家电零售企业存货管理问题的研究

摘要:我们国家的家电零售行业目前发展的速度很快,产品也日新月异,层出不穷,随着行业的不断发展,人们的消费需求也绰绰有余,加上电力的影响,使得许多传统家电零售企业开始进入增长阶段,利润降低,企业之间的行业竞争也越来越激烈。在家电零售业的不景

  摘要:我们国家的家电零售行业目前发展的速度很快,产品也日新月异,层出不穷,随着行业的不断发展,人们的消费需求也绰绰有余,加上电力的影响,使得许多传统家电零售企业开始进入增长阶段,利润降低,企业之间的行业竞争也越来越激烈。在家电零售业的不景气,压力大的前提下的工业企业管理越来越大,企业要想保持竞争优势,必须高度重视企业的库存管理,提高管理水平,降低库存管理成本,为企业应对竞争,实现更好的发展提供很好的支持,本文就家电零售企业的现况以及其存在的问题进行了分析和一些改进措施。
  关键词:家电零售企业,存货管理,改进

  1、引言

  1.1研究背景

  在现有形形色色的各种企业中,无论是大型企业还是一些中小型企业都存在货存管理制度方面的问题。企业没有另外零散的,只有自己的求和建最大化库存管理的指导,并应同时考虑供应链合作伙伴的利益和综合考虑自己的利益,先进全面的库存管理理念,先是具备系统的供应链库存管理方法,其中较重要一点的是要有全面的信息化平台加先进的信息化技术。再者就是企业要专门培养在库存管理方面的人才,让就职管理人员的专业素养达到一定的专业水平。更要提高就职管理人员对库存管理重视的程度,一改以往的观念。还有一点就是不管做什么哪一行都不可或缺的,那就是创新,时代是不断在进步的,老是一套固有的库存管理模式这是行不通的。不断创新在将库存管理成本降最低这一目标中是关键因素。创新库存管理模式是智举。做到以上这些的企业并不在多数,大多中小型企业的库存管理模式都存在大大小小的弊端,导致库存管理成本较高,不可避免的就是企业整体利润降低。在这样的形式之下,如果企业能做到紧跟发展潮流,不断创新库存管理模式,不断提高管理人员的专业素养,不断完善更新技术,不管完善系统、制度,那么这种企业就能在众多大大小小企业中走在发展道路上的前头。那么企业的发展将不可估量。

  1.2问题的提出

  存货管理模式是一个企业管理中很重要的一部分,关系到企业各方面的利益,所以一个企业是否有先进完善的库存管理模式是一个评价企业等级的一个重要指标。如果一个企业在库存管理模式方面做的不尽人意,达不到一定的标准。那么这家公司迟早会被这个竞争强烈的社会和各类企业淘汰掉,这是不可置疑的。在现如今发展迅速的时代,我国国内大部分企业的库存管理模式都是不完善的,且即使有一定的库存管理模式,也不一定完善,大部分企业也没有跟着社会的更新发展去迎合市场去创新。内部组织框架也不灵活,不能去抵抗一定的风险。在本文中,结合了苏宁的案例分析,来反映出我国大部分企业在库存管理模式上存在的一系列问题

  2、文献综述

  早在之前就有很多这方面的专家对存货管理模式方面的研究做出了或深或浅的各类报道与文献,大部分科研人士都阐述了国外的一些大企业,比如美国的日本的一些国际大企业他们在存货管理模式上的突出点,将国内的一些大型企业的库存管理模式与之进行比较,发觉国内某些企业在库存管理模式上的特点,我国国内有些大企业的库存管理模式还是有些突出点的,在系统上与国外一些大企业相比还是有某些地方有优势的,但很多地方与国外大企业相比还是有很大的不足的,我国特别是中小企业的库存管理模式存在蛮大的弊端,很大程度上是企业的不重视导致的,很多文献、著作大部分都是通过对比几家国内外大企业的库存管理模式和系统来发掘最好的库存管理模式,并提出建议,在关于我国国内大大小小企业在库存管理模式上的弊端,胡晴在其著文中探究、阐述了在这个飞速进步的社会我国企业在库存管理上的几个重要弊端。
  第一、传统库存管理思想的制约因素。在以前还处于计划经济时代的时候,企业完全是照着国家政府下达的文件来完成生产,不用提什么创新,以前的企业就连市场需求都没有考虑,完全按下达文件来完成任务,更别说按照季节的变化来调整出产量,也不会说有专门的的人员去分析由合作方提供的各项数据,来实施下一步的生产计划,这就导致不能随时了解市场需求的变化导致库存市场膨胀,造成巨大的浪费。而又有时因为需求过大,库存空缺。生产车间的一些企业急需生产原材料,但没有库存和仓库。相反,又有一些不知名企业销售量一直不怎么样,但原材料仓库存在大量积压,卖不出去,导致将商品价格一再降低,甚至亏损,这样都并不一定能出售出去,所以往往导致材料的浪费,甚至报废,导致资源配置严重合理。库存管理严重不完善,自然企业的利润一直不如人意,但又由于制度的问题,并不能做多大的改善,固有的观念也是影响因素,最主要的是没有市场调查和相关统计分析还没有信息化平台,所以合作双方缺少沟通交流。还有时候大量采购和储存,导致生产成本高,产品成本增加。因此,传统库存思维的影响仍然阻碍了目前国内企业完善库存管理。
  第二、国内生产过剩和消费不足,随着社会的发展,电器是必不可少的,这也让各大企业看到了商机,所以大量的库存。但没有看到潜在的因素,人们的消费不如他们所想的,这就导致库存严重过多,卖不出去,造成浪费,造成损失,从全面的角度,对中国经济的整体影响、结构和制造业占的比例相对较低,由国家、企业库存管理的研究,家电连锁零售企业的库存管理模型的研究,苏宁电器,例如,在公众的消费习惯的影响,大多数家庭选择在银行的收入,而不是商家所想的消费品,国内需求并不如商家所想的大有需求,其实并未完全开发开来,还没有足够的打开,这使得许多证券公司不出售,在仓库积累过多压是国外的现象相反的,由中国人民银行对商品的消费,从而使企业的库存可以迅速售罄。但有时因为一些不可预算的因素,消费者又大有人在,导致库存的不足。这也是市场发生的,但国内的企业并没有发觉这一特点,而导致并没有建立完善的库存管理制度。
  第三、企业自身管理水平有限。很多企业的管理人才并不专业,结果导致的就是下面的工作人员没有按时按质量完成相应的工作,由于管理人员不专业,那么公司的整体内部制度就存在各种弊端的。很多企业没有建立相应的内部控制制度,造成了很多的错误,管理人员由于节约资本,让工作人员身兼多职,导致工作量不能按时完成,导致效率低,这也是大问题,所以一个企业的管理人员也是关键因素,但往往公司忽略库存管理人员的专业培养,往往导致上一环节完成的不佳,下一环节严重受到影响,所以现如今,我们发展家电零售企业,要注重对于库存管理人员专业化的训练,培养一批高素质的库存管理人员。那么整个供应链的效率将会大大提高。企业的发展当然会更好。
  第四,企业之间缺乏信息共享。没有企业是能自已成功的,都是通过与各个企业合作来达到自己企业的发展的,那么企业之间合作最重要的就是信息共享,特别在供应链环境下的企业,企业为了能利益最大化,那在库存管理上就需要达到库存成本最小化的目标,那么信息共享就在这里面起到了决定因素,说信息共享是决定因素,这是不夸张的,特别对于零售商与供应商之间的合作来说,因为只有在第一时间了解对方的信息,才能做出下一步的计划,有时候,市场需求变化太大时,供应商则需要改变生产计划。所以说信息共享对于合作来说是至关重要的。但往往有很多企业他们之间没有良好的信息共享,这里面主要有两个原因,一是由于有时候合作双方一个是大型企业一个处于发展期,大型企业有自己先进的信息化平台和高超的信息化技术,而小企业他们还处于发展期,在信息化平台这一块儿并没有投资很多去发展,这样的两个合作双方并不能搭建起共同的信息化平台,所以就不能很好的进行信息共享,二是由于有些企业之间合作,他们之间缺乏一定的信任度,对于一些敏感信息,或者对于一家企业的自身来说是比较重要的信息,有些企业对于合作方是进行隐瞒的,这样就导致在供应链中,出现问题,比如,如果其中一个合作方没有如实把这一季度的销售量和变化情况告知合作方,那么合作方就不能及时作出下一季度的生产计划,这就导致库存问题,最后影响企业的整体利润。在供应链中,只有信息共享才能保证供应链高效进行。

  3、基本概念

  存货是企业很重要的一项资产。定义是我们在日常生活中销售并准备出售、制造或消费的产品或材料。一般储存在仓库里。存货管理将直接影响到成品成本和企业的当前经营利润和销售额。库存的管理尤为重要,库存管理指的是管理库存,包括库存的框架组织结构,库存的发货,原材料的采购,等等,是一个综合的过程,涉及到很多的方面。库存管理是容易被人忽视一项管理,但其实他非常的重要,他的影响是一环接着一环的。所以对于任何一个企业来说库存管理都是至关重要的。对于一家企业来说库存管理的最终目标只有两个,一是迎合市场需求,提高销售额,二是将库存成本降到最低,实现公司的利益最大化。
  家电零售公司是指专门从事家电产品的连锁企业,这种企业都是和一系列的商家合作,比如大型连锁超市,大型商场,大型的购物中心,与这些商家合作,将商品以一定的价格给商家,在当中赚取差价,再就是与供应商的密切合作,这方面的工作就主要是采购员完成,这需要专业的采购员,要求专业素养高,只有专业素养到位了,才能找到合适的供应商来提供库存,才能在质量样式有保证的情况下以最低的价格购入产品,实现自身企业的利润最大化,家电零售公司也需要服务到位,只有这样才能赢得消费者的信赖,形成自己独有的品牌,赢得消费者的信任,家电公司需要树立自己的品牌特色,只有这样大型超市大型商场才会主动要求合作,消费者也会在他们的心目中认定这个品牌,如果质量,服务到位,则他们会是常客。在与供应商的合作当中,最重要的是信息共享,形成高效的供应链。在企业自身上,需要好的库存管理模式,和库存内部组织框架。

  4、家电零售企业的发展历程

  随着社会的进步,电器在家庭生活中是必不可少的,现如今科技正是飞速发展,因此越来越多的高科技电子产品如雨后春笋一般层出不穷,也受到了很多年轻人的喜欢,家电连锁零售企业也愈发蓬勃发展,其发展分为两个阶段。一是简单的和供应商和大型卖场合作,赚取差价。二是发展成为电商,电商与实体店并行,导致销量的大幅度提升,比如苏宁电器就是一个典型的例子,现如今的发展比较好。但问题还是存在的,只有通过不断的改善,家电零售企业才会越来越发展。销量也会一直领先。

  5、家电零售企业的现状及存在的问题

  近年来,中国市场向国际市场打开,并快速发展。受到跨国零售链管理思维的潜移默化的影响,我国对于存货管理方法的认识已经从传统的“仓库保管式”存货管理观念中跳出来,向日本、美国一些大企业学习的基础上,企业自身也做出许许多多关于库存管理的方案与制度出来。但其中仍存在着很多问题,具体表现在如下:

  5.1企业对存货管理的重视程度不够

  虽然有一些企业的核心高管已经认识到存货管理的重要性。但下面难免有一些管理人员对存货管理并不是特别的重视。这可能是受传统观念的影响,还有一方面就是大部分的库存管理人员并没有经过专业的培训,他们对库存管理的专业素养不高。导致很多人只是认为要简单的避免“供不应求”和“供过于求”的问题。然而没有过多的考虑供给侧方面的深层次的问题。真是由于这种前面的认知,导致往往有时候达不到所想的结果。家电销售行业受季节性影响大。企业的管理人员对销售数据往往没有剖析透彻,也没有科学性的去分析存库历史数据,这就使得存库成本增加了,有时候甚至于远远超出公司预算。

  5.2企业存货管理信息化程度较低

  随着科技的进步,电器的需求量变得很大,这给商家带来了机遇么也带来了挑战,随着信息技术的不断进步,渐渐成熟。对存货管理的影响也是不言而喻的。现如今,企业中出现很多信息管理技术,特别在大型企业当中,由于资金足够,在信息化这一块投资大,但对于大部分的中小型企业,由于资金的缺乏在信息化这一块并没有多大的完善,在库存管理方面苏宁做得可圈可点,有他的特点也有他的弊端,在信息化技术上,他们也做得还是不错的,但有某些方面还不是太成熟,显得青涩,由于库存量一般是很大的量,所以不可能人工去掌控一些数据特别是一些灵活变动的相关数据,这些都是靠电脑信息化以数据的形式呈现,有些的当然还涉及到自动识别系统,如质量检测系统,还有资金管理的信息化,各种各这样的信息化系统都是要一些具备专业素养的人来操作的,且其信息化系统与技术也是要跟着时代的进步不断更新和发展的,并不是一层不变,是需要不断创新的,特别是要重视这一方面的人才培养,在与供应商的合作方面信息化平台是相当重要的买这个我们上述也有提到过,有了信息化的技术,和设备,我们就能及时了解各项动态,来执行各种计划,及时变更计划,作出更合理的安排,以保证下一步工作的顺利进行。保证工作高效的进行,这不光是对一个部门如此,在部门与部门之间也是如此,信息化能使部门与部门之间高效合作,当然,最后就是公司的利益最大化,但在现如今的一些企业当中有很多企业因为各种原因,他的信息化技术并未达到所要求的,导致库存成本高,低效。所以蛮多企业应该加强这方面的投资。

  5.3存货管理的组织框架过于简单

  现如今,社会企业竞争愈发激烈,虽说很多企业的库存管理模式是存在一些弊端的,但总的来说还是可以的,但如今科技发达的时代,很多的库存管理模式他的组织框架过于简单,不够灵活,比如在08年的经济危机,就没有几家电器零售店能逃脱重大的经济损失,这里面也有很大的一部分原因,就是存货管理的组织框架过于简单。暂且这种组织框架应付不过来,有些中小型企业就连因为一些媒体因素和一些季节性变化影响的因素都不能够应付过来,都是因为其存货管理的组织框架过于简单,不够灵活导致的,有些企业甚至都没有完整的组织框架,比如,有些企业没有设置专门的人员采购,而是有的人身兼多职,这就太缺乏专业素养,导致有些环节出现问题,有些的没有提出多套方案,在一套方案因为某种原因被中断时,库存管理和出货方面就完全低效了,导致企业的重大损失,还有一些企业不设置专门的检验人员,这也是组织结构不完善的一种体现,典型的职工分工不明确,这主要是管理人不和企业内部制度制定人员的责任。以上所说的这些风险同时会转移给自己的合作商,这同样导致双方会亏损,恶性循环,所以说要有灵活高度完善的货存管理框架。

  5.4存货内部控制环节的轻视

  虽然说现在是个科技智能的时代,但一个企业不可能所有的环节都是智能操作,很多的还是人来执行,比如存货控制,不可能全部智能操作,再者一人工作人员的操作也需要上级人员的命令,也就是说是上级人员的有效控制。但人不像机器是走固定程序,人有时候会因为很多的不定性因素而出错,比如因为采购人员的疏忽,导致采购的原材料质量不过关,当然,由于第一步就出现重大失误,后面的环节也是错的,将会导致重大损失。在发货环节,由于人的失误,缺点多点都是有可能的,这当然会导致信誉问题,也会导致企业利润的减少,所以总的来说还是要控制好内部环节,尽可能减少不必要的失误。

  6、案例分析-苏宁电器

  6.1苏宁电器的发展历程

  1985年苏宁企业在中国南京初步成立并得到发展,现在我们看到的苏宁企业是一家无人不知无人不晓且每年销量在同行中遥遥领先的国际大企业,但在他的起步期间仅仅是一家无人知晓的小型的空调专营店。在20世纪90年代初,苏宁在扬州开设了第一家外埠公司,接着向活动地区扩展,并迅速打开市场,接着迅速迈向发达地区以至全国,一步步发展成为现有的全国性,走上国际的家电零售连锁企业。2011年是苏宁企业意义非凡的一年,在这一年苏宁易购走入我们的视野并随后走入我们的生活。它与一些国际知名企业开展具有系统性、建设性、战略性的合作,打造国际家电连锁零售企业的库存管理模式,立志成为中国最强的网上平台。企业各方面,无论是人才管理还是销售乃至于库存管理模式已逐渐走向成熟甚至于领先。

  6.2苏宁电器的存货管理模式的介绍

  据我们所知,苏宁采用的管理系统是智能、先进的SAP信息管理系统,而库存管理模式是数字化处理库存信息模式。这种管理系统和管理模式能够全方位控制、处理企业的数据,库存信息量大且繁杂,但这种管理系统和管理模式能够全方位控制、处理企业的数据,同时掌控和采用最新的库存信息。除此之外,苏宁有一部分是采用cpfr模式。正是有了CPFR模式的采用,整个苏宁企业和相关供应商的合作变得非常密切,他们的合作使得苏宁能够将最先进的市场需求信息和最新的资讯传达给他们的供应商,由此整个对接洗系统形成完备,结果就是整个苏宁企业的效率大幅度提高,它的模式与现有的电器市场完美贴合。与供应商的平台对接是通过B2B系统,这个先进的系统使得双方信息做到直接对接与传达,使得双方的业务员可以实现在各自在系统中快速查看对方所传递的信息与数据。
  6.2.1与一类供应商的对接
  在各种供应商中,有些规模较大的、有自己管理平台的订单供应商,通常都有自己的信息系统,为了能与这类供应商完美的进行合作,苏宁在其订单管理平台的帮助之下直接与他们进行形成对接(如图1)。通过这种信息系统与供应商的的对接,使得供应商可以通过信息系统这一完备的平台来获取他们所需要的信息与相关数据以便用于了解他们的产品销售情况和库存信息。做到企业与供应商的完美对接,当然,企业的整体效率将会提高,销售量跟着将会大幅度提升,同时,与他们合作的供应商的利润相应着大大增加。除此之外,苏宁企业与客户之间互动交流而获取的最直接、最精确的信息,供应商利用这些信息可以更加精确地了解市场,以便采取相应的市场战略来完成与企业之间的合作,应需求也会产出符合市场需求的物品。从而实现自己的销量和营业额。综上,由于苏宁通过特定的信息系统与大型供应商之间的对接,使得苏宁与大型供应商之间实现双赢,与此同时供应链在这种平台对接下,能实现信息共享的最大化从而增大企业利润,如下图所示
  图1,一类供应商的管理流程
家电零售企业存货管理问题的研究
  6.2.1.二类供应商的对接
  对于大型企业有特定的信息平台用于对接,当然,苏宁也会与一些小型企业之间建立一种信息对接方式,由于他们没有自己的信息管理平台,所以通常是不直接与苏宁信息系统进行对接的。从而苏宁为之建立一种特定的信息对接方式,就是开放供应商门户。在供应商门户中系统中,那些供应商的账号和密码都是通过苏宁特定的信息平台来提供,信息平台都能够通过苏宁提供的账号密码来登陆系统,里面都可以找到发货时间和物流信息等还可以进行订单的查询,下面是我们信息的流动过程,其结构图如下图2所示:
  图2 二类供应商管理流程图
家电零售企业存货管理问题的研究

  6.3苏宁存货制度优缺点分析

  6.3.1.苏宁现行存货制度的优点
  苏宁现在作为一个国际大企业,当然不管在其销售业绩方面还是库存管理模式方面都有其非常严谨规范的模式。下面重点阐述一下苏宁现有的存货管理模式的突出点;首先一点,苏宁企业建设和完善的信息化设备以及与供应商之间完美的对接模式成就了苏宁现有的辉煌。从这个苏宁大企业在这个存货制度的突出点上,我们能够了解到,存货管理方式最主要还是要通过信息化,随着社会的发展,信息化是越来越重要的,这一点是众所周知的,然而苏宁最大的成功就是很好的利用信息化这一突出优点同时利用信息化平台,苏宁在供货需求上与各家大型企业公司进行合作,大大降低了苏宁的管理风险,同时降低了管理成本,不仅如此苏宁的存货管理质量得到了非常大的提高。由于存货管理的重心在于其信息化,各家大公司与苏宁把公司的发展重全部转移到了技术上与管理人员的培养上,通过自己公司的供应链,很大程度上降低了企业的运营成本,从而实现自身与各大供应商之间的互利共赢。
  通过信息平台的共享,苏宁与各个合作公司都对自己的物流管理进行了全新的改造,使得供货、发货、配送三者之间高度统一,而且使得在人力资源的分配上十分合理。使得流通效率有了非常大的提高,紧随着其附加成本明显降低,从而其最终销售价格也相应大幅度的降低了,使消费者在品质保证的前提之下得到了优惠从而使销量直线上升。此外,各种中小型企业之间的信息共享平台带来的效应,使得各个中小型企业的存货管理模式制度得到了非常大的进步,也使得个公司的管理人员一改往常的观念,开始重视存库管理人才的培养与训练,也一改往常注重于单一企业库存制度的管理,开始建立信息共享平台,有了自己的供应链。
  6.3.2苏宁存货管理的弊端
  (1) CPFR的实施可能存在问题
  良好的合作和信任是CPFR能够进行的最重要的条件之一,在CPFR实施的条件下,各家合作企业之间对一些重要的信息必须进行共享,但这些都建立在各家合作企业之间的信任度上,信任度越高对各家合作企业之间的信息共享就会越便利。因此,CPFR的实现最重要的一个因素就是彼此之间建立高度的信任。然而在实际情况下,各企业之间建立这一高度信任几乎是不可能的。此外,也跟国家颁布的一些法律条约有很大的关系,因为法律条约并没有很好的来保护各个合作企业双方的权益,显而易见这就是CPFR相当明显的弊端,因此,双方在合作之中信任能够将双方权益最大化。
  (2)对合作双方的信息化要求高
  实施CPFR不仅要求企业的信息系统的完善和先进,也要求相应的供应商能够提供较好的信息化平台,只有双方都具有良好的信息化系统才能够实现企业与供应商之间的信息化对接。但是对于苏宁来说,被苏宁划为第二类供应商的公司来说,由于其规模较小,信息化技术较差,甚至于不能提供信息化平台,这点对于苏宁企业来说。与他们实现信息化对接是有难度的甚至于不能实现。
  (3)大部分供应商都只是二类供应商
  在中国现有的国情和现有的各种大大小小企业来看,大部分供应商对于苏宁制定的分类标准来分,他们都属于二类供应商,而苏宁现在作为一个国际大企业他拥有完备的信息化系统,这些信息系统和苏宁订单管理平台也能进行完美的匹配,这使得大部分供应商并不能实现与苏宁电器进行信息化平台上的完美对接,这就使得苏宁在整个信息体系中出现固有的局限性,所以在许多情况下,苏宁电器只能让供应商进入自己的订单管理平台,进行一些相关职能的使用,这就使得库存成本不能降低,甚至对于苏宁自身发展来说有束缚。综上这些存在的问题,苏宁应寻求一些优化的库存管理制度,突破传统库存管理模式的束缚,运用更加全面、系统的管理思想以优化库存管理,从而使存货管理系统能够获得更好的运用与发展,从而为企业带来更大的效益。

  6.4苏宁电器给予的启示

  苏宁电器存货管理模式的实施在总体上而言是比较突出的,算得上是新颖的,但是通过对苏宁存货管理模式全面深度的剖析,还是从中发现一些不可避免的弊端,但能对其进行改进并优化;
  首先,苏宁电器应该要将目光放得更长远,不应该再专注于供应商的准入条件、产品价格、物流状态等方面的谈判,苏宁更应该将自己的优势凸显出来,应该在自己的优势上多做文章,比如它的销售,在与供应商合作的方面要多做一些公关,与合作商的关系融洽才能更好的谈工作,当然,在选择合作商这一方面,也需要具备一些特定的专业素养,然后再来注重如何合作,如何运作。制定全面、高效的计划,从而实现整个供应链的高效运作,效率提高,对应着成本也就降低。从而实现双方互利共赢的局面。
  其次,对于苏宁来说相对重要的一点就是要进一步优化信息平台,不是盲目的来发展自己内部的信息技术,而是要结合与自己合作的供应商的总体情况来制定全面的信息化系统,简而言之,要结合与自身发展息息相关的坏境来做相应的调整。如果能做到灵活的信息化系统,将会使的企业管理人员更加高效地获取企业库存、生产、销售等方面的信息,从而提高效率,紧而来的就是成本的降低,结果就是利润最大化。因此,苏宁应充分利用现有的信息系统与设备,有效地整合供应链的各个环节。
  最后,及时优化商品结构也是必不可少的,这也应了我们国家的国情,也就是优化供给侧。要防止供不应求,也要防止供过于求。除此,质量品质方面也是很重要的。家电行业的产品需求的季节性是比较明显的,在不同季节中每种产品的需求量也不同。因此苏宁需要在不同的时间段对产品结构做出相应的调整,及时调整库存商品的数量与结构,实现更好的存货管理。

  7.家电企业库存管理制度改进的建议和措施

  7.1加强对存货管理人员专业素质的提高

  为了能有一个完善的库存管理体系,其库存管理人员的专业素养是至关重要的。而较多企业的管理者受到了以往一些企业领导人员的观念影响,大多都不怎么重视企业的库存管理方面,更不会说去制定一些库存管理制度,也不会完善企业库存管理体系,这种忽视的后果起初并不明显,但随着企业的发展扩大,会面临库存的重大问题,导致企业的整个业绩受到重创,影响整个企业的发展,这种影响是不可估量的。但这种要重视管理制度与体系的观念并没有深入人心,大部分管理者并未意识到其重要性,只觉得销售业绩才是关键。加强专业管理人员的专业素养和对库存管理的重视是至关重要的,企业应该专门设置一些人员用来培养,使得管理人员对于库存管理方面的专业素质不断提高加强。并灌输其重要性。一个企业不光要看重销量和制度,这些销量和完善的制度源于高素质的专业人员和高水平的管理人才,所以将重点放在对人员素质的培养上同样是至关重要的,使企业的所有管理人员和技术人员能够跟上企业发展的脚步,与企业共同发展。

  7.2优化与供应商的合作,确保原料的优品质、优价

  在与供应商合作的过程中,企业与供应商之间的信任度是一个很大的问题,往往存在账目不透明,合作者之间不信任的一些问题。而这些问题的来源很大一部分来源于规划者,其自身的诚信度与专业素养。规划者需要具备高的专业素养,规范采购行为,增加采购的透明度。在商品质量、价格、销售量方面都应该做好规划,做到合作双方都收益,销售量上的去,质量俩能过关,成本降到最低。

  7.3,加强与跨国公司的合作,改善与合作伙伴的关系

  生意做的好,最重要的可以说是合作,只有合作,才能利益最大化,实现共赢,合作双方建立长期合作伙伴关系是最理想的,在合作的过程中,使库存信息共享,企业销售数据每天如实向供应商提供,供应商可以做出更准确的生产计划,并根据消费者需求的变化相应地调整自己的生产计划,使生产计划适应商品的销售,从而可以使存货以更快的速度流通周转。使得销售额和总的利润率上去,最终的结果就是降低了存货成本。有了良好的合作关系,为了使双方利益最大化,最便利化,往往有时候供应商可以承担自己和合作企业双方的存货管理的相关工作,而企业就可以全心投入自己的销售工作,使企业销售业绩大幅度提升。这样纵观来看,整个供应链是良性循环的。为了整体利润,光在小范围内看到其供应链是高效率的,这是不长远的目光,应该更多的与一些跨国公司合作,扩大供应链,加快周转,使利润最大化。

  7.4构建完善的存货供应链管理体系,对商品进行品类管理

  在追求一个企业的供货链的完整的话,这是需要非常一段长的时间来完善以及对公司的制度的管理,并且各个企业之间的供应链应该要十分密切的进行合作,以此来提高工作效率。而且各个企业在供应链管理方面上不能在小方面的利益损失。因此企业之间必须建立一套经济高效的合作方案。同时,在商品分类管理上,一个完善的供应链管理系统,是需要各个合作企业通过长时间的探索和研究,并且还必须将内部的一些小问题要全部解决,这样才能使各企业之间更好的信任和合作。

  7.5建立柔性化虚拟连锁企业,实现存货管理可视化

  供应商能够随时的根据市场需求来满足客户的要求即我们所说的供应链灵活。现如今,敏捷虚拟企业的出现,是市场变化多端的商品需求所带动起来的,近些年来,有许多的零售家电企业都在尝试通过信息化平台来建立这一虚拟连锁企业。企业可通过这一柔性化虚拟连锁企业一手掌控最新的需求信息以用来调整整个库存的结构和数量。在这一先进的技术当中,利用到了高科技的信息技术,最典型的就是销售点终端。在整个虚拟体系当中,可以实现让供应链的合作组织共同发展,使当中产生的突出点与弊端在整个供应链的高效运作中整合互补。达到整个供应链成本的降低。

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