业员工展开创新行为两者之间具有正相关关系。学者们认为,在大多数情况下,变革型领导者可以对员工创新产生重大影响[9]。
  尽管大部分研究调查显示变革类型的领导和企业员工的创新活动两者具有一定程度的正相关影响,但是其中的作用机理,却鲜有涉及。李超平等学者的研究指出,变革型领导对员工工作态度和员工的组织承诺都存在正相关关系,并且心理授权都起到一定的中介作用[33]。所以在研究变革型领导对员工创新行为的影响时,将心理授权作为中介变量,具有极其重要的实践意义。

  (二)研究目的

  首先,相关文献表明,目前学术界关于具有变革类型特点的领导、心理授权与企业员工创新的具体概念内涵、理论体系和相关指标已经有较多的研究分析。同时,有些研究充分证实了变革型领导的作用,但是相对于其他比较成熟的领导理论,变革型这一领导理论如何具体影响员工的创新活动需要得到更多的关注[25-30]。
  其次,从目前的角度来看,许多学者正在从不同的角度对具体的单一因素进行研究,比如:变革型领导的概念内涵、心理授权的概念与形成过程以及公司员工的具体创新做法等,但是把以上三个因素放在一个系统里面进行研究的还是较少。
  最后,先前有关变革型领导,心理授权和企业员工创新的学术研究不能充分应用于我们具体的实践活动。而本文致力于以此研究为公司实际的业务开发活动提供有力的理论支持。本文将探讨变革型领导对公司员工创新行为的影响,并将心理授权作为中间变量。希望能够通过实证研究向企业提供一些有助于促进员工创新行为的思路和方法,同时也希望领导者找到适合企业发展的领导方式,带领员工不断进步,使企业能在如今激烈的市场竞争中脱颖而出,找到属于自己的一席之地并持续保持发展的状态。
  根据以上具体分析,本文重点研究具有变革类型特点的领导与进行创新活动的员工两者之间的关系,同时把心理授权运用其中,作为中介变量。

  (三)研究结构

  本文的具体写作内容如下所示:
  第一章为绪论部分,包括研究背景、本文研究目的和研究框架结构。
  第二章是文献综述,这部分是总结概括国内外的学术研究成果,主要对变革型领导的概念、特点,企业员工的创新活动以及心理授权的相关理论等方面的具体理论综述。
  第三章为理论与假设,提出本研究的核心假设及模型。
  第四章为研究方法,包括样本和数据收集以及变革型领导、心理授权、员工创新行为的测量量表及方法。
  第五章是问卷调查的分析与结果。主要探讨问卷的效度、变量因素之间的关系、回归分析以及进行的假设验证等主要部分。
  第六章是对结果进行讨论,对本文结果进行总结归纳,同时分别对本文研究的理论意义和现实意义进行探讨与研究,并提出了该研究的不足之处以及未来学术发展方向的展望。

  二、文献综述

  (一)国外研究成果

  提升员工的创造力是很有必要的,因为员工的创造力在组织绩效中起着至关重要的作用。例如,属于商业周刊“50家最具创新力公司”的企业在1997年至2006年的可用性方面表现优于标准普通全球1200家企业[1]。
  最近的研究表明,员工创造性创意取决于个人特征以及对工作环境的看法[2]。影响员工日常工作经历的最重要因素之一是主管或经理的领导。这就是为什么最近关于创造力的研究倾向于关注探索领导者与追随者的创造性行为之间的关系。Bass;Nielsen,Yarker和Randall认为主管的领导风格对员工的工作满意度有很大的影响[3-4]。Felfe,Tartler和Liepmann认为,变革型领导可以被视为交易行为的扩展或延伸,并且根据领导者对追随者的影响来定义。追随者对领导者感到钦佩,忠诚,信任和尊重[5]。Kark,Shamir和Chen认为,变革型领导者能够通过将自己的概念与组织或团体联系起来,并通过解决和修改他们的价值观和自尊来影响追随者[6]。因此,追随者的行为将变得自我满足,并且追随者们更愿意为团体目标做出贡献。Chen和Yukl指出变革型领导者通过将目标从个人兴趣转向自我实现和更大的利益来影响追随者,追随者的动机是担心领导者失望[7-8]。Hater和Bass;Bass和Avolio提出变革型领导积极影响创新工作行为的假设[9-10]。变革型领导通过吸引关注者的个人价值体系,变革型领导超越了交易领导力,从而鼓励他们超越常规协议的预期表现。另外,变革型领导者能够通过智力刺激诱导追随者重新评估潜在的问题以及创造性思想可以增长的工作环境。通过使用鼓舞人心的动机,一个变革型的领导者可以在跟随者的情况下诱导其可执行性。对于能够成功实施其能力的员工而言,他们很可能会发现创新的工作行为。
  Mark Reuvers等学者认为创新是一个多方面、多阶段的复杂过程,根据Scottan和Bruce;Janssen的工作,构思了创新的工作行为[11-13]。创新的工作行为包括三个相互关联的行为任务,根据Scottan和Bruce的说法,这些任务是非顺序的,可能是分开进行的。三个任务是创意生成、理念推广和理念实现。创新工作的三个任务在大多数工作中都可以构成额外角色行为[12]。Amabile指出,创新性行为需要个人花费大量的时间和精力[14]。Utman提出,内在动机是指个人对任务感兴趣的程度,并且为了任务本身而参与其中[15]。Woodman和Schoenfeldt;Shalley;Amabile认为动机在创新行为中发挥着重要的作用,动机可以用于解释创造性行为的个体差异[16-18]。

  (二)国内研究成果

  冯彩玲、张丽华、时勘三位学者主要探讨了领导风格对工作投入和员工创新行为的影响,以及企业家导向的跨层次调节作用[25]。该研究表明:无论是变革类型的领导方式还是交易型的领导措施都会对具体的工作付出以及企业员工创新能力有明显的积极影响,同时,两种风格的领导都可以对员工创造性活动进行前期评估。同时,此学术研究还说明,改革类型的领导是通过个性化关怀、清晰的愿景和鼓舞性的工作动机等,激发出员工的创新意愿及能力。其中,变革型领导的四个维度中,“动机鼓舞”和“智能激发”对员工的创新行为影响较大,“动机鼓舞”鼓励员工产生新的想法,“智能激发”鼓励员工发散思维,以此积极影响员工的创新行为。
  该研究的优点在于采用了配对取样法:将管理者与直接下属采用1:3的比例进行配对。每套问卷分成两部分,一部分由管理者填写关于直接下属的创新行为(EIB)问卷,一部分由下属填写变革型领导(TFL)问卷。填写完毕后,将两份问卷进行匹配,形成一套能够验证本研究结果的问卷,这样做可以有效避免数据的同源方法误差问题。
  曲如杰、康海琴两位学术专家的分析研究表明大部分的研究只是分析具体一种领导方式对其员工创造活动的作用,所以该研究将变革型领导与交易型领导两种类型结合在一起,分析在具体对员工行为作用层面,前者对后者领导的增量效果[26]。同时,增量效果必需在控制交易型领导的影响的前提下探讨变革型领导对员工创新行为的作用。
  最终得出结论:交易型领导的两个维度中,权变奖励,即是说领导认可员工的工作结果,员工也相应获得报酬奖励,这种措施有利于员工进行创新性活动,相反,例外管理领导则具有消极的负向作用;当保持交易型领导的因素不变时,变革类型的企业领导对员工行动依然产生积极的评测作用。这充分显示变革型的领导方式在对员工产生作用时,不仅能增强权变奖励的正向作用,还能补充例外管理的负向作用,最终对员工创新产生积极影响。因此,领导者应多采用权变奖励领导行为,尽量少采用例外管理领导行为,这样更有利于促进员工的创新行为;另外,相对于交易型领导而言,变革类型的领导模式更能激发员工的创造能力。
  陈晨等学者采取样本取样的方法对科研团队人员调查,具体分析心理授权在变革类型的领导模式同科研工作者的创新活动间所起到的中介作用,以及工作复杂性在其中的调节作用[27]。科研人员从事的工作在创造性、复杂性上都明显高于一般员工,因此以科研人员作为研究对象的结果更具代表性。该研究采用问卷调查方法,对研究人员中的领导者及其直属下属进行调研,最终获得79名领导者和237名科研人员的配对数据,再采用SPSS 20.0和Mplus7软件对数据进行分析。该研究指出,变革型领导与传统领导风格强调监管和控制不同,变革型领导提倡变革,鼓励下属创新,发挥想象力和创作力,在工作中提出解决问题的新思路和方法,赋予了下属在工作中的更多的自主权,因此下属的心理授权得到增强。与缺乏心理授权体验的人相比,拥有高体验心理授权的人更能意识到自己的工作重要性,对自己的工作更加活跃,对自己的创新能力更有信心,因此他们拥有更强的资源运用能力,从而能够更加有效地激发创新行为。另外,工作内容的复杂困难程度也会影响以上三者之间的中介作用。当工作内容非常复杂时,心理授权具有非常强的中介作用,但是当工作复杂度较低时,中介的作用就不那么重要。
  李晓红、徐雷、杨卫华三位学者对来自15家企业的96个团队进行了调查,他们基于内部激励理论以及情境力理论的结合,创建了变革类型领导模式与公司员工创新工作的中介作用模型并给予验证,同时探讨了心理授权这一概念在领导-成员交换这一过程中的影响。[28]。这项研究中的调节变量领导-成员交换(LMX)代表上级和下级之间有用资源的交换和情感支持。在领导者和公司之间保持高质量的LMX关系将使员工能够感受到更强大的公司管理作用,使其意识到组织工作的环境有利于激发最大限度的创新动力。同时,当下属在具体工作中与管理领导者进行深度的LMX关系沟通时,他们会具有更大的创新激情和决策空间,员工的内心感到一种适合创新的安全感和舒适感。另外,在“知恩图报”的传统文化背景下,当领导者给予下属更多的支持时,员工往往具有更大的主观能动性和自主性,想在工作中创造更多的价值回报给领导者,从而在工作中发挥更大的想象力和创造力,促进创新行为的提升。此研究采用Amos和SPSS的PROCESS插件进行细致的统计研究,调查结果显示:变革类型的领导形式利于员工进行创造性工作;同时,心理授权在以上两者中具有联系影响;领导-成员交换关系会调节变革型领导、心理授权和员工创新行为间的中介作用。当LMX的质量较高时,变革型领导会对具有心理授权的员工的创新行为产生较大影响;当LMX的质量较低时,这一中介作用则不明显。
  栾秀云等学界人士研究表明,变革类型的领导风格对企业人员增强心理能力和激发创新动力都具有正向作用。同时,心理授权在以上两者之间起到联系作用,并且有利于员工进行工作创造[29]。当然,这种领导模式以心理认知为基础对员工产生作用,通过心理授权的作用正向影响员工的创新行为,具体来说,变革型领导是通过心理授权激发员工的创造动力。同时这种领导要求员工高质量工作,同时给予他们很高的期望,从而增强了他们努力认真完成工作的责任感;同时,这种类型的领导者强调以改革创收益,所以激励员工进行创造性活动,此外,这种领导具有灵活变通性,因此通常以授权的形式将任务分配给下属,这样员工具有更强的授权感知,他们在工作时具有更多的自主性。
  李永占的研究以高科技企业配对样本为对象,通过问卷调查的形式展开,探讨变革型领导对员工创新行为的影响机制,着力考察心理授权在二者间的中介作用和情感承诺的调节作用[30]。其实,主体知识水平、专业技术以及工作能力会影响个体创新活动,而且个体的活动目的也会对其产生作用[13]。在某种程度上,员工的创新行为是需要公民更多的努力的组织行为,并且在很大程度上取决于个体的激励程度。所以,可以从个体内在动力层面分析心理授权行为对其创造活动的作用[19]。其他学术专业人士还强调:心理授权这一理论对员工个体的工作成就感以及自主行动性都具有积极作用。以上这些促进员工个体积极工作、努力创造,进而为企业带来更大利润[20]。
  第一,情感承诺反映个体对组织的情感依附、认同及卷入程度。员工创新行为是角色外行为,变革型领导不能保证员工对组织做出额外的努力,对组织的情感承诺可能导致员工为成功完成任务付出更多的代价。这项研究表明,变革型领导有助于员工对创新的渴望,但是假如员工个体不对公司产生情感依赖,他们不会具有创新的热情。所以,这种类型领导强调激发员工的组织依赖感,从而以目前的工作创新条件来唤起创新型下属的行为。最后,根据上文进行总结:第一,这种类型领导风格有利于员工个体进行创新活动。同时,这种领导者强调情感的发掘和价值观的树立,以领导的身份积极改变个体的工作观,促使其进行工作创新。第二,此种领导以直接和间接影响(通过心理授权手段)两种方式鼓励员工创造。第三,员工个体的情感依赖对领导与行为之间具有深刻影响。只有当员工个体充满热情工作时,这种领导才可以恰当评测他们的创造活动。换句话说,情感承诺是变革型领导积极预测员工创新行为的前提。

  (三)文献综述

  根据国内外学者的研究发现,大多数学者认为员工创新行为与领导风格有很大关系,其中,变革类型的领导风格有利于对员工个体进行创造活动。但是,部分实证研究得出了于此截然不同的结论。具体原因可能是两者之间的作用机制还不清楚,因此有必要对两者之间的具体作用机制进行深程度的研究分析。
  当然,已有相关文献资料表明,心理授权在变革类型领导方式和员工个体创造活动之间具有媒介联系。所以,本篇文章将以具体的问卷调查以及SPSS数据分析处理作为工具和方式,进一步研究两者之间的具体联系,以及心理授权这一方式对两者的具体影响。

  三、理论与假设

  (一)变革型领导与员工创新行为

  美国政治家Burns在他的经典著作“Leadership”中第一次详细提出了变革型领导这一理论内涵。他对此下的定义是:领导者在向个体员工说明他们工作的责任性以及意义性,从而激起他们高层次需要或拓展下属的需要和愿望,以便下属可以实现组织的目标[21]。随后,Bass等和Avolio等对这一概念进行了拓展并正式提出变革型领导一词[22-23]。
  他将这一类型领导区分为四个层面,具体有:领导者的个人魅力、号召动员力、智能激发程度以及针对性的情感关照[24]。领导者的个人魅力具体是强调领导人员具有较强的工作业务能力、优秀的人格形象、良好的示范榜样作用进而取得员工的信任与配合;未来角度层面的鼓励是强调领导者具体形象的地向下属描述理想的未来和任务,并为下属指明了奋斗策略,激发下属的热情,增强自信和动力;智能激发是指领导鼓励下属发展创新思维,擅于发现工作问题以及解决问题;针对性的情感关照强调领导层根据不同员工个体的不同性格特征、工作需求提供相应的领导动员。
  李超平与时勤两位学者以中国具体文化影响为分析角度,表明中国特有的变革型领导具有的四个方面内容,分别为:领导者的德行榜样性、未来愿景鼓励、
  针对化的情感关照以及领导者的自身魅力[33]。具体而言,领导者的德行榜样性具有中国传统特色文化的特点,它强调领导人员做好表率作用、以德服人、奉献精神等。
  而创新行为具体分为擅于发现问题、提出解决方式、获得他人支持以及最后践行方案,是一个具有多项具体工作的庞大过程。同时,不仅主体知识水平、专业技术以及工作能力会影响创新,而且个体的活动目的也会对其产生重要作用。变革型领导个人能力较强,以身作则、以德服人,在下属心中树立榜样的形象,引起下属的效仿心理,让下属有积极进取的愿望;且变革型领导鼓励下属使用批判性思维看待问题,鼓励下属提出新思路和方法解决工作中的问题,给予下属激情和自信,增强下属想要改善现状的意愿;另外,变革型领导对员工的个性化关怀为其带来情感支持,使其增加改变现状、战胜困难挑战的信心,从而鼓励其进行一定程度的创新活动。
  根据上文的具体实例证明,本篇文章将提出下列几个假设性问题:
  H1:变革类型的领导风格与员工创新行为正相关。

  (二)心理授权的中介作用

  变革型领导寄予下属较强期望,委派有一定挑战性的工作给下属,并鼓励员工在工作中开拓思路、提出新方法,员工感到被信任,从而信心得到提升;变革型领导还具有较强的灵活性,为员工提供个性化的支持,经常通过授权形式下达任务,增强了员工工作的自主性和灵活性。
  美国著名学者专家施普赖策认为心理授权的具体含义是:展现员工对未来工作的心理倾向以及控制感的自身目的,主要分为个体工作意义价值、个体的自我决定力、自我效能感、工作影响四个维度[19]。心理授权能够增强员工的自我效能感、工作意义感和自我决定、工作影响的感知,这些感受能让员工更加积极主动,渴望在工作中做出更多成绩与贡献,因此创新意愿得到增强。
  Vogt和Murrell(1990)认为,个性化关怀会导致个人和组织之间的互惠互利,并在双方之间创造一种协作和支持的环境,从而可以增强他们的自我效能感来使他们感到被授权[32]。员工感受到心理授权,促使员工的工作主动性增强,同时也意味着他们有更多的机会展示他们的创新意识,并且可以将创新的想法落实到工作中。
  Amabile等认为,当个体在工作中具有更多的自我控制能力,并且在从事的工作中更有管理意识时,更有可能促使个体的创新行为[33]。
  基于以此,本文提出以下假设:
  H2:变革型领导与心理授权两者间的正相关性。
  H3:心理授权这一理论在变革类型的领导模式和员工个体创新活动间的中介影响。
  根据以上内容可得,具体研究模型如下(图1)所示。
  图1研究模型
变革型领导对员工创新行为的影响——以心理授权为中介

  四、研究方法

  (一)样本和调查数据收集

  本项调查研究采取问卷调查的方式进行具体数据搜集。问卷主要在网上进行发放,被调查者可以使用手机或者电脑网站两种形式进行问卷填写。本次共收集问卷130份,其中14分为无效问卷,最后对有效的116问卷进行分析。有效问卷样本的详细信息如下表所示。
 变革型领导对员工创新行为的影响——以心理授权为中介

  (二)研究工具

  1、变革型领导
  目前有很多量表可以衡量变革型领导。例如:Bass在二十世纪八十年代编制了《多因素领导问卷》,简称为MLQ,它作为评估这一领导的一个普遍手段,常常根据员工对领导人的活动评价以此理解这种领导莫斯。他指出这一领导类型具有四个影响音粗,分别是:领导者的个人魅力、号召动员力、智能激发程度以及针对性的情感关照[3]。
  一段时间以来,Bass的变革型领导者的四维结构已被学者广泛接受,他提出并且制作的问卷也被普遍应用于研究变革类型的领导力这一问题。大部分学者已经通过研究证实了这一标准。大多数研究证明该量表和该量表的预测值相对较好[3]。
  但是,也有一些学者认为MLQ并不是很适用于中国,因为领导在不同的国家有着不同的概念构成,并且也有一些实证研究证明了MLQ在中国的内容效度和构想效度并不理想。由于不赞同对此问卷内容形式,一部分学术人士开发编制了相关调查问卷,以证明他们的设想。
  2005年,中国人民大学公共管理学院教授李超平、时勤[31]根据中国集体主义文化的特征和中国企业的背景,编制了具有中国特色的相关领导问卷,简称为TLQ,它主要涵盖四个层面因素:领导者的德行榜样性、未来愿景鼓励、针对化的情感关照以及领导者的自身魅力,其中,领导者的德行榜样性具有中国传统特色文化的特点。该问卷具有良好的信效度,符合中国文化的具体实际[3]。同时,该问卷量表在分为四个层面下,一共涉及到26道题。
  考虑到本研究主要针对的是国内企业,因此本文将以李超平和时勤[34]两位学者汇编的TLQ问卷作为研究变革类型领导模式的主要测量工具。其中,8个题项用来测量德行垂范,示例题目如“不计较个人得失,尽心尽力工作”;6个题项测量愿景激励,示例题目如“会向员工解释所做工作的长远意义”;6个题项测量个性化关怀,示例题目如“能经常与员工沟通交流,以了解员工的工作、生活和家庭情况”;6个题项测量领导魅力,示例题目如“思想开明,具有较强的创新意识”。采取1-5级Likert的问卷量表进行分析调查评价,同时从1到5分别代表“非常不同意”依次到“非常同意”。
  2、心理授权
  欧美企业管理学者对员工心理授权的组成成分及其计量方法进行了不少研究,开发了不同的心理授权量表。其中最具代表性的是Spreitzer在前人构建的心理授权模型的基础上,开发出四个维度12个题项的量表[19]。
  本研究拟采用Spreitzer编制的量表对心理授权进行测量,并探讨心理授权如何作为中介变量在变革型领导和员工创新行为之间发挥作用[19]。其中,3个题项用来测量工作意义,示例题目如“我认为所进行的工作活动具有意义”;3个题项测量自我决定,示例题目如“我自己可以决定如何来着手来做我的工作”;3个题项测量自我效能感,示例题目如“我掌握了完成工作所需要的各项技能”;3个题项测量工作影响,示例题目如“我对发生在本部门的事情有重大的影响”。采取1-5级Likert问卷量表进行分析调查评价,同时从1到5分别代表“非常不同意”依次到“非常同意”。
  3、员工创新行为
  斯科特和布鲁斯两位学者在20世纪90年代通过对企业高管进行访谈后创建了关于员工创新行为的量表,目前被大范围的使用,该量表共有5个题项[13],并且有非常高的的效度和信度。同时,它用于具体衡量员工个体在提出新技术、制造流程及工艺以及产品创新、寻找他人支持、实践创新想法等一系列创新过程中的积极行动力[13]。当然,它主要适用于员工对其自身创新力的个人评价。
  因此,此研究拟使用以上两位学者的量表为计量工具,进而测量员工个体创新行为,同时进一步分析变革类型的领导方式对其行为带来的影响[13]。该量表共有5个题项,示例题目如“工作中,我经常会产生一些有创意的点子或想法”。采取1-5级Likert量表进行评价,从1至5表示“非常不同意”到“非常同意”。

  五、分析与结果

  (一)针对量表信度的分析

  信度主要表明问卷量表评测结果的一致性、可靠性。在本具体研究中,拟将克伦巴赫α系数作为测试文本所运用的问卷的可靠性。当然,数值越大表明调查结果具有较高的信度,搜集分析的数据越具有可靠性。
  1、变革型领导的量表信度分析
  在这次问卷调查中,总共有26个涉及变革类型领导方式的问题。最后调查结果显示,该领导类型量表的克伦巴赫α系数达到.975。这表明该量表具有较高的可靠性以及内部一致性。具体分析结果见下表2。
  变革型领导对员工创新行为的影响——以心理授权为中介
  2、心理授权量表信度分析
  在这次问卷调查中,总共有12个关于心理授权方面的问题。最后调查结果显示,这一量表的克伦巴赫α系数达到.961。这表明该量表具有较高的可靠性以及内部一致性。具体分析结果见下表3。
 变革型领导对员工创新行为的影响——以心理授权为中介
  3、员工创新行为量表信度分析
  在这次问卷调查中,总共有12个关于员工个体创新活动方面的问题。最后调查结果显示,这一量表的克伦巴赫α系数达到.940。这表明该量表具有较高的可靠性以及内部一致性。具体分析结果见下表4。
  变革型领导对员工创新行为的影响——以心理授权为中介

  (二)相关分析

  本项调查研究具体研究变革类型的领导方式和员工个体进行创新活动两者之间的相关联系;心理授权对变革类型的领导方式的影响;以及变革类型的领导方式和员工个体进行创新活动是否受到心理授权的影响。
  下表充分展示了具体研究变量因素之间的相关程度。调查结果显示:变革类型的领导方式分别与员工个体进行创新活动、心理授权之间都具有正向影响,所以基本初步证实了上文H1、H2的假设。
 变革型领导对员工创新行为的影响——以心理授权为中介

  (三)回归分析

  第一步,控制人口统计学的变量,以测试变革类型的领导方式与员工个体进行创新活动之间的影响。第二步,研究该领导类型和心理授权两者的回归关系。第三步,在人口统计学相关变量因素的控制影响下,测试心理授权对以上两种因素的中介影响。
  1、变革型领导与员工创新行为
  下表充分展示了变革类型的领导方式与员工个体进行创新活动两者相关关系的回归分析。调查结果充分显示:根据前文初步假设,该种类型的领导对员工个体的创造行为产生明显影响,并且具有正相关性,假设H1得到验证。
  变革型领导对员工创新行为的影响——以心理授权为中介
  2、变革型领导与心理授权
  表7中显示了变革型领导与心理授权之间关系的回归分析结果。从结果可以看出,按照最初的假设,变革型领导可以对心理授权产生明显影响,并且具有正相关性,假设H2得到验证。
  变革型领导对员工创新行为的影响——以心理授权为中介
  3、心理授权在变革型领导和员工创新行为间的中介作用
  下表充分展示了变革类型的领导方式与员工个体创新活动两者关系的回归分析。调查结果显示:心理授权这一理论对以上两因素之间起到一部分的中介影响,所以初步证实了上文H3的假设。
  变革型领导对员工创新行为的影响——以心理授权为中介

  六、研究结果与讨论

  (一)具体研究结果分析

  本文通过采取以心理授权这一理论作为中介变量因素,研究变革类型的领导方式与员工个体创新活动两者的联系。同时,为了达到较准确的研究结果,本文通过借鉴学术界已有的理论和实证研究成果,主要以具体问卷调查和各种数据分析为主要方式、手段,从而证明该类型领导模式对员工个体行为的影响作用。
  同时,本文最终调查结果显示:两者之间具有正相关关系。该类型领导模式通过对下属的激励和关怀,改变员工的工作态度和信念,并且善于创造一种鼓励创新的组织氛围环境,鼓励员工用新的方式方法思考问题并找到解决问题的方法,这些行为都将促进员工的创新行为。该结论与Bass(1985)的结论相符,即变革型领导能在激发员工创新意识的基础上促进其行为改变[3]。
  除此之外,本文研究结果表明,心理授权对变革类型的领导方式与员工个体创新活动两者具有媒介作用。变革型领导的通过四个维度对员工的心理授权产生正向影响。员工感受到心理授权,工作主动性增强,并且增强创新行为在工作中的运用。但由于心理授权在两者间只起了部分中介的作用,说明还有一些潜在的变量在以上两种因素中产生影响。所以,为了充分全面的理解该类型领导模式对员工个体创新行为的作用,在以后的学术研究中有必要对其他潜在变量因素进行下一步的考察分析。

  (二)研究意义

  1、理论意义
  第一,本文调查研究旨在具体分析以上三种因素的相关影响,进而改进和增强该领域的理论。第二,将变革型领导与其他相对成熟的领导理论进行比较时,发现还有许多可能的未知变量在本研究中起作用。本研究也为这一不足提供信息,以促进日后的持续进步。
  2、实践意义
  创新在当代的意义和地位不断提升,提升员工在组织中的创新行为是非常必要的。本研究的实践意义主要有:首先,本研究发现变革型领导风格能够提升员工创新行为,这为想要提升员工创新行为的组织提供了思路,即试图改进变革型领导的方式以此激发员工个体创新意识和行为。其次,领导方式的不同会对员工的实际创新行为带来不同的作用,而将此种类型的领导模式纳入到企业具体的实践管理中以便寻找更多激励员工进行创新的有效方法。最后,本此调查分析结果也表明心理授权对以上两种因素具有一定的中介影响。这提示了领导可适当下发职权,从而激发员工的创新能力。

  (三)研究不足与展望

  1、研究不足
  因为笔者自身学术能力、经验的不足以及相关文献资源的一些限制,本调查研究仍具有一定的不足,主要表现在以下方面:第一,调查研究的样本总量较少,缺少部分代表性人员的填写;问卷主要通过互联网的形式进行发放和回收,被调查人趋于年轻化,具体参加工作年限也很短;同时,被调查者填写时细心程度不同,以至于产生错误数据信息,导致无法检验问卷调查的有效性,这对最终研究结果有一些影响。第二,本调查研究方法和分析工具单一,仅仅以问卷调查和SPSS检验分析为主。第三,本调查研究未能解释和证明其他潜在影响因素。通过上文探究表明,还有其他潜在因素影响变革类型的领导方式和员工个体进行创新活动之间关系,心理授权仅起一些中介作用。
  2、研究展望
  关于以后研究展望的内容具体有:第一,为提高该项研究结果的真实性和综合性,必须增加调查样本的数量范围,并以多种不同的方式发放问卷。扩大被调查者的范围性、层次性、代表性,从而进一步证实本文的相关结论。第二,使用多种数据分析工具,比如运用SPSS与AMOS两种分析手段,进而使得数据分析结果更准确。第三,在具体研究中,可以针对性的引入其他类型的变量因素,从而不断完善相关领导理论,指导具体实践活动。

  参考文献

  [1]McGregor,J.The world’s most innovative companies:the leaders in nurturing cultures of creativity[J].Business Week,2007,May 4.
  [2]Amabile,T.M.,Conti,R.,Coon,H.,Lazenby,J.,and Herron,M.Assessing the work environment for creativity[J].Academy of Management Journal,1996,39,1154–1184.
  [3]Bass,B.M.Leadership and Performance beyond Expectations[J].1985,New York:Free Press.
  [4]Nielsen,K.,Yarker,J.,and Randall,R.The mediating effects of team and self-efficacy on the relationship between transformational leadership,and job satisfaction and psychological well-being in healthcare professionals:a cross-sectional questionnaire survey[J].International Journal of Nursing Studies,2009,46,1236–1244.
  [5]Felfe,J.,Tartler,K.&Liepmann,D.Advanced Research in the Field of Transformational Leadership[J].Zeitschrift für Personalforschung–German Journal of Human Resource Research.Special Research Forum,2004,18,262–88.
  [6]Kark,R.,Shamir,B.&Chen,G.The Two Faces of Transformational Leadership:Empowerment and Dependency[J].Journal of Applied Psychology,2003,2,246–55.
  [7]Chen,L.Y.An Examination of the Relationship between Leadership Behavior and Organizational Commitment at Steel Companies[J].Journal of Applied Management and Entrepreneurship,2002,7,122–42.
  [8]Yukl,G.Leadership in Organizations[J].Prentice Hall,2002,Upper Saddle River,NJ.
  [9]Hater,J.J.&Bass,B.M.Superior’s Evaluations and Subordinate’s Perceptions of Transformational and Transactional Leadership[J].Journal of Applied Psychology,1988,73,695–702.
  [10]Bass,B.M.&Avolio,B.J.The Implications of Transactional and Transformational Leadership for Individual,Team,and Organizational Development[J].Research in Organizational Change and Development,1990,4,231–72.
  [11]Mark Reuvers,Marloes L.van Engen,Claartje J.Vinkenburg and Elisabeth Wilson-Evered.Transformational Leadership and Innovative Work Behaviour:Exploring the Relevance of Gender Differences[J].Leadership and innovation,2008,17(3),227-244.
  [12]Scott,S.G.&Bruce,R.A.Determinants of Innovative Behavior:A Path Model of Individual Innovation in the Workplace.[J].Academy of Management Journal,1994,37,580–607.
  [13]Janssen,O.Job Demands,Perceptions of Effort-Reward Fairness,and Innovative Work Behavior[J].Journal of Occupational and Organizational Psychology,2000,73,287–302.
  [14]Amabile,T.M.The social psychology of creativity[J].Journal of Personality and Social Psychology,1983,45,357–376.
  [15]Utman,D.H.Performance effects of motivational state:a meta-analysis[J].Personality and Social Psychology Review,1997,1,170–182.
  [16]Woodman,R.W.,and Schoenfeldt,L.F.An interactionist model of creative behavior[J].Journal of Creative Behaviour,1990,24,10–20.
  [17]Shalley,C.E.Effects of coaction,expected evaluation,and goal setting on creativity and productivity[J].Academy of Management Journal,1995,38,483–503.
  [18]Amabile,T.M.Motivating creativity in organizations:on doing what you love and loving what you do[J].California Management Review,1997,40,39–58.
  [19]Spreitzer G M.Psychological empowerment in the workplace:Dimensions,measurement,and validation[J].Academy of Management Journal,1995,(38):1442-1465.
  [20]Conger J A,Kanungo R N.The empowerment process:Integrating theory and practice[J].Academy of Management Review,1988,(13):471-482.
  [21]Burns J M.Leadership[M].Newyork:Harper&Row,1978.
  [22]Bass B M,Waldman D A,Avolio B J,Bebb M.Transformational leadership and the falling dominoes effect[J].Group&Organization Management,1987,12(1):73-87.
  [23]Avolio B J,Bass B M.Individual consideration viewed at multiple levels of analysis:A multi-level framework for examining the diffusion of transformational leadership[J].The Leadership Quarterly,1995,6(2):199-218.
  [24]Bass B M,Two decades of research and development in transformational leadership[J].European journal of work and organizational psychology,1999,8(1):9-32.
  [25]冯彩玲,张丽华,时勘.领导风格会提高员工的工作积极性和创新性吗?——企业家导向的跨层次调节作用[J].研究与发展管理,2014,26(3):62-73.
  [26]曲如杰,康海琴.领导行为对员工创新的权变影响研究[J].管理评论,2014,26(1):88-98.
  [27]陈晨,时勘,陆佳芳.变革型领导与创新行为:一个被调节的中介作用模型[J].管理科学,2015,28(4):11-22.
  [28]李晓红,徐雷,杨卫华.员工创新行为发生机制:来自领导的影响[J].科技进步与对策,2017,34(21):154-160.
  [29]栾秀云,凌小青,于丹.变革型领导对员工创新行为影响的实证研究——以心理授权为中介变量[J].辽宁石油化工大学学报,2017,37(5):71-80.
  [30]李永占.变革型领导对员工创新行为的影响:心理授权与情感承诺的作用[J].科研管理,2018,39(7):123-130.
  [31]李超平,时勤.变革型领导的结构与测量[J].心理学报,2005,37(6):803-811.
  [32]Vogt,J.F.&K.L.Murrell.Empowerment in organizations:How to spark exceptional performance[M].University Associates,1990.
  [33]Amabile T M,Conti R,Coon H,Lazenby J,Herron M.Assessing the work environment for creativity[J].The Academy of Management Journal,1996,39(5):1154-1184.
下载提示:

1、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“文章版权申述”(推荐),也可以打举报电话:18735597641(电话支持时间:9:00-18:30)。

2、网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。

3、本站所有内容均由合作方或网友投稿,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务。

原创文章,作者:写文章小能手,如若转载,请注明出处:https://www.sbvv.cn/chachong/15987.html,

(0)
写文章小能手的头像写文章小能手游客
上一篇 2022年1月14日
下一篇 2022年1月19日

相关推荐

My title page contents