银行客户经理制研究

  摘要

随着我国经济体制和金融体制不断深化改革,银行竞争越发激烈。如何在激烈的市场竞争中脱颖而出,是摆在每一个银行面前急需要解决的问题。银行客户经理制的出现,改变了银行原有的营销模式,坚持以客户为中心的服务理念。本文分析了银行客户经理制的概念,并从当前我国银行客户经理制存在的问题入手,有针对性的提出了如何完善银行客户经理制,希望能够对金融从业者提供一定启发。

  关键词:银行;客户经理制;金融

  前言

从国外经验来看,银行客户经理制是未来银行竞争的主要手段,也是未来银行的发展趋势。银行客户经理作为银行代表,将肩负更多职责,因此如何拓展好银行客户经理制是十分必要的。我国商业银行原来因为体制和市场的原因,资金供应是卖方市场,现时融资渠道的多元化及银行同业竞争的越来越激烈,资金供应逐渐转变为买方市场,另外,客户的观念在转变,金融素质在提高,这些都使我们的竞争手段不得不转到以高品质服务、全面满足客户需求抢夺市场上来。同时,相对于中资银行,服务无疑是外资银行最值得炫耀的竞争优势,外资银行的服务不仅仅体现在对客户的服务态度上,更多体现在给客户提供更多更符合他们需求的金融产品上,外资银行可根据客户需求,将新的金融产品引入国内金融市场。面临挑战,国内银行要在激烈的竞争环境中生存,一是必须围绕优质服务,既有全面服务能力,又有差别化服务本领,客户经理应最充分地掌握产品流与信息流快速反应,二是及早建立健全创新机制,做一个永不停息的创新者,大至发展战略、小至服务形式都不断地加以创新,这样才能在日益激烈的竞争中立于不败之地,三是作为金融监管机构既要兼顾防范金融风险,又要有力的支持金融创新,以提高商业银行的整体竞争力。

  一、银行客户经理制概述

  (一)银行客户经理制定义

银行客户经理制是银行在开拓业务中,建立的以客户为中心的服务体系,其中包括推销金融产品、管理客户等多种内容。客户经理制的实行,是我国银行系统的进步,是金融产品服务方式的重大改变。客户经理制的出现,是基于市场需求和客户需求变化而出现的,因此客户经理制是势在必行的。银行客户经理制并不是单纯一个人,而是一个团队,并通过完整的管理模式,建立一套管理规范的工作模式。

  (二)银行客户经理制特点

银行客户经理肩负着多重任务,一是业务全面,客户经理代表银行系统满足客户多层次金融需求,完成存款、贷款、国内外结算、信用卡等金融服务。二是控制风险。客户经理在帮助客户理财过程中,要充分了解客户财务收支情况、投资方向、债务重组等信息,提出可靠的方案,来降低客户资产风险。三是提高效益。客户经理要善于发现、挖掘潜在客户,淘汰劣迹客户,并实现客户群发展,提升银行业务。四是传递信息。客户经理作为银行和客户沟通的桥梁,客户经理有必要及时传达客户需求和银行最新金融政策,从而减少银行后台工作量,为银行决策者提供参考。

  二、商业银行对客户经理认知现状

  (一)对客户未来发展趋势判断不准

随着市场经济发展,原有的“以产品为中心”的销售理念,显然与社会是不相适应了。当今社会是以“客户”为中心,所有银行的服务项目必须满足客户需求,否则是毫无意义的。在当今社会,很多银行依然没有认知到这一层次,依然没有研判客户需求,普遍对客户需求反应滞后,缺乏对客户需求的有效分析和跟踪,不能按照客户需求去发展新产品、新服务,造成自身发展受阻。

  (二)银行对客户关系管理认知不到位

银行普遍对客户关系管理存在着误区,只是单纯试图通过技术手段来解决客户关系问题,尚未认识到客户关系发展情况。银行客户关系管理是以银行系统内部运营系统为依托,忽略了客户与银行直接的接触代表。这样就造成了银行提供的金融产品和金融服务与客户需求不一致。而客户经理与客户传递信息,则存在一定滞后性。

  三、银行客户经理制存在的问题

  (一)经营管理模式与客户经理制不对应

银行管理模式普遍是传统树形结构,银行业务有多个部门共同参与完成,分割客户的多元化需求。从人数占比上来看,客户经理在银行总人数比例维持在10%以下,能够接触一线客户的客户经理远离银行决策层,银行高层同时远离客户人群,使得客户经理信息不能得到及时反馈,无法满足客户需求。由于下属银行层级较多,职能部门偏多,功能交叉,造成客户经理多头上报信息,人为降低了工作效率,对于提升客户经理制的使用价值是非常不利的。

  (二)考核检查机制与客户经理制不匹配

1、考核指标单一

当前众多银行依然通过单个数据指标对客户经理进行考核,比如存款、贷款和中间业务量等等。存款收入多少直接与客户经理的待遇相挂钩。在招聘过程中可以看出,很多银行在选择客户经理的时候,要求要带有一定客户资源。只要能够有客户资源,尤其是大客户资源,就可以获得轻松薪酬,甚至享受中层以上待遇。因此客户经理频繁跳槽已经成为了行业现象。凡是拥有大客户资源的客户经理,经常被其他银行挖角。在实际竞争中,一些客户经理为了拿到高额回报,会采取非正当手段,采用权钱交易的方式来拉拢资金。正是这种单一的考核机制,对那些具有一定工作能力,但是没有背景,无法拉到大额存款的客户经理,则面临着下岗风险。

2、检查形式化严重

为降低银行业风险,开展检查是非常必要的。银行系统检查分为上级主管部门检查、同级银行互查、行长任期检查。合理有效检查可以有效规避风险,提升客户经理责任心。但是在实际操作过程中,银行系统检查存在形式大于内容的问题。一方面检查次数频繁,严重影响了客户经理精力,不利于银行业务的有序开展。另一方面检查停留在表面。银行检查流于形式,难以通过检查,发现问题,解决问题,依然存在隐患。

  (三)业务种类少

从我国国家金融政策来看,我国金融业一直执行分业经营、分业管理制度,银行、证券、保险和信托属于不同行业,银行业务被设定在一个固定的范围之内,业务创新范围有限,因此我国银行业务种类单一。银行主推信用可业务、个人理财业务、代收代付业务和票据贴现业务等,而新型的产品业务较少,不利于客户经理工作开展。

  (四)客户经理素质偏低

客户经理必须具备综合能力,能够为客户提供存款、贷款、理财和投资银行业务等多元金融服务。一方面客户经理需要具备优秀的个人品质,能够与客户之间建立良好的服务关系,另一方面客户经理要具备出色的沟通能力,在最短的时间内,能够向客户阐述金融业务政策。客户经理需要具备金融政策知识,熟悉国家金融法律法规和银行金融业务,能够发现和建立长期客户。从现在银行客户经理构成来看,信贷员占据了很大比例,这对于推进银行业务发展是非常不利的。

  四、完善银行客户经理制对策

  (一)调整经营管理体系

只有建立和谐畅通的管理机制,才能保障客户经理为客户更好的提供金融服务。

1、建立高效业务运转流程

银行部门系统之间要建立高效协作的运转模式,理清客户经理与业务员之间的分工和职责。对不同等级的客户经理进行合理授权。在具体业务工作上,要区分客户经理岗位与信贷员之间管理协调。要建立客户经理对前台营销与后台产品之间的有效衔接,满足客户多元化、动态化需求,完成基层客户拓展工作,满足客户潜在需求。

2、加强后台对前台支持

银行前台和后台要形成工作合力,建立统一为客户服务的工作理念,形成人人为客户服务的工作氛围。银行对应部门应当围绕前台工作,明确自身义务和职责。加强对后台工作的管理和考核,为客户经理服务提供支撑。建立以客户经理服务为中心的银行联动工作机制,减少银行内部消耗。

3、推行扁平化管理模式

当前银行普遍存在多级管理,一级执行的问题。要想提高工作效率,有必要推行扁平化组织管理。一是压缩中间管理层,在工作服务一线加大人力资源支持力度,减少管理层数量。二是压缩业务中间环节,畅通前台与后台之间的信息联系,缩短决策周期,让银行高层能够第一时间内掌握前台第一手信息。

  (二)建立完善考评机制

1、要建立客户经理考评机制

充分调动客户经理的工作积极性,发挥客户经理工作能动性,为银行创收和服务客户提供更好保障。要对客户经理各项工作进行量化考评,实行综合评价,要综合考虑效益指标、客户满意度、资产安全性、工作效率等多方面情况,按照公平、公开、公正原则建立考评机制。

2、建立激励约束机制

只有不断建立激励机制,才能稳步提升客户经理工作积极性。要统筹考虑客户经理考核结果、个人收入、职位等因素,对于工作能力突出、业绩好的客户经理,给予提拔重用和加薪,对于不能完成目标任务、客户满意度低的客户经理,给予降级和降薪处理,直到调离工作岗位。

3、给予客户经理更高的授权

在政策允许范围内,要充分赋予客户经理客户调查权、客户评价权等,可以参与制定客户综合金融服务方案,在授信额度范围之内给予客户经理更多的权利,方便客户经理参与决策。

4、要建立高效检查方式

要确保检查有效,方便简单易行。在实际检查过程中,可以采用网络检查、非现场抽查和部门联合检查等方式,减轻客户经理工作任务量,提高检查监督效果。一是减少客户经理用于陪同检查所需要的时间,二是客户经理为了避免银行系统内部被网上通报,会更加注重工作细节。三是通过网上实时检查,可以避免人为准备,能够得到更真实的检查效果。

  (三)加强产品服务创新

要立足于客户多样化的金融需求,开发多样化的金融产品。随着银行业竞争越来越激烈,只有不断满足客户需求,才能在银行业中占据一席之地。随着债券、证券等金融产品增多,传统银行产品显然难以满足客户需求。因此之后不断开发新的金融产品和金融服务,才能满足客户多样化需求,才能持续推进客户经理工作,从而降低挖掘潜在客户的难度。客户经理服务本身就是一种产品,随着客户层次增多,越来越多的客户需要银行提供更多的金融服务。客户经理可以为客户提供信息咨询、结算服务、项目开发、市场调查等多种服务。

初次之外,银行应当从客户需求出发,不断推进业务创新,对市场定位和产品成本进行深入分析,推广设计新产品,满足客户一体化需求,同时要不断开拓新兴领域,比如期权、利率协议、可互换债券等,整合升级传统业务,扩大市场影响力。

  (四)加强客户经理队伍建设

1、建立健全客户经理应聘机制

在客户经理录用环节上,应当采用公开招聘、资格考试等方式,面向全社会广泛招聘人才,严格挑选道德素质过硬、业务素质过硬的客户经理。同时要完善客户经理退出机制,对工作考核不合格的客户经理,准予降级和降薪,直到淘汰,建立能进能出的客户经理应聘机制,不断优化客户经理队伍。

2、完善客户经理培训

只有不断学习,才能跟上时代和潮流。银行要定期对客户经理进行培训,可以通过讲座、论坛方式多方面对客户经理开展培训。邀请客户服务方面专家教授对客户经理进行授课,共享客户服务领域新思路、新方法,通过组织短期培训,提高客户经理业务水平,更新服务客户理念。在银行内部推行轮岗制度,让客户经理在各个岗位进行轮岗工作,对银行整体工作有一个更清晰准确认知。

  结论

客户经理服务质量好坏直接关系到银行发展。因此本文以客户经理为研究对象,探讨了客户经理管理存在的问题,并针对问题提出了相应的解决方案。通过研究客户经理管理,使得银行和客户经理自身均对未来发展有一个清晰认知,明确服务就是产品的理念,更好地发展自己,更好的为客户服务。

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