家乐福公司库存管理存在的问题及对策研究

摘要: 库存管理是指制造型企业、供应商经销商或零售型企业在产品的定位、设计、生产、供应、销售全过程中对原材料、半成品、产成品和其他资源进行管控,使其库存量维持在合理的水平使库存成本甚至企业经营成本得到减少,以保证供给的前提条件下使

  摘要:库存管理是指制造型企业、供应商经销商或零售型企业在产品的定位、设计、生产、供应、销售全过程中对原材料、半成品、产成品和其他资源进行管控,使其库存量维持在合理的水平使库存成本甚至企业经营成本得到减少,以保证供给的前提条件下使库存商品数量最小化为目标所进行的预测、计划、组织、协调、控制等一系列任务。保持一定量的库存,既可以防止供应短缺现象,又可以富有弹性地满足顾客的需求,库存也因此成为企业,尤其是制造型企业必不可少的一部分。库存管理得当则可使企业减少一定的成本支出,创造可观的利润,并且增强企业在市场上的竞争力,但管理不当则会给企业带来巨大的损失。
  本文以家乐福公司为例,论述了家乐福公司在传统库存管理模式下所遇到的问题,以及他们利用现代库存管理模式所做出的应对方案,从而更好地了解企业从传统库存管理到现代供应管理商库存的演变,既能够增强对库存的认识,也可以为企业的库存管理提供参考。
  关键词:库存管理;供应商管理库存;家乐福;

  1.引言

  1.1研究背景

  库存在计划经济和市场经济中都起着非常重要的作用,目前库存已经实现了从传统到现代化的跳跃。传统的库存管理是指企业以尽可能实现自身利益为目标,独立管理物料的进入仓库、移出仓库以及存储等业务,在此过程中,将发生库存成本上升,牛鞭效应,上游和下游商业利益对抗等一系列问题。而现代库存管理模式以计算机和信息技术为核心,通过信息流共享和可视化,实现上游和下游供应链之间的合作,解决传统库存管理模式中遇到的问题。
  家乐福在90年代成立之初,也大量的采用传统库存管理方式,主要实行经济订货批量管理模式,即按订单来进行采购、制造等活动。家乐福对企业内部库存实施JIT配送管理,能够降低零部件的积压,保证生产线24小时的快速反应和顺畅进行。但传统的库存管理也给家乐福带来较大的负面影响,家乐福需要在供应链上寻求突破,利用现代化的库存管理模式来实现企业生产流程的再造与重组。

  1.2研究意义

  本文以家乐福为例,探讨了家乐福在传统库存管理模式下的实践及其遇到的问题,并讨论其在现代库存管理模式下实现企业流程的再造,带动企业由传统向现代模式的转变。本文的研究既阐述了家乐福库存管理模式的演变,根据其实例进行VMI模式运行情况的分析,也能为其他企业或者做相关库存管理研究的科研工作人员的库存管理科研或者工作提供一定的借鉴参考。

  1.3文献综述

  李散绵根据AJ汽车物流公司的发展状况和库存管理状况,分析了库存中对货物的分类问题和库存管理中供应商管理机制的问题。发现库存管理方法不合理,质量成本意识低下,缺乏对供应商合理的选择和评估机制,缺乏一定的激励机制,从国内外成功经验中学习推进,提出了相应的改进对策[1]。
  诸莉雅通过对公司仓库和库存水平的调查了解,研究了公司库存管理的现实问题并结合其库存管理过程,提出了公司的库存改善目标。公司管理人员经过讨论并结合公司在实际运作中和现掌握的理论知识,对公司库存控制存在的问题进行了深一层次的分析,同时对公司库存管理方面提出了相应的建议。建议企业建立信息共享平台,加强内外部信息沟通,抓住市场动态,减少库存量[3]。
  徐美卿对RB公司产品的采购和库存管理的工作的现状进行了调查和分析,结合管理方法,她指出:对于采购过程中,供应商缺货情况提出了加强供应商管理与协作的方案,加强供应商的管理工作,强调与供应商的协调和沟通,联合制定发展战略,共享库存和客户信息,引导RB公司建立科学的供应商管理系统。针对市场需求预测偏低的现状,结合RB公司现状,给出了提高需求预测改进的方案。针对产品种类多,订货点如何设置的问题也给出了解决方案[4]。
  刘钚通过实地调研发现公司在传统大批量生产模式下,流水线旁边零件库存积压,不合格产品加工增加库存负担,生产失衡导致库存积压,供应商方面进行库存管理容易发生不合理储备等库存问题。针对这些问题,从供应链管理的角度从对公司的整体较为客观完整的角度分析,对库存进行管理,通过内外的供应链协调,实现公司库存管理改善[6]。
  杨礼坤以某公司为例使用案例研究的方法,研究分析了该公司的供库存管理现状,剖析了其库存管理问题,并结合供应链层次的库存管理策略进行分析,提出了相应的适于公司实际情况的库存管理方案[7]。
  何丹将国美电器作为案例进行研究基于VMI的库存模式研究得出结论,认为由于供应商承担了零售商带来的库存成本和订购成本以及配送成本等,零售商国美电器需要对供应商进行一定程度的经济补贴,使得双方的利益达到一种均衡的状态,最后对国美电器实施VMI库存管理进行评价[10]。
  郭子铎结合戴尔的库存情况指出它将是企业库存管理和效率优化方式实现可靠的方式,同时对行业的库存管理效率进行评估分析,介绍了库存管理的新方法,形成供应商和供应商的合作,建立了庞大的供应链网络。库存管理和物流运作相结合。库存管理与物流作业相互结合关系到企业管理理念运行与管理控制系统的良性循环。准确的进行库存预测并以此作为库存决策的基础[12]。
  Hong,Huo等人从系统动力学角度出发,建立和分析了三杆农产品供应链,其中超市处于核心位置。摘要考虑了牛鞭效应和库存变化的影响,建立了三杠杆供应链的超级市场领先库存模型,提出了因果关系图和流图。仿真结果表明,新模型更加明显,库存保持在较低水平,当超市处于核心位置时,供应链中的所有零件都可以大大连接[19]。
  QizhiWu等人从经济订单量(EOQ)模型中对三种模型进行了深入的分析,以降低与在家乐福超市销售的IT产品相关的高库存成本。这三个模型是分别是独立的、独立交付的和为选择性的子集所订购和交付的模型。从数学角度对这三种模型进行了仔细的讨论和比较。第三个基于EOQ的模型包含了更多的选择程序,将商品组合在一起按顺序排列,并且有可能导致最优的解决方案,成本最低[20]。

  2.库存管理的基本理论简介

  2.1库存管理及其作用

  库存,是满足未来供应或市场需求临时处于储存状态的宝贵的资源,人员、财务、原材料、产品和信息等都有其库存[2]。
  库存管理是指在正常的供应水平的前提下,以最小化库存商品的存储数量为目标所进行的预测、计划、组织、控制等一系列管理行为都称为库存管理[5],其主要任务在于确定如何订货,订货多少,何时订货。主要内容包括:
  ⑴对库存商品本身的信息、库存商品的需求等数据信息、具体的企业库存数据信息等的管理。
  ⑵根据管理策略并根据库存情况进行与库存有关的业务进行的决策和控制。
  ⑶对库存管理水平、库存管理效果的评估。
  库存管理的作用:从生产的角度讲,库存管理有利于生产经营的正常进行,再进行生产时,维持一个合理稳定的库存,可以在成本控制上在供应配送上都有好处;从控制库存成本的角度讲,实施库存管理,优化库存管理方法,对库存的情况进行实时监控和管理,及时适当的订货和配送,减少市场不稳定带来的估量积压产品或者库存过少等情况,实现和追求降低库存资金占用企业经营成本资金的情况。良好的库存管理使得工业企业、生产企业得以正常的经营与发展,供应商和零售业能够正常持续地进行供应和销售活动,商品和服务能够满足市场需求。信息网络技术的不断发展、日新月异的变化促使库存管理的策略成为企业经营中决定经济效益和管理效率的重要影响因素[13]。

  2.2库存管理模式

  2.2.1传统库存管理模式
  传统库存管理方法有:ABC分类法、订货点、经济订货间隔期、和经济订货批量等,其中主要是ABC分类法和经济订货批量法
  ABC分类法:即企业将所经营的所有种类的产品按照其价值量的多少来进行分类,一般是分成3类不过也可以按照实际情况分类分出4类或者5类或者更多种类,然后根据各不同类别的产品重要程度的不同,实施差异化的有针对有突出重点的库存管理,达到降低库存成本的效果。
  经济订货批量法:按照经济订货批量管理方法管理库存,具体是实施经济性好的订货策略,运用管理学的理论知识分析具体情况得出恰当的订货批次订货时间等数据,来进行库存管理。其模型如图2-1所示。
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  2.2.2现代库存管理模式
  现代化库存管理模式主要为:零库存(JIT也叫准时生产制)、供应商管理库存、联合管理库存、协同式供应链管理库存[6]。
  准时生产制是指根据产品需求的变化在恰当的时间,按市场所需要的产品量生产产品。即在均衡化生产的基础上采用各种阶段的计划,并根据市场的变化需求的变动及时进行对生产销售计划地适当调整。但是零库存并不如字面表述的那样说库存量真的是零,而是通过采取某种库存管理策略,从而使得库存量达到最小。联合库存管理即改变以往供应链上各企业各公司分别管理自有库存导致的需求失真,在认真分析各供应商管理现状的条件下,选择若干实力较强的供应商联合起来,建立共同的库存控制中心和管理机制,以便能够最大限度地实现资源共用和信息共享,从而降低不必要的成本和风险。联合库存管理实现了双方共同参与制定决策和协同管理。协同式供应链管理使用协调式机制针对供应链上各不同水平、不同地位以及不同价值环节的企业和公司联合起来,促进企业内外两个层面的协调发展。协同式供应链管理需要一个相对成熟的信息系统来支撑,同时与供应商之间稳定的合作,能够精准预测并及时响应客户需求的能力也是该模式得以成功实施的关键,因此这样高的要求导致目前该模式并未得到广泛的真正实施和推行。
  本文主要研究探讨家乐福公司采用的Vmi库存管理方法。
  vmi是在供应链管理的环境下进行库存管理控制,其目的是为了将传统的多级供应链问题转化成为单级的库存管理问题。VMI的本质是供应商和零售商达成一个互利合作协议,整个供应商的运作过程通常有一个管理系统做出处理和下达指令,供应商根据零售商提供的反应实际的销售情况和安全库存需求的数据,来进行对零售商的订货或补货。VMI作为一种现代化的存货管理方式,不仅可以减低企业自身的成本,也可以降低整个供应链其整体的库存管理成本[10]。
  传统的管理是各个企业各自为政,根据自己搜集到的信息来进行各种预测和决策,而供应商管理库存是以供应商为中心并以下游企业为信息的提供方,同时在共同制定的框架协议之下实现合作的共赢。零售商将自身的销售产品的库存管理权转交给供应链上游的企业包括生产企业和经销商等,供应商会按照定期提供的产品销售信息和库存信息进行集中管理。零售商对消费者的需求信息和市场会更加了解,这样一来,供应商可以通过了解一手销售信息,然后供应商企业下达订单开始安排补货,这样就大大降低了需求信息放大所导致的负面作用[10]。而下游企业的存货控制决策权交给供应商,如此,供应商和零售商双方完成对信息的共享,实现对相关产品的灵活供应和销售的准确预测。为了避免潜在的风险,合作双方会定期监管和适当地修改之前的框架协议,从而实现持续改进标准以达到双方成本都保持最低的方法策略。经此运行过程,vmi可以突破传统的管理模式框架,使个方企业能共同参与得到最真实的消费需求等数据并作出反应,使供应链系统同步运行。供应商管理库存的管理控制流程如图2-2所示:
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  其具体流程分为:对数据的搜集、对销售情况作出预测、对订单情况的预测、订单的产生以及订单的执行情况[15]。

  3.家乐福的库存管理现状

  家乐福有限公司目前有三大业务:大型超市、超市和折扣店。家乐福的商品配送模式主要是供应商对家乐福直接交货,其流程图如下图3-1所示:
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  这种模式导致了家乐福会采取使用三方物流服务来开拓市场占有率的同时只为现有较大型较稳定运营的店铺建设自有的销售渠道和配送中心,然后建立内部的配送体系。家乐福开始使用经济订货批量模式,当它与供应商建立单一的销售关系时,他们都有自己的独立存货,并安排相应的专业人员管理。
  激烈的市场竞争、预测价值和实际情况总会有差距,信息获取往往比较延误,信息不准确,或者造成差错,导致存货积压或短缺。此外,经济批量订货模式运用在稳定均衡需求的前提下,难以考虑客户需求的变化、订单交货时间、运输时间等不确定因素,影响合理的存储量。供应商往往抢占商品价格的主动权,其中大部分供应商决定了货物的供给类型或数量,因此零售商可以很轻易地与他们发生冲突。由于这一利益冲突,家乐福零售业也不得不购买大宗商品来争夺商品的市场管理控制权,这使库存成本的增多。
  由于家乐福一开始是以经济订货批量模型来管理存货量,这样订单数量的确定就不需要再与其供应商进行深入的探究。另一方面,其实大多数的零售企业,当然也包括家乐福在内,他们只想从供应商那里获得利益而不想作出任何的成本让步,因此主要的库存压力都转移到了供应商的头上,有时部分企业甚至还利用获取准确的消费者信息的优势作为资本和供应商进行讨价还价,然而如此不平衡的合作方式注定终将被打破,因为由此产生的问题必须要解决。零售方通过自己手中的消费需求数据可以与供应商就相关产品的批发价格提出异议和意见,另一方面从生产商那里或者其他供应商那里得到的相关信息会被合作供应商保密起来,双方不容易实现信息共享,无形之中增加了双方获取信息的成本,间接地提高产品成本,在原基础上降低了产品竞争力,两者之间的矛盾迫在眉睫,供应商可能转向其他零售业公司合作,这无疑会对原合作零售商的市场地位造成撼动,一旦实施无疑是会是双方的一个互利的长期的稳定的合作需要。零售存货种类繁多,资本流动性要求相对较高,存货周转天数较长,这将影响企业资本增值的整体价值。

  4.家乐福库存管理存在的问题及其原因分析

  4.1存货控制太过简单

  企业存货控制的目的是为了在确保供应链运作的连续性的同时,又能够应对各种消费者需求的不确定性。在这种传统的库存控制策略中,各企业各部门各自为政,各自会形成一定程度的信息保密情况,并且基本上都是企业本身其内的各个部门在使用这些信息,而需要这些信息来判断和预测进行决策的其他企业其他部门则因无法获取及时有效的信息而造成预测需求不准。
  由于目前公司对家乐福各类商品的库存控制策略没有明显的差异,因此需求的不确定性没有反映在控制管理中。又由于企业对待各不同供应商并不能做到结合自身及对方实际情况进行策略调整等措施,导致企业的库存控制不反映供应链管理的思想,也无法较好地反应市场需求。

  4.2库存管理系统不够现代化

  当前,家乐福公司的库存管理系统还不够专业,与需要达到的库存管理状态还有相当的差距,由于各区域体系相互独立、信息交流不够,就容易造成资源浪费,由此导致的成本增加问题成为了降低企业市场竞争能力的推波助澜者。不能够有效利用库房的空间使得企业对于库存的管理会增加成本,由于仓库管理人员的专业素养需要考虑,卸货、移动货物还是由较为原始和随意的人工决策方式,想要降低大量物品的单位存储成本,就需要相关员工充分地了解货物分类和储存的专业知识,由于员工本身的素质不高,经常造成货物在货架上常常处于无序的混乱状态并且也缺乏明显的分类,如此导致的库存成本总是不容易降下来[17]。

  4.3库存管理系统不够信息化

  企业间协调组织好关系会涉及到很多的切身利益和商业秘密,由于家乐福与供应商之间的关系不够密切使得相互的信息不够透明。而企业各部门之间的沟通不密切不利于企业信息化程度的提高,目前的各自为政、信息封闭状态导致了各种物资库存管理中信息交流滞后,难以快速实现不同项目的库存调度和管理,所以要实现较高的信息化管理,使得满足某一服务质量要求的信息能够在供应链中交付传递,从而提升服务水平,适应灵活多变的市场。然而,各参与企业的信息其透明性往往不高,供应商则选择保持较高的安全库存,生产者也将计划增加产能导致资源浪费和产能过剩,并可能误判断市场走势的机会措施,全面进一步挑战库存管理。

  5.家乐福采取的对策—实施供应商管理库存

  5.1实施过程

  雀巢于150年前在瑞士开业,是个食品生产销售范围广泛的食品生产企业,其产品销往全球多个国家。家乐福公司起源于法国,目前已经发展成为了世界第二大连锁零售集团。
  为加深双方在相关方面的合作对相关产品的推广和销售提升对消费者的服务水平,1999两家公司签署了合作框架,希望实现双方在ECR上的更加紧密的合作。而作为全面推广合作的先行试点,以期为其他库存管理部门提供参考和借鉴价值,将台湾分公司设为试点地,开始实施VMI。虽然雀巢与家乐福只有买家和卖家之间简单关系,但雀巢有家乐福特殊的推销员,在家乐福店专门从事信息收集和反馈,双方由家乐福确定交易,确定产品种类数和运送,雀巢公司高度重视家乐福。ERP系统运行不兼容的雀巢和家乐福,家乐福与供应商实现电子数据交换系统开发计划,家乐福正在积极准备信息系统的同步操作和雀巢公司无障碍的交流与沟通。
  在VMI管理的实际运作之前,家乐福和雀巢公司进行了一系列整个各个层面的磋商,讨论了智能客户系统和合作框架协议的建立。为此,雀巢公司还在组织内部进行了一定小规模的改革,从而能够以一个新的集团来对家乐福的存货进行相应的管理和控制[18]。家乐福还建立了与各合作伙伴同步联系的专业评估团队,以促进库存管理的持续优化。另一方面,雀巢提出通过将VMI信息管理系统与产品销售数据和库存控制集成在一起,来对家乐福的最新需求以及库存管理进行实时跟踪控制,然后通过edi技术对信息进行实时交换,从而在此基础之上来减少不必要的存货成本。
  雀巢方面相关人员为了获得补货预测需求的数据,借助erp系统,每天早晨将相应的的信息输入销售数据库,通过电子数据交换系统来进行预测所需要的数据,最快可以在一个小时内生成最好的订货数量,再结合现有的库存管理水平,家乐福将拟议的订单转移确认和合理调整后送往雀巢公司供应方,雀巢方面相关人员立刻按照确认的订单分拣和配送相应的货物,在适当的时间完成供应。在信息交换方面双方可以采用智能化的信息化的电子设备或程序,而在人力资源的投入方面,雀巢和家乐福相关部门人员分别执行相关工作同时要做好相互的合作协作,如双方的物流、采购、信息等部门互相协助共享信息,并逐步转变团队工作方式。除了资本、人员和设备等的基本投入外,家福乐方面的花费主要是用于建立edi系统的成本,而雀巢还推出了一套花费250万的台币专门用于和家乐福合作的进行公司内部以及企业之间的VMI管理系统。
  具体到VMI模式的实施过程而言,整个实施推行的过程分为系统的初级建立与进入合作模式的建立阶段、实施阶段和增强阶段。第一阶段是整个系统的建立阶段,占了大约半年的时间,包括商讨资源投入的策略、评估指标的确立和探讨、分析和建立系统要求、规范形成业务模式和做好相关系统建设。第二阶段是为期六个月的后续行动,用先行试点的方法测试实验保持系统的稳定和运行的方式以及策略,得出实行VMI的相关经验,根据前期确立的评价指标和考核标准不断发现和处理在实施过程中出现的问题,积累出现问题失败的经验,直至整个试点的经营已经可以实现良好的运营。它可以分成三个阶段的五个步骤:
  (1)共同商议建立双方的运作模式和评价制度,探讨合作进行VMI的可行性和可能发生的各种问题:双方合作评估了彼此的业务能力、双方的整合能力将要达到的水平、信息实时交换共享的能力等。
  (2)管理层的大力支持相关部门团队的组建:双方企业的执行部门需要在最高主管的批准下,由部门主管开会执行处理相关细节,确定初步合作的范围和初始进行的工作,着手开始合作实施。
  (3)双方执行部门决策部门需要密切沟通与建立一个专门用于实施VMI的系统结构:合作双方每周都需要开会总结一次工作,讨论日常实施情况的具体细节,探讨和提出各种问题及其解决的几种方案,在合作中在会议交流上逐步建立合作方式,包括补货时间、合理决策预测方式方法、设定考核计分表等。
  (4)同步系统和自动化过程:连续进行各种测试,在信息化的管理库中持续进行各种实验,包括调配和预测等行为,使系统与操作方法和程度的稳定性都成为日常工作。
  (5)持续培训和改进:系统正常运营正常进行的部分实行较少的关注,其他需要改进的地方要持续地进行改进,各个系统部分各种情况都要进一步研究实施的细则和应对各种出现的状况的策略。

  5.2家乐福实施VMI应注意的问题

  在商业经济飞速发展的时代,采用VMI库存管理的方法,要求家乐福取消传统的库存管理,对其自身的库存管理业务进行处理。因此,VMI库存监管模式的实施侧重于生产者、供应商和零售商之间的信息共享和业务协作。在其具体的实践和应用等方面,要解决供应商与零售商之间不可避免的价格矛盾,以及系统与经营方式之间的差异,仍然还需要花费很长的时间[8]。而且,尽管雀巢和家乐福双方已经达成了合作协议,共同致力于实施VMI,但在实际实施过程中不可避免地会存在两方涉事员工难以绝对地坚持秉持住互惠互信原则,加上二者都是初次实施VMI,相关员工也是第一次进行和外方密切联系的工作活动,缺乏理论知识和操作经验,容易阻碍VMI的顺利进行。
  另外,VMI模型本身也存在一些问题,VMI是供应商获得更多信息进行综合性的管理库存的策略,供应商获取整个供应链的信息,无论决策还是整体调度都占据主导性的地位,这种供应商管理的模式容易弱化下级节点企业的话语权;供应和销售计划完成前可以进行销售和生产预测,虽然结合了较为准确的消费信息但依然有出差错或者失败的风险;由于没有能够对供应链实现真正的优化和整合,而较高的安全库存让客户等待的时间比较长,导致客户的抱怨问题时常发生且没有得到较好的控制。当商品供应处出现了问题时,由于供应商和其一线的客户端相距较远,所以要使问题得到恰当的解决,就会需要相当长的时间,缺乏可行的应急机制。其具体问题可分为:
  (1)相关企业的信息化程度不足。公司的信息系统不健全又由于VMI管理模式的基于健全的信息系统技术的特性,在完全没有建立起scm系统的情况下企业难以实现较好的VMI管理效果。主要原因是①人才方面专业信息技术人员短缺,硬件条件方面基础设施总体落后,两方面导致VMI管理水平不高;②服务商和被服务的方面实现实时共享库存信息,二者在制定一系列决策时可以综合较为实时全面的可用关键数据,进而可以大大提高服务水平。可以避免产成品直接引进到企业的高要求和昂贵的价格。
  (2)信息平台建设投资要求较高。实现信息共享的技术成本不低,需要在相关技术人员培养以及雇佣上投入资源。为加强信息化建设实现从传统的库存管理到现代化的库存管理系统的转变,实现信息化平台的建设和维护需要相关的技术管理人才储备,当然还需要跟进自身的实际经营情况进行软件管理系统的适配,而且需要和相关合作厂商企业联合合作,共同努力。

  5.3VMI的实施结果

  雀巢和家乐福的高层管理者从未来库存管理、未来产品产销、优化库存管理的战略高度实施了VMI库存管理方案,通过实施信息互通共同预测和灵活供应,二者以互惠互利实现更优化的库存管理为合作目标展开基于VMI的合作,双方建立了长期深厚稳定和高水平的供需双方的合作伙伴关系,能够在实施过程中目标一致,持续改进,通过加深合作改变传统的订单处理方式,依赖现代化信息化的途径建立规范的委托订单处理模式,加大了库存在双方的透明性,实现了产品供应和销售的良好市场表现。
  在实施的时候,双方合作除建立了一个可行的切合双方实际要求的运作模型和VMI系统,此运作方式成功实施,产生了良好的作用效果,通过整理可以得到以下的对比分析表如5-1所示:
家乐福公司库存管理存在的问题及对策研究
  经过对比分析,与家乐福进行VMI合作的供应商其产品的到货率从原来的80%提高了10%从而高达90%,而采用VMI家乐福物流中心自身的配送系统对零售店的产品到货率在原来的基础上提高20%并且还在不断提升中,目前已经达到90%。在使用供应商管理库存时,不但降低了存货本身的成本,还有助于设置合理的订单和更好满足需求,导致经整个系统优化后家乐福物流中心的库存量在原来预计的天数内限制在标准范围内,而优化后的订单处理模式使得家乐福向雀巢推送的订货率降至10%,相反的销售效果却提升较大,每日销售额上升了10%的成果,这表明VMI的运作成果达到了计划的目标。有了成果的经验,在拥有大量销售比率的情况下,雀巢公司也将寻求将其VMI新模式扩大到其他的渠道,以加强管理控制并最终获得更大的收益。

  5.4对实施结果的评价

  通过实施VMI管理方法,使得雀巢产品的到货率大幅度增加,使得雀巢产品的供应以及各种类细分产品的变动更为灵活,结果雀巢相关管理的产品其销售量得到大幅提升,减少了牛鞭效应的发生率,而且库存水平得到了合理的控制,两家企业通过协作商议决定出补货时间和供应数量,由于预测较准确调度较灵活,极大地缩短了订货周期,快速响应了客户的需求和市场的动态变化。总的来说通过VMI实现了合理预测市场需求,达到生产方可以根据需求稳定生产,供应方经销方根据准确数据缩短库存天数减少库存成本,订货更准确时间更恰当,结果极大地降低了差错率。家乐福的VMI模式的成功运作不仅形成了独特的VMI操作系统和根据实际情况打造的适用于家乐福和雀巢两个合作伙伴的管理方式,基本上也到达了预设的战略目标,雀巢和家乐福的新型联合运营模式带来了丰厚的效益。
  雀巢和家乐福联合实施VMI策略比较成功。雀巢和家乐福多加沟通和商讨,通过VMI运作正确理解了市场需求的真正含义,重视相互的合作及产业未来的发展,通过分析各种商品的销售情况,运用分配资源从库存中调取存货来缓解最畅销的商品,防止出现滞销商品被挤出市场的这种极端现象,实现信息及时共享,加强信息交流,加强供求企业之间的相互了解,促进双方达成相互商定的合作目标和原则,攻克了以前各企业独自管理各自库存的这种模式造成的较高成本、较低反应市场能力等缺点,提高了供应商到零售的货物供应系统的运行效率和反应速度,最终经过互相合作协调预测和运作纠正了客户需求的扭曲并实现了双方初始合作商讨建立的高水平长期稳定的合作伙伴关系的目标。采用VMI的库存管理方法不仅为家乐福公司创造了更大的效益,而且使供应链上各个节点各个企业都能实现效益的大幅增加。

  6.总结

  随着商品市场的成熟与规范,以及政府在市场当中的引导作用,当今的产品竞争已不再是价格之间的竞争,而在于服务与管理水平上的竞争,先进科学的管理模式能够在降低产品价格的同时提升对客户的服务水平,从而使得企业能够在多变的市场竞争中占得有力的战略地位。而此时库存管理水平的高低往往又对产品成本与价格起着决定性的作用,是企业在市场中提高竞争力的重要法宝。家乐福正是深刻领会到了库存管理的作用,从企业成立之初就对库存予以高度的重视,并不断地与时俱进,丰富并发展了企业的库存管理模式,促使企业从传统的库存管理向现代化库存管理模式演变,为企业在库存管理模式的创新、库存管理理念上的进步、库存管理策略的执行、对市场的深度了解和对自身产品的有效运营起到至关重要的作用。家乐福根据自身经营的情况和合作伙伴的具体情况因地制宜采取的供应商管理库存模式值得其他零售企业或者供应商学习与借鉴,加之企业高效率的信息管理水平,为供应商管理库存提供了强有力的保障,从而既提高了供应链的整体运作效率,也分担了供应链的整体风险与成本。同时,本文也指出了家乐福在供应链管理库存当中所遇到的一些问题,并提出了相关的解决方案,不仅能够给家乐福提供参考,也能为其他企业起着学习与借鉴的作用。

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  致谢

  本论文是在导师的认真指导下完成的。他渊博的专业知识以及和蔼可亲的人格魅力,让我深深折服。在他的谆谆教诲下,本人不仅树立了远大的学习目标,而且明白了许多做学术要严谨的道理。虽然在写论文的过程中,自己一开始遇到了许多晦涩不懂的问题,然而经过黄老师的耐心指导,我最终努力地克服了那些障碍,完成了本对论文的写作。在此,谨向黄老师师表示崇高的敬意!
  似箭光阴,如棱岁月。大学的这四年,在我的整个人生旅途中显得如此的短暂,但这短暂而又美好的四年是我最真诚而永恒的青春,同时也是我最纯真的岁月,是我最美丽的大学生活。回首大学四年来紧张、艰辛而又洋溢着温暖快乐的学习,心中充满了感激之情。我的自学能力在这里得到了极大的提升,所以我要感谢所有的恩师:是您帮助我们摘得了最丰硕的果实;是您带领着我们走步入知识殿堂,使我丰富了学识;是您给我一个全新的角度去认识学术、认识学习、认知社会、认识自我、认识社会,感悟生活的美;是你教会我珍重友谊和珍惜时间;是您给了我更明亮的看向世界的眼睛,是你们用你们的智慧和辛劳,杏坛讲学、授课桃李。
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