明堂红木有限公司绩效管理研究

摘要: 在国民经济迅速发展的背景下,经济社会的机制不断完善,企业之间的竞争也愈演愈烈,企业家们也意识到科学的企业管理方法更有利于提高企业效率,提升企业的竞争力。中小企业使用科学的绩效管理方式,能够让员工更主动的努力工作。而现在中小企业在我国

  摘要:在国民经济迅速发展的背景下,经济社会的机制不断完善,企业之间的竞争也愈演愈烈,企业家们也意识到科学的企业管理方法更有利于提高企业效率,提升企业的竞争力。中小企业使用科学的绩效管理方式,能够让员工更主动的努力工作。而现在中小企业在我国越来越重要,但是绩效管理在中小企业推行的并不完善,所以建立合理的绩效管理方式是提升中小企业的方式之一。
  目前,绩效管理在规模较小的企业中的建立不是很合理,克服这一个难点有利于让企业在竞争中利于优先的地位。在这个基础上,文章对明堂红木的绩效管理进行分析,在引言中说明了绩效管理的一般介绍之后,通过案例来为中小企业的绩效管理提供更多的建议。
  关键词:中小企业;绩效管理;绩效考核;绩效指标;KPI

  1引言

  1.1研究背景

  如何正确引导中小企业的快速发展,提升中小企业的企业综合实力,扶持这些企业的发展是现在的经济形势下,政府部门的重要工作。据资料显示,正式注册的中小企业占全国的99%。这些中小企业提供了90%以上的工作岗位【1】。因此,中小企业作用越来越大,也是现在国民经济的一个重大推动力。中小企业在提供许多工作岗位的同时也发挥了让社会更加安定,推动社会改革的进程的作用。
  由于经济的迅速发展,人们的生活水平变高了,许多人们注重对典雅、高品质的家具的需求增大,红木家具行业的竞争压力也越来越强。不再单单是以前通过价格,市场方面的竞争就能获得高额的利润。企业本身也需要不断的完善,改善企业管理机制,拓宽企业发展渠道【4】。。红木家具在东南沿海地带也是中小企业主要的部分之一,提高企业的生产效率,提高员工的个人绩效也十分的重要
  在这个挑战与机遇并存的时代,中小企业提升自己竞争力较好的方法就是优化企业结构,根据企业自身的实际情况建立合理的企业绩效管理体系,激励企业员工的工作积极性,提高生产效率。而当前众多中小企业的管理者认为绩效管理等同于绩效考核,仅仅是看作对企业员工的一种管理工具,无法提升到企业自身发展战略的角度。同时,企业内部的中层以及基层员工们,也没有能够明确的认识企业绩效管理体系的一个详细清楚的概念。

  1.2研究的目的和研究意义

  1.2.1研究目的
  中小企业随着经济和时代的发展,往往会凸显出企业管理的局限性,尤其是在企业自身部门与员工方面,管理者并没有一个很好的章程去管理企业,主观性比较大,而且不能够与时俱进是中小企业逐渐走向灭亡的一大原因。
  本文以案例的形式,对明堂红木有限公司的管理者、中层管理者、基层人员的绩效问题进行分析并提出相应的措施,希望能够改正管理者对于绩效管理体系的人知,并希望能够为其他提供更多的红木家具企业提供借鉴。
  1.2.2研究意义
  有利于明堂红木建立合适科学的绩效管理方式。本文选择了以明堂红木为具体案例对该企业员工的绩效管理进行分析并且进行改善。而且人力资源部门的主要的工作内容就包括了对公司员工进行绩效考核、绩效管理、改善员工的绩效、并且获得员工的绩效反馈。以绩效管理的基本原理基础为依据,对M企业的绩效管理体系进行深入透彻的了解和分析,并且进行研究和探讨【5】。
  有利于改善并且建立明堂红木的绩效管理体系。通过对M企业绩效管理体系的探讨和研究,从中指出存在的问题,并且依据实际情况来列举出相应的改善员工绩效的举措。建立以KPI为核心的绩效管理体系,从而达到改变管理者和企业员工对企业绩效管理、绩效考核的片面认识,最终达到提升公司绩效,提高企业的竞争力【6】。

  1.3研究方法

  论文主要采用了案例分析、文献研究、系统分析等方法。首先从绩效管理这门知识的初始和发展过程以及当今的观点及现状来提供理论基础,首先先确定绩效管理的概念、基本体系、具体操作方法、以及建立以KPI为核心的绩效管理体系等以及在实际的应用当中需要注意的问题。通过对浙江省东阳市明堂红木有限公司(以下简称为M企业)的具体情况进行分析,指出该企业的绩效管理问题,并对此举出相应的措施。
  其中系统分析法,是指将M企业的绩效管理体系分成若干个环节,观察各个环节之间的联系,以此来分析其中出现的问题。
  文献分析法,整理出绩效管理的相关理论,以及绩效管理国内外相关理论为本文的研究提供理论基础并进行研究。

  2绩效管理理论的一般介绍

  2.1绩效与绩效管理的定义

  绩效是一个随着实践的发展而发展的概念。Bates和olton(1995)认为:“绩效是一个多维结构,测量结果因测量因素的不同”【2】。而不同通过的不同事物的观察产生了不同的观点。在《人力资源管理》一书中也提到:“绩效是指工作中员工的工作效率、工作效果和工作态度及相关的能力与态度【3】。”如果把他们归类来看,主要分成了三个观点。第一,绩效是指结果。例如“Otley(1999)也认为绩效指工作的过程以及其达到的结果【7】。”第二,绩效是一种人按照要求完成一项工作的行为。第三,绩效不仅仅是对员工已经完成的工作的反馈,而更加需要让我们去注意员工个人的素质和潜能与他工作效率的关系,更多的是对员工个人的关注,对他未来发展的注意力提高。由此而知第三种观点主要是认为员工的个人素质与他的工作绩效是有十分紧密的联系的。所以我们需要用发展观的角度去看待绩效,在不一样的时期不一样的阶段,绩效的含义也是不同的,是一个在发展的事物。
  而本文绩效是指在企业或者组织中,员工在为完成自身的工作而做的对企业活组织有益的行为和结果,从而达到企业不断发展的目的。
  绩效管理是一种管理者管理员工完成企业目标的方法和手段,是一个阶段性的过程。绩效管理不仅仅是对员工工作任务的管理。因为绩效管理是为了让企业能够长远的发展,从而来让员工的工作和企业发展目标保持一致。绩效管理包括了绩效计划、监控绩效、绩效评价、和绩效反馈这几个环节【8】。所以,为了实现企业的绩效管理的发展目标,为了建立企业合理的绩效管理体系,管理者必须向下层表达一个清晰明确的公司的发展战略,以这一步为基础,管理者要向员工传递讯息,可以顺利的进行绩效管理。绩效管理是有几个部分组成的,内部环节相互联系。

  2.2绩效管理的作用

  2.2.1绩效管理能够促进公司和个人的绩效提升
  绩效管理通过将一个企业的发展战略目标层层分解量化分别制定了科学合理的组织、部门、个人的目标【10】。细化了企业发展前进的方向,为员工明确的指明了工作的方向并且在一定的程度上有利于管理者对员工的指导以及激励工作。在绩效考评的阶段,管理者应积极遵守公平公正等原则,对下属工作进行一个客观公平公正的评价,了解并明确员工对部门的贡献等并且对员工进行激励。在绩效面谈阶段也能及时发现员工工作方面存在的问题并且及时进行指导纠正。而绩效反馈时,管理人员应与被考核者(即下属)达成共识,并提出在新的一个工作阶段的目标。
  2.2.2绩效管理能够为企业提供优秀的人才
  绩效管理能让企业通过对员工的层层考核和筛选,可以确保对组织和企业发展有利的员工脱颖而出,也能够对工作态度不好效率较低的员工进行惩罚或者筛选。满足了企业培养和吸纳优秀人才的需求所以能够使各部门满足企业发展的需求,最终提升公司绩效。
  2.2.3绩效管理能够优化企业内部结构
  因为绩效管理是将企业的总体发展目标逐层分解到各个部门形成一个个明确的绩效指标,这样公司员工们能够详细指导自己该做什么,或者是需要做什么。这样有利于提升工作效率,提高企业的竞争力。

  2.3关键绩效指标(KPI)

  关键绩效指标简单的来说就是将目标实现层层分解量化并且一层一层往下传递,确保公司能够达成目标的一种绩效管理方法【12】。首先设立关键性的绩效指标,以一层一层分解和量化为基本,并以此为依据建立绩效指标体系(KPI体系),通过该体系能够获取员工对组织发挥益处的依据,从而最终实现将企业的战略目标一步一步演变成具体的指令的活动。
  建立KPI体系往往依据可实现、关联性、时限性、具体性、可衡量的几个原则(SMART原则)。关键绩效指标也包括结果指标和过程指标。分别评价工作业绩和活动行为的过程两种方面。两种指标相互影响相互联系,不能独立开来,是不容分割的。

  3明堂红木企业概况

  3.1明堂红木企业发展背景

  明堂红木有限公司位于浙江省东阳市,是当地一家颇有名气的红木家具公司,创建于1998年,注册资本为1000万元,主要生产古典红木家具为主。并且是一家集合生产、供应、销售一体化的综合性红木家具公司。建有自己的工业园区,公司面积广,工业园区功能齐全,能够提供生产生活、展示产品等各种功能服务,在当地属于领先的古典家居产业。
  自建立以来,明堂红木始秉承着创新发展的公司理念,在企业管理人员的领导下创新优化企业的运营模式,在企业品牌的建设、公司内部结构的优化、公司拓展渠道、人才资源的储备、生产设备的优化升级以及核心产品的创新等多个方面上取得了较大的成功。也使明堂红木在浙江红木家具行业上占据了较为领先的地位。该公司的产品销量在全国范围内也是属于领先地位,也获得了各种设计奖项,同时公司也组建了一支阵容强大、实力强劲的研发团队带领着企业不断的发展,也是东阳市的龙头企业。
  明堂红木以“传世品质,百年明堂”为口号,致力于打造属于自己的品牌,不断的培养和吸收社会上的优秀人才,将企业打造为观点家具的标杆,不断地提升着品牌战略。并且也十分关注人性化、环保等新型营销理念,以满足消费者需求为第一,使公司向着高品位、高质量、高服务的目标前进着。
  明堂红木现在的年销售额达到了一亿以上,规模也越来越大,现在也逐渐建立了属于自己的工业园区,园区内功能设备齐全,分为了销售、生产、人资、研发等六大部门,在陆光正等国家级的工艺大师带领的研发部门下,并且找了陈道明作为企业的品牌代言人,明堂红木这个品牌也越做越大,许多人买家具就会想到了明堂。尤其是在东阳市这样的一个历史较久的城市,又自古以来都是雕刻之乡,古典家具的市场潜力十分的巨大。所以明堂红木的发展也越来越好。
  对于企业未来的发展目标,明堂红木将接下来的几年的目标转移到打造企业品牌,将“明堂”推广到更广的地区,努力将明堂红木打造成为红木家具这个行业中的标杆。将明堂的红木家具产品主要往提高人们的生活品质,优雅、古典、高品质发展,这样也能够吸引到越来越多的人才加入到明堂红木中来,企业的整体实力也会越来越强。

  3.2明堂红木的组织结构

  与大多企业相同,明堂红木的董事会拥有最高权利。并且还会定期在公司总股东大会决定。改公司也分为主要几个部门,并由股东大会决议的部门经理管理。以下为明堂红木的组织结构图。

  4明堂红木绩效管理的问题

  4.1企业绩效管理内容

  该公司采用了目标管理的方法。首先,每年都会在年底的时候召开管理人员的会议,各部门管理人员和总经理对这一年的工作进行汇报然后进行总结分析,并继续制定来年的目标。例如来年计划生产红木家具,使公司营业销售额达到五千万元的收入,公司提供五百万元的研发费用,一千万的营业利润等。其次,按照各部门的管理者的汇报分析,确定部门的年度指标及预算。若超出需要进行报备。然后组织各级管理人员和各部门管理人员实施目标,在这一个阶段中,总经理会在每一季度召集各部门召开会议,并了解该阶段部门的进展,分析并且指出存在的问题。最后评定目标结果,仅仅只依据年初制定的目标进行考核;而对于公司各级人员来说,部门主管负责对部门员工进行考核,部门主管的考核责由经理来完成。考核的内容主要是工作结果、工作内容、工作态度、出勤率等,并将考核分为几个等级。并且如实依据奖惩和自律原则,时效性原则,改进与纠正原则,公平公正原则进行公司的绩效考核工作。

  4.2公司绩效管理存在的具体问题

  4.2.1管理者对绩效管理的认识不够全面
  在明堂红木公司中,许多中层管理人员他们认为,绩效管理只是一个给员工分配薪酬或者奖金的依据,而并没有提升到绩效管理能够提升企业公司的绩效上。因此在明堂红木公司生产车间等生产部门中,车间的管理人员认为对员工的工作内容的检查就是绩效管理,只依据工作完成的质量和内容来对员工来奖励多发工资或者扣工资。只注重对员工工作结果,忽略了许多因素。不能够只简单的将绩效管理与公司企业的薪酬制度相结合。绩效管理更多的是需要管理者提升员工潜力,对员工个人进行管理。以此来打到提高员工工作效率,提升绩效最终达到提高公司的绩效来达到企业发展的战略目标。
  4.2.2绩效管理没有与企业战略目标相结合
  M公司即使完成了每月一次的公司考核,相关部门也能够完成指定的目标,但是公司整体的绩效并没有提高,红木家具无论是销量还是产量几乎是缓慢增长。说到底,还是因为M企业各部门的绩效目标并不是由整个公司的发展战略一层一层分解量化而成的。仅仅是依据部门运作的实际操作内容得出,这个问题也存在于许多中小企业中。部门的绩效目标应该是企业的一个自上而下层层分解量化得出,而不是一个从基层工作逐级而上的申报得出【13】。这样很难让部门与员工的工作始终朝着公司整体发展目标相同。而且绩效管理是一个实施企业战略的重要工具,战略目标的层层分解并逐步落实到下级员工部门当中是能否为企业有效提升绩效的关键。要将具体的绩效目标落实到每一个公司员工身上,让员工承担自己的责任并且与公司一起进步发展。
  4.2.3绩效考核缺乏反馈
  在明堂红木公司绩效考核结束之后,员工只能获知自己的考核分数是否合格。缺少了沟通,管理者也很少会有单独去找员工沟通的现象,仅仅通过工作完成度来了解员工的个人。没有丝毫对员工的考核进行一个告知的行为,作为考核者的管理人员并没有后续的给员工进行一个面谈的过程,或者是由于引起员工心理情绪的起伏导致工作效率降低,或者员工不能够积极配合接下来的工作,与管理人员形成了一种敌对的心理态度。没有对员工进行绩效反馈,所因此,作为一个管理人员必须要真正仪式上去了解绩效管理体系,去学习并了解绩效管理的真正意义与目的,并通过加强自身的沟通能力,去积极的给员工进行一个反馈,与员工做到一起提升。这样才能建立一种良好和谐的企业文化。
  4.2.4绩效考核体系存在问题
  以下是M公司的绩效考核表,该公司一年进行两次考核分别是年中和年末,员工由部门管理者考核,部门管理者有总经理考核。考核的内容主要是工作结果、工作内容、工作态度、出勤率等,并将考核分为极好,优,良,中等,差五个等级,并且与之对应的分数为5,4,3,2,1。如果考核成绩不足60的则视为考核不合格。如下图4.1
  由图可以看出存在的问题;绩效指标不规范也不科学,这不是按照绩效管理体系所要求的按照目标逐层分解量化得出的考核指标,与绩效目标不一致。具体的指标也不够量化,并不是依照企业的整体目标所指定的绩效指标。每个级别每个部门设定的绩效目标并没有联系,只是独立的几个规则,不存在关联性;这张考核表仅仅只是一个笼统的,总的一张考核表并不能称之为是绩效考核表。没有指出具体的各个部门的具体工作,绩效考核的内容应该是依据不同的工作岗位,考核的内容应该也是不一样的。像这样的表格,员工和管理者的考核内容也是一样,这是一个不科学不合理的体现。所以像M企业这样的家具公司,生产部门,财务部门,人资部门等各个部门的考核内容也应该有所区别。差异化的考核是保证各部门员工提高工作效率的条件【14】。我有动态的对员工进行监督和考核:M公司每隔一段时间进行考核,单若是按照这个考核表进行,考核工作过于单一,缺少了对员工评价的事实依据。管理者对下级员工考核过于片面,也不利于让有能力有素质的优秀人才脱颖而出,容易让员工产生懈怠感。
明堂红木有限公司绩效管理研究
  4.2.5对员工的激励机制不够合理
  明堂红木公司内部对员工的奖励并且鼓励的措施不够合理,尤其是在生产部门中的技术人员,该公司使用了计件的工资制度,这样的一个举措很难能够去鼓舞这些技术人员努力工作。仅仅只要达标,就能够拿到属于自己的工资。与其他一般普通生产人员并没有太多的区别,这样很容易让这些拥有高技术素养的员工提起兴趣。使他们产生怠惰的情绪,因为一些员工可能能够蒙混过关,也不会有太多的损失,而对于这些高技术人员来说则会打击他们的工作积极性。从而导致了这些员工对于企业内部的考核与管理产生了质疑,也许在员工之间会产生了抵触的情绪。若是情况严重,部门与员工的工作效率可能并没有提高,甚至可能会逐渐降低。所以必须要建立一个合理的薪资管理的规则,体现出那些积极性高、素质高的员工自身在企业所存在的价值。
  4.2.6没有按职能划分员工的考核内容
  因为企业在九几年开始发展,到现在也颇具规模。以家族式的传承发展为主要联系,在明堂红木中的管理人员的观念也比较落后。虽然公司园区内主要分为了生产部、人资部门等六个部门,但是公司的绩效考核方式缺都是一张笼统的考核表,如图4.1所述。仅仅只有简单的出勤率,工作完成率等,并没有进行指标的分解。

  5明堂红木绩效管理问题的解决措施

  5.1制定科学的

  5.1突出对绩效管理的提高绩效功能的重视
  首先,管理者应该提高自身素质,学习绩效管理相关知识。了解并提高对绩效管理的重视,改变之前将绩效管理视为仅仅是一个部门的工作,要将绩效管理提升到与企业总体战略目标的高度。绩效管理能够提升员工和企业整体的绩效。
  然后,M企业管理者应该向全体员工们都阐述绩效管理的作用和运行,绩效管理不只是简单的对员工进行考评,而是一个能够帮助各个部门和全体员工提升自己,提高绩效的工具。应该积极配合公司绩效管理工作,而不应是抵触或者敷衍的心态来看待。
  再者,绩效管理体系在建立的时候需要以公司的发展战略为基础,将企业的发展战略层层分解,并形成一个具体的详细的量化指标【15】。落实到每一个部门,并且根据不同部门不一样的只能设计以部门职能为基础的考核表。不能简单的将绩效管理系统看作是一个与薪酬直接挂钩的体系。而是能够提升企业的绩效,部门的工作效率,提升和培养员工个人潜力的一个工具。

  5.2注重反馈考核结果并加以利用

  M公司考核者在绩效考核之后,必须注重对下级的绩效考核结果进行一个及时的反馈。绩效考核的结果不仅仅是对员工进行奖惩的依据,更是在绩效管理体系中发挥着集齐重要的作用。绩效反馈需要考核者与下级被考核人员进行面对面的交谈。交谈中需要告知员工自身的考评结果。在考核人员对员工工作认定的同时,还需要与被考核的人员一起找出,在日常工作中的问题。并且指导下级被考核人员,并且加以纠正。绩效反馈也能够让员工知道自己的工作方式、工作态度是否符合公司要求,自己的工作结果是否被认可。也能够让员工及时的找出不足,并加以提升,使员工与考核人员的目标达成相同的地步。与此同时,考核者还需要对员工表达出接下来工作阶段对员工自身的预期,传递公司发展的预期,最终让员工与上级考核人员达成一个绩效的合约。因此及时的绩效反馈,对公司和员工的绩效是十分有利的。
  反馈绩效考核的成绩和结果,不仅能够帮助公司绩效管理体系的落实,而且还能够为员工进一步的提升自己提供依据。不断的提升自身的素质与绩效,能够帮助员工了解和认识自身职业的需求和定位,有利于更好的培养合适的人才。让被考核的员工清楚自己所掌握的技能是否符合所在岗位的要求。能较大程度上保持能力与刚也需求之间的平衡程度。因此,像M公司这样的企业,迫切的需要建立完善的绩效反馈的制度,也要使绩效反馈这样的思想深入员工内心当中,减少员工内心的抵制。也要通过绩效反馈的环节,不断的去对员工进行循循善诱,让员工在接下来的工作阶段能够更接近企业的发展目标。也是对员工个人素质的一种提升。

  5.3建立合理的绩效激励制度

  绩效激励是对一个群体或者个人进行全方位、各方面进行检测和考评之后,提高员工主动性的一个过程。就是指以某些管理的方法去让员工忠诚于企业,并自己主动愿意去为了企业发展目标而奋斗。所以建立新的激励制度必须根据企业内的具体情况去制定。科学的激励制度能够保证员工向着企业发展目标积极的工作与奋斗,也能留住优秀的人才,为企业创作更多的新的源泉。
  对于明堂红木来说,将考核的结果和对员工的鼓励奖惩措施相结合,制定一套合理有效的机制也是十分重要的。以下有几条具体措施:
  1.在原有计件工资的基础上,还对超额完成工作任务的员工进行奖励。奖励分为两部分,一部分是完成限定任务获得奖励,另一部分则是奖励那些工作效率高的员工。
  2.建立各种奖项,例如无迟到早退记录,全出勤奖、若在销售部门就颁发销售冠军奖项,并且给予奖励等。
  3.定期的对企业内一些考核优异的成绩的员工进行表彰,并在公司或者部门范围内表彰,这样有利于带动身边员工一起努力,从而建立一个较好的积极工作的氛围。

  5.4制定科学合理的绩效考核指标

  我们应需要根据公司发展原则为基础,以各个部门职能为一句制定一个科学合理的绩效考核指标。如何选择考核指标,这是在制定绩效考核方法的过程中最关键的一环。该指标象征着企业发展的方向,是企业的风向标。也是传达企业管理者对下级员工工作内容、工作绩效上的期望的工具【16】。依据明堂红木公司的年度发展计划,和近几年的规划企划书是最好的最合理的制定M公司绩效考核指标的重要依据。这样不会使得绩效管理背离企业的发展方向,同时也让绩效管理体系与企业发展的战略目标相结合。所以以明堂红木公司的今年发展企划为基础,建立关键绩效指标体系(即KPI),这个体系由不同部门的关键绩效指标相组成。指标的选择有以下几个依据:1.与公司发展的方向与企划是密切相关;2.员工自身的努力是可以对指标的可以控制的性质是有一定影响的;3.指标评价的数据与信息是量化的,是可以衡量的,并且该体系需要在公司董事会上申报并且通过审批才能进行。

  5.5不同部门不同级别的员工考核的区别化

  5.5.1对中层管理者管理能力进行考核
  中层管理者在企业中是实际的企业发展目标的规划人员,也是具体的工作项目的实施者、分配者【20】。所以中层管理人员的个人绩效充分影响力企业的发展。所以对M企业这样的制造行产业公司,生产部门销售部门等管理者的考核就是公司的一项重要工作。因为如果充分发挥这些中层管理者的主观能动性,发挥他们的工作积极性就能使企业顺利的发展。所以,对中级管理人员的考核工作必须彻底的贯彻落实。
  如果只仅仅对中层管理者工作内容考核,这显然是不够的。因为中层管理者与员工不同,不仅仅需要完成自己的工作任务。也需要承担起负责组织员工工作,管理员工工作的责任。所以还应该加上对中级管理人员管理员工的工作也进行考核。作为一个中层的管理者,必须要能够满足完成规定的工作内容,与员工相比还应该具备管理他人的个人素养。比如管理自己和下层员工的能力等。
  5.5.2划分不同只能部门的考核指标
  明堂红木主要分为人资、研发、生产、销售、质检、财务等主要的六个部门,所以仅仅依靠一个绩效考核表格是远远不够的。图4.1只能体现工作态度、内容、出勤几方面,是最基础的几项标准,这是远远不能满足公司绩效管理的需要。而依据不一样职能的部门应该有制定不同的考核指标,这才是一个建立完善的绩效管理体系的基础。
  对生产部门的考核:
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  对生产部门的员工每天的工作量进行记录,按照存入仓库的产品数量来录入员工的工作数量,可以按照抽查检验员工完成的产品质量,如果不能够满足质检部门的标准,就不允许存入仓库,也不能够计入个人的工作数量。并且还要要求员工必须在第二天内完成对不符合标准的产品进行修正。考核的周期可以分为短时期内的小考核,和季度性的考核。
  对销售部门的考核:
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  公司的销售部门主要的职能是将企业红木家具产品推广出去,要拓展明堂红木的家具销售的通道,需要随时对家具市场的动态的信息进行关注以便于及时的调整销售的策略,做好售后的服务工作,积极处理消费者的反馈信息还要管理与记录仓库内产品进出货的订单。所以在对明堂红木的销售部门进行考核时候,可以对员工的销售业绩,家具的售后服务情况等方面进行考核。

  6总结与建议

  6.1总结

  本文章主要研究的是中小企业的绩效管理问题,并且以东阳市名堂红木为具体例子,对该公司的具体实际案例进行分析。由于当今新型的社会经济形势,对于中小企业的管理者来说是机遇的同时也会面临许许多多的挑战。而制定一个完善、科学和合理的绩效管理体系,是保证公司稳定、迅速的朝着企业战略目标发展的基础。这不仅能够提升和培养员工与公司的绩效,还能够提高企业的综合竞争力,能使得企业在竞争中脱颖而出。因为能力有限,所以选择了一家在家乡的企业为研究的目标,对明堂红木的各个部门进行了调查,并且对该企业的绩效管理方面进行了了解,以所学的和网上搜索的知识为基础,指出了明堂红木的绩效管理上的几个问题。例如,管理者的管理观念较为落后,没有将绩效管理上升到企业战略发展这个方面上。这是最主要也是最重要的问题。许多中层管理者甚至认为,绩效管理仅仅只是与员工工资有关,以此为基础对员工进行奖惩。认为绩效管理仅仅是企业人力资源部门的工作。对绩效管理的认识不足,导致了绩效考核体系也只是一个笼统的概念,更不用说对于企业的发展目标进行一级一级的逐层分解,再将其分解为一个可以量化的目标了。
  所以本文以文献分析、案例分析等方法对明堂红木进行了深入的剖析,也建立了部门级别与员工个人方面的绩效指标和绩效考核表并且也列出了相应的在绩效考核、反馈等方面措施。希望以此能为改善M公司的绩效管理体系提供建议与意见。

  6.2建议

  绩效管理是一个整体的、发展的过程。首先,在企业的管理过程中,需要建立企业的核心的价值观,利用企业的文化去引导员工,让员工与部门的发展始终朝着企业整体战略目标发展的方向。那么,“绩效”必须要能够成为企业文化的核心。使绩效与绩效管理等概念深入人心,这样绩效管理工作能够更好的开展,并且顺利的建立。一个优良的企业文化的氛围,能够始终保持员工发展工作的目标与企业整体目标的一致性。也能够大幅度的提升企业的绩效和潜力,企业文化也包括了公平的奖惩制度,严谨科学的绩效考核制度,并且对员工进行的培训机制文化等,也是贯彻落实企业绩效管理的基石。
  其次,“沟通”是绩效管理的重中之重。考核者与被考核者的沟通至关重要,沟通是指在企业中的信息的一个交流与传递。从最上层的企业战略发展目标往下的逐层传递,也包括最简单的工作任务、工作内容、工作指标或者是企业的文化与价值观等。是一个信息的传递之后,员工对信息的反馈。在最后员工与考核者再相互理解的一个过程。例如它能够让身为被考核者的员工或者中层管理者,明白自身在企业中的工作结果,或者自己的综合素养。也能让被考核者明白上级对他的期望与不足,以便于日后更好的提升。对于员工的认可,是能够激励员工更好的发展的方式之一。最终目的是使双方当成一个能够与企业目标一致的协议,有利于更好的挖掘员工的个人潜力,提升个人的工作绩效。积少成多,聚沙成搭,最终达成了提升整个企业的目标。

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