S石化丁二烯业务竞争战略研究

摘要: 石化行业是对国计民生有重要影响的战略行业,丁二烯产品作为世界七大基础化学品之一,在整个石化行业中也扮演了重要的角色。S石化是全国最大的石化合资企业之一,也是上海化工区的龙头项目。2005年投产以来,公司的丁二烯业务迅速在长三角地区闯出了

  摘要:石化行业是对国计民生有重要影响的战略行业,丁二烯产品作为世界七大基础化学品之一,在整个石化行业中也扮演了重要的角色。S石化是全国最大的石化合资企业之一,也是上海化工区的龙头项目。2005年投产以来,公司的丁二烯业务迅速在长三角地区闯出了一片天地。但随着中石化采取统一销售的策略,以及中海壳牌等新对手的出现,S石化丁二烯业务的市场份额也出现了下降。面对市场环境的变化,公司的丁二烯业务也亟需做出战略调整,以提升产品的市场竞争力。
  本文研究的目的,一是充分运用战略管理各种分析工具,对石化企业的竞争环境进行尝试性梳理和应用。二是S石化是中国石化领域最大的丁二烯生产者之一,通过研究S石化可以帮助我国其他石化企业竞争战略的制定和实施提供理论参考,提升自身的战略的前瞻性、针对性和可行性。
  本文共分七章。第一章介绍了竞争战略研究的背景、意义、内容及方法。第二章为理论基础及文献综述。第三章介绍了S石化的发展历程、经营业绩与价值观。第四章是外部环境分析,先是进行PEST一般环境分析,再是利用波特五力模型进行了研究。第五章是内部环境分析,分析了公司的资源和能力以及目前丁二烯业务存在的主要问题。第六章是丁二烯业务发展战略的定位与选择,利用SWOT矩阵分析进行战略匹配,并结合公司愿景提出备选战略及具体实施对策。第七章是结论与展望。
  本文为S石化选择了合适的竞争战略,并制定了针对性强、完善、细致的实施措施,在公司层面上,可以帮助该公司提升竞争能力,降低其经营风险。在行业层面上,本文采取的案例研究可以为类似背景下石化行业竞争战略研究提供借鉴,对同行业企业具有一定的参考意义。
  关键词:竞争战略;丁二烯;S石化

  第一章绪论

  第一节研究的背景和意义

  一、研究的背景
  石化行业是对国计民生有重要影响的战略行业,丁二烯产品作为世界七大基础化学品之一,在整个石化行业中也扮演了重要的角色。由于国内更多的裂解生产设备的建成并且投入生产,使得丁二烯的发展提供了更多的原材料,加之相关产品的需要量进一步的增长,推动了国内丁二烯生产水平会以更加稳健的步伐增长。在国内,丁二烯大部分用在制造SBC和ABS树脂等方面的材料。这些年来,国内用来制造橡胶的原材料生产能力表现出过剩,导致行业的竞争能力更加的激烈,价格更加的低廉;下游轮胎行业萧条,国外对我国生产的轮胎实行了更为苛刻的反倾销条款,对国内行业导致了根本性打击,致使轮胎的生产量、销售量大大降低,获得的利润不断的降低;如此低廉的材料价格,造成由其生产的诸如丁苯橡胶等原材料的价格不会像先前那样好,下游橡胶公司设备很多都处于检修状态,以便降低公司的损失。尽管ABS树脂等获得利润的情况与过去相比有很大的转变,然而其对丁二烯带来的转变还是微乎其微的。
  二、研究的意义
  本文以S石化为例,对其竞争战略进行研究,具有一定的理论意义与实践意义。
  (1)理论意义
  石化行业作为国民经济的重要组成部分,近些年来得到了快速发展。同时,整个行业内的竞争也日趋激烈。石化行业并不是一个完全竞争市场,而更有垄断竞争市场的部分属性。本文在研究的过程中,运用管理学、经济学等理论展开对S石化竞争战略的研究。通过相关理论的应用,使得本文的研究有具备向同行业其他企业推广的可行性。同时,也为我国石化行业的发展提供一定的借鉴,促进整个行业的健康发展。因此,本文的研究具有一定的理论意义。
  (2)实践意义
  对于石化企业而言,如何建立相对于其他石化企业的竞争优势,从而在激烈的竞争中脱颖而出,成为每个石化企业关注的重点问题。本文以S石化为例,运用战略管理等理论对其竞争战略进行研究,找到适合起发展的差异化竞争战略,为S石化在未来五到十年在市场中的竞争提供一定的参考及指导依据。因此,本文的研究具有一定的实践意义。

  第二节研究的内容和框架

  一、研究的内容
  首先,对S石化公司的历史、当前的情况等各个方面进行了详尽的描绘,其次,利用前面讲述的一些分析方法对S石化目前所面对的宏观条件、产业条件、公司本身内在的竞争因素进行深入的研究分析。最后,提供了一些有效的竞争方式和执行方法来指导S石化公司制定发展战略。
  在具体的研究流程中,本文主要从六个方面对课题进行了分析,详尽内容如下:
  第一部分,绪论。这部分主要对课题研究的背景条件、研究目的、思绪、方法等方面进行了详尽的描述。通过这方面内容的描述,能够使得阅读人员能够对文章研究的内容有个初步的认识。
  第二部分,理论知识及参考文献介绍。为了能够使得文章研究的脉络更加清晰,该部分将研究需要涉及的理论知识进行了详细的描述,并将相关的参考文献内容进行了具体的分析。
  第三部分,S石化概述。本部分主要介绍了S石化的发展与历程、产品与经营业绩、文化与价值观。
  第四部分,对S石化外在的条件进行了研究。在这个章节主要借助于前面所描述的分析方法,对该公司当前发展所面对的外在条件以及市场竞争条件等方面进行了深入的分析,并基于该研究,对公司发展外部环境进行评价。
  第五部分,S石化资源与能力分析。针对公司当前本身具有的资源以及水平,对企业发展内在的条件进行了研究。基于此研究,对该公司内在的条件进行探究。
  第六部分,S石化竞争战略的制定、执行及相关的保护方法。利用前面理论部分所讲述的方法对其进行研究,得出了企业竞争战略的最优方法,从公司商品服务、产业、售卖等方面对不同战略执行方法进行了详细描述,并给出了详细的保护方法。
  第七部分,结论与展望。
  二、研究的框架
S石化丁二烯业务竞争战略研究

  第三节研究的思路和方法

  在研究过程中,为了能够有清晰的研究思路,本文将根据问题的提出、问题分析、解决问题方法的流程对课题进行了深入研究,并按照这个脉络撰写论文,此外,在撰写论文的过程中采用了理论分析、文献综述、实例探究等方法。
  在具体的分析流程中,本文采用了大量的研究方法,主要包括文献综述法、实例研究法、调查分析法等等,下面讲具体的介绍这些方法:
  (1)文献分析法
  课题的分析研究不能是空洞的,必定需要理论的支撑。在本文的分析过程中,我主要借助于学校图书馆、网络等手段,获取了许多与课题有关的资料。通过对这些资料的整理、研究,为本文课题奠定了坚实的理论根基。
  (2)案例分析法
  在论文的分析流程中,本文将S石化作为研究对象,来对课题进行实例研究。通过对其内外在条件以及发展战略的具体描述,使得本文的研究更加充实,研究的结果更加具有说服力,为国内其他石化公司的发展提供了很好的导向作用,促进了国内石化在本行业内的竞争能力得到显著提升。
  (3)调查法
  在论文的分析流程中,我进行了很多的调查工作,通过对该公司不同机构和部分的调查研究,使我对公司的经营及发展情况有了更加深入的认识,进而使得本文的研究内容更加的贴近实际,为本文研究结果的正确性提供了有效的支撑。

  第二章理论基础和文献综述

  第一节理论基础

  一、战略理论基础
  就企业战略来讲,其概念最早是由著名的公司管理学家钱德勒给出来的。其指出,企业战略是按照公司本身的实际情况,制定公司的长时间发展目的,并且制定能够实现该目标的方法和需要达到该目标公司需要采取的重点资源管理方法。不久后,越来越多的企业战略研究人员对相关的理论进行了深入的研究。通常情况下,公司战略具有三个方面的内容,分别是总体、竞争以及职能方面的战略。
  总体战略又可以叫做企业高度战略,它表示的是公司发展与进步的最终战略。其可以划分为三种,具体是发展、收缩以及稳定等三个战略。第一个战略是公司使用过程中最为普遍的战略。在实际的执行过程中,公司能够借助于一体化、密集型、多样化方面的战略来推动发展战略的实现。其中一体化战略又可以分为纵、横两种,在这两种当中纵向一体化包含前向和后向两种;密集型一体化则可以划分为市场的开发、产品的研发等方面;多元化战略则主要包括相关及非相关多元化两个方面。
  竞争战略主要有三个部分的内容构成,包括差异化、聚焦化、成本领先三个方面。成本领先战略执行的过程中,一定需要公司逐渐的强化本身的费用管控,从而达到在费用方面的竞争优势。第二种差异化战略在实施的过程中则需要公司在发展的过程中,逐渐打造自身所具有的独特优点,进而可以使公司形成其他公司所不拥有的重要核心竞争力。对聚焦化战略而言,在执行过程中,则需要公司在一些具体的市场当中发挥自己本身的竞争特点,此外,还可以充分利用前面所讲述的两种战略来构成独特的竞争优点。对于职能战略来讲,其主要值得是公司在不同岗位所使用的不同的战略,主要囊括了财务、售卖、资源、信息等多方面内容所使用的实实在在的措施。
  职能战略与前面讲述的战略有很多的不同之处。表现在:第一,战略的时间企业战略比较而言,要少很多;第二,从执行上讲,其要比企业战略更加实际和专业,表现出非常强的方向性。企业战略对于公司来讲,其主要是指明了公司发展的总体走向,而该战略则非常详尽具体的给出了公司确切的走向,第三,从制定上看,该战略的制定要求公司底层更多的职员广泛参与。实际上,积极广泛的听取公司底层员工的建议来制定战略,对其真正的实施该战略具有十分关键的作用。
  二、战略分析方法
  通过这么长时间的发展,针对战略管理而言,其逐渐构成了一系列完善的研究办法。当前,对其分析应用最为普遍的办法主要有下面几种,分别是波特五力模型、括PEST、成功重点原因、SWOT等分析方法。接下来,本文将对这些方法中的一些进行详细的讲解。
  (1)PEST分析法
  该方法主要应用在宏观环境当中,并切实这个条件下最为普遍的办法。这种方法中,P表示的政治法律条件,E表示的是经济条件,S表示的是社会以及文化方面的条件,T表示的是专业技术方面的条件。该方法将这四个方面的内容作为研究对象,全面对公司发展必须要以来的宏观条件进行研究。
  (2)波特五力模型分析
  波特在他的研究成果《竞争战略》一文中,给出了公司经营产业竞争当中的五种竞争力模型,也就是我们这里要讲述的波特五力模型。从竞争行业来讲,该方法是其中最为重要的分析手段。该方法通过对代替品的危险、购买方的讲价水平、销售方的讲价水平、行业竞争水平、进入的条件等层面,对公司行业竞争情况进行了非常详尽的研究。
  进入壁垒讲的是公司打入某个特定行业初始阶段的难易大小。假设行业进入的阻碍条件较小,那么公司打入行业就会非常的简单,从而会导致行业内部的竞争变得更加的强烈。它具体囊括了进入行业阻碍条件以及行业内公司的阻碍手段等两个方面内容。在这两个条件中,前者涵盖了行业资源的情况以及公司在这个行业当中所拥有的优点。而后者主要囊括了当前公司的价格定位方法等方面的内容;代替品危险讲的是行业当前生产的产品有可能被其他公司代替的风险。其也涵盖了两个层面的内容,分别是直接和间接代替风险。前者讲的是能够被当前有的产品直接替代的风险,后者则讲的是当前产品的功能能够被市场相应产品的功能所代替的风险。这种风险来自于当前产品所表现出来的产品性能以及价格层面。购买方与销售方购买能力,表示的是公司购买者以及供应者讲价的水平。双方讲价的目标主要在于都想获取更多的利益,且讲价的水平是由不同方面的原因所决定的,这些原因囊括产品使用率等方面内容。公司讲价的水平越高,那么越会对公司的发展更有好处;市场内的竞争情况讲的是市场内当今的竞争能力。市场不一样,其内部的竞争能力大小就有着不一样的差异。它也受到不同原因的干扰,例如竞争者的人数、进入或者出来的阻碍条件,商品的差异化、行业的进展情况等等。
  (3)SWOT分析
  这种研究办法是外国的一所院校第一个提出来,并用于公司研究的一种手段。这种方法是在对公司不断发展需要面对的内外在条件的优缺点基础上,来对公司发展战略进行研究。公司通常是利用对公司本身资源及水平的研究来获得其内外资优缺点,并且针对外在的危险,则需要经过宏观及行业条件来得到。经过对公司的本身研究,来获得想使用的发展战略。

  第二节文献综述

  因为国内石化行业发展速度非常的快,所以,这些年以来,国内很多有关人员对其进行了许许多多的研究,并且逐渐形成了一整套非常完备的研究成果,推动了国内相关行业的进步。就国内石化行业的进展来看,在2009年,张广本、闫红霞就对国内石化行业将来的发展方向进行了一系列的探究。研究认为,随着我国经济的高速增长,我国石化产业不断发展壮大,石化产业国际竞争力不断提高。在肯定成绩的同时,我国石化产业面临很多问题,为此,要逐步推进正确的规模化一体化发展战略和科技创新和人才发展战略,不断提高我国石化产业整体竞争力;黄立新(2007)对于我国石化企业战略管理的现状进行了分析,并重点对我国石化企业战略管理的现状及存在的主要问题进行了探究,并提出了加强战略管理的对策建议;吕建中(2002)通过对石化企业国际竞争力的分析,针对我国石化行业发展过程中存在的国际化程度低等问题,提出了瞄准标杆、正视差距、扬长避短、加快发展,来实现石化行业的进一步发展;白颐(2017)从石化行业的产业背景出发,对“走出去”和“一带一路”宏观战略进行了研究,并结合供给侧改革对石化企业进行系统的论述;李宏勋、张斌(2013)对于如何运用科学高效的战略管理方法促进我国石化企业的健康发展进行了系统的阐述,重点对将博弈论引入我国石化企业竞争战略研究以加强我国石化企业竞争优势进行了说明;李宏勋、崔宾、王明丽(2016)对于利用具有定性与定量分析相结合优势的QSPM矩阵,构建我国天然气产业的SWOT-QSPM模型,准确评价我国天然气产业的竞争态势进行了介绍;其他行业标杆企业的发展经验同样可以对石化行业的发展具有借鉴意义,杨晨(2016)对于信息产业快速发展的背景下,华为公司的发展策略调整进行研究,提出了适合石化企业的发展对策,有利于促进石化企业的转型发展;安芳成(2011)对于合成树脂行业的发展策略进行了研究,以聚丙烯产品为例通过聚丙烯行业发展存在的问题,提出了相应的发展策略;王曦(2007)对于国外大型一体化石化企业的经营发展战略进行了研究,总结了围绕构筑核心竞争力实施业务布局和区域布局调整优化的整体战略。
  通过上述详尽的文献综述能够发现,目前随着我国石化行业迅猛发展与进步,有关的研究工作成果也取得了很大的成就。研究的层面也包含了行业的各个层面,对行业的继续良好发展起到了指导作用。然而,这些研究很大一部分都是在我国石化行业迅猛发展的条件下进行的,而对于目前形势下的石化行业竞争能力的分析则相对比较薄弱,需要我们对其进行更加深入的探究。 

  第三章S石化公司概述

  第一节公司发展背景与历程

  上海S石化公司是一家由中石化、上海石化、BP华东投资公司这三家企业按照3:2:5的股份投入而设立的,投入资金的数额大约为27亿美元,是当前我国规模最庞大的合资石化产业中的一个。
S石化丁二烯业务竞争战略研究
  公司的两大股东中石化与BP(英国石油)合作意向由来已久,时间可以追溯到上世纪90年代。1996年10月,双方就此项目签署了合资合作的意向书。1999年10月,项目建议书正式获得了国家批准。2000年8月,中石化、上海石化和BP公司联合签署了上海90万吨乙烯合资公司的合资合同和章程。2001年10月,上海S石化正式成立。2004年12月,S石化所有石化项目机械完工。2005年3月,公司90万吨乙烯装置顺利投产。
S石化丁二烯业务竞争战略研究

  第二节公司产品介绍及经营业绩

  S石化的生产设备一共有9套,并且这些设备拥有全球前沿上下游一体化的特征,表现出经济规模特征,每一年向国外销售石化商品的总量超过了200万吨左右。在这个总能量当中,每年生产90万吨的裂解设备是当前国内生产规模最庞大的设备,公司的另外7套设备的规模也位列全球领先位置,具体如下:每年产量60万吨的聚乙烯,每年生产50万吨的苯乙烯设备,,每年生产50万吨的芳烃抽提设备,每年生产30万吨的聚苯乙烯设备,每年生产28万吨的H2SO4收集设备,每年生产52万吨的丙烯腈设备,每年生产25万吨的聚丙烯设备等。
S石化丁二烯业务竞争战略研究
  以2016年的数据为例,S石化主要产品的情况详细如下:
  乙烯设计产能年产90万吨,占国内总设计产能的9.5%;丙烯设计产能年产60万吨,占国内总设计产能的8.8%;丁二烯年产18万吨,占国内的16%;甲苯年产14万吨,占国内的13%;丙烯腈52万吨,占国内的52%;苯乙烯50万吨,占国内的22%,聚苯乙烯30万吨,占国内25%;聚乙烯60万吨,占国内的10.8%;聚丙烯25万吨,占国内的3.7%。
  自2005年3月S石化投产以来,S石化的产品极好地替代了进口产品,降低了国内对进口化工产品的依赖,节约了国家外汇。S石化的稳定生产和销售可以说是替代一部分进口商品的重要保证。
  从投产以来,S石化已经取得了一串骄人的业绩。首先,整个项目工程从开工建设到生产全流程贯通,连续3年来,生产品质等各方面的内容弄都得到了良好的监控,没有发生任何一次很大的伤亡事件。在工程进程、工程质量、成本控制等方面都创造了历史上的新记录。第二,自2005年设备投入使用开始,实现283分钟生产合格乙烯以来,实现了全球生产该产品最短的世界纪录,第三,设备投入使用到现在为止,工作一直保持正常,没有任何问题纪录(截至2008年10月);第四,2007年12月31日,S石化的乙烯装置突破100万吨乙烯的产量,成为了国内第一套突破百万吨乙烯的生产装置;第五,公司2016、17年的乙烯年产量分别达到了97.7万吨和100.2万吨,连续两年位列全国首位;第六、2016、17年公司实现全年利润47亿元和59亿元,居全行业前三。

  第三节公司文化和价值观

  企业是在一定的历史背景下产生,其表示的是公司经营及管理行为当中逐渐形成的代表本公司自身特点的无形财富。其包括了方方面面,比如说公司价值观、道德素养等等。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。历史上不少杰出而成功的企业都有强有力的企业文化。
  S石化的公司文化是以顾客为方向,努力提供更加优良的顾客服务,及时的商品运送及相关的技术职称。它的目的是提升竞争核心例,推动社会的不断向前发展。此外,公司非常的注重HSSE,保障企业职员,关注社会的稳定,与此同时关心环境保护。
  公司文化作为公司最为核心的力量,其是公司在生产里历程中永恒不变,致力于是所有职员相信的准则,也是处理公司在发展过程中怎么样解决内外在矛盾一连串的标准,它的价值观主要包括以下几个层面:
  (1)HSSE(健康、安全、保安、环保)——公司的所有员工都一定要有足够的担当来打造最好的业绩,努力实现没有事故、伤害、环境损伤。
  (2)信任——构建公司与职员、顾客、原料供应者、给为公司股东的信任感,是公司走向更高层次的垫脚石
  (3)诚信——在公司的经营各个环节当中都一定要严格按照职业操守和道德准则来执行。
  (4)责任——一定要肩负起公司文化、职员、周边条件的职责。每个部门的管理人员都必须保证部门目标顺利完成,与此同时,公司的所有职员都必须很好的担负起自己的责任。
  (5)授权——在标准的范畴内,给予职员一定的特权和灵活手段,从而使其可以得到预想的最好成绩。
  (6)不断改进——持续学习,不断提升职员在不同层面的业务水平,从而保障公司在市场中拥有足够的竞争和心理。
  在日常工作中,S石化的企业文化与价值观无时不刻不在影响着每一位员工的行为。例如,公司的HSSE文化被越来越多的客户所知晓和认可,有任何相关问题,无论是不是S石化的现有客户,都会第一时间想到向S石化咨询。S石化也欣喜地看到客户对我们HSSE宣传的态度转变,从开始的不以为然,到后来的积极配合,到现在主动咨询,这样的转变是对S石化HSSE理念无声的认同,也是对我们不懈努力的最大回馈。S石化是一个值得信赖的合作伙伴。
  作为一个负责任并有战略眼光的大型石化公司,S石化认为只有做好风险的识别和控制,确保整个供应链的安全和有效运行才谈的上经济效益,长远发展。几年来的合作,S石化以HSSE为先的理念渐渐为所有客户所接受,同时也让客户受益匪浅。S石化深知要建立良好的企业形象,要求一开始就为客户着想,而不是事后的补救。同时,企业形象好坏也不是企业说了算,而是由公众和客户来评价的。另外,也只有当S石化和客户的价值观达成一致时,双方的合作才能实现最大收益。

  第四章公司外部环境分析

  当今的社会是一个高度信息化的社会、高度市场化的社会,世界就是一个“地球村”,任何公司都无法脱离社会和市场环境而独立存在。在地球的某个角落有一群蝴蝶扇动翅膀,可能会引起大洋彼岸的一场风暴——著名的“蝴蝶效应”很好地诠释了当今世界联系紧密的特点。外部环境往往是企业无法改变的,“适者生存”的原理也同样适用于企业,只有适应了环境的变化,企业才有可能在市场中立于不败之地,而不能期望环境根据企业的要求发生变化。因此,外部环境分析在企业的战略选择过程中扮演了一个非常重要的角色。

  第一节PEST一般环境因素分析

  一、政治环境分析
  政治环境事关社会经济的稳定性,对一个国家或地区的经济发展起着非常重要的作用。一个稳定的政治局面,会给社会所有企业的发展提供一个良好的外部环境。政治环境也为各行各业的发展提供了政策指引和游戏规则,把握好对政策的研究可为企业的发展带来许多战略机遇。
  今年是中国改革开放四十周年,中国的开放政策不会变。石化行业最近一次比较重大的改革始于上世纪末。通过划分地域、精减人员、股份制改革、政企分开等措施,重组了中石油、中石化两大巨头,形成了如今的一个大致格局。另外,对外开放政策也吸引了不少外资投资于石化行业。世界众多石化巨头例如英国石油BP、埃克森美孚、壳牌、巴斯夫、陶氏等纷纷在中国成立了自己的合资或独资企业,不少甚至把亚太地区总部迁移到中国,凸显了他们对中国市场的信心。与此同时,国内的石化企业也抓住了有利契机,纷纷出口产品到国外,出口数量与金额逐年增加,对外贸易日益频繁。
  今年也是“十三五”规划的第三年。“十三五”期间,我国计划进行多项重大基础设施建设,数万亿元的投资无疑将为经济的持续增长提供了必要的保证,同时也给石化行业带来巨大的发展机遇。石化行业“十三五”规划的要点提到:增加乙烯总量,形成一批世界级乙烯生产基地,加快乙烯工业的发展。2020年能力2600万吨/年左右,自给率提高到60%。形成长三角、环渤海、东北地区乙烯产业集群。
  另一方面,“十三五”规划纲要也要求石化行业到2020年单位GDP能耗比“十二五”期末要降低15%-20%,与2015年比较而言,公司的用水量降低了30%,水资源的二次使用的比重超过了90%,生产过程中产生的废弃物重复利用率超过了70%左右,向大气释放的污染物的排放量降低了10%左右,并且构建了很多的满足当前循环经济需求的前沿公司和工业示范园区。所以,石化等相关行业的发展方向是超着环保型商品进行,利用前沿的技术手段,达到了生产的清洁生产,很大程度的减少了各种废弃物的释放量。很多生产落后的生产工艺正慢慢的被排除行业内;利用前沿工艺,降低了原材料的使用量,增加节水方法,提升了水重复利用率;提升了工业生产过程中处理废弃物的实施,提升了工业环境条件以及设备水平。
  石化行业未来仍然是我国的战略行业。对于石油和天然气等重要资源开发的中央企业,国有资本应保持独资或绝对控股;对以上领域的重要子企业,国有资本保持绝对控股;对于石化下游产品经营等领域的中央企业,应加大改革重组力度,引入非公经济和外资,推进投资主体和产权多元化。由此可见,在未来相当长的时间内国家会继续保持国有资本在石化行业的垄断优势地位,对石化行业仍然不会全面放开,特别是上游业务。中石油、中石化、中海油等三大巨头还是掌握着国家资源、政策、以及市场准入权,处于绝对的垄断地位。外资、民营资本要进入该行业,仍然有许多壁垒和障碍。石化行业的市场化程度还不是很高,例如成品油市场仍然实行着价格管制,未与国际市场油价接轨,当国际油价不断上涨时,国内经常会出现“油荒”。
  二、经济环境分析
  对于企业而言,经济环境因素是外部环境因素中最根本、也是最重要的因素。宏观经济的好坏会对企业的运营与效益产生直接的影响。
  石化行业是国民经济的重要基础和支柱产业,在宏观经济的发展中占有举足轻重的地位,石化行业每年向国家做出的经济贡献大致相当于全国工业企业利润总值的1/4。石化行业也是典型的周期性行业,与经济发展快慢休戚相关。当经济高速增长时,市场对石化产品的需求也高涨,石化公司的利润会增加;而当经济不景气时,固定资产投资和最终消费品的需求下降,也会导致对石化产品需求的减少。从历史经验来看,石化行业一般以6-8年为一个周期,石化行业前两次景气顶点分别出现在2004-2006年、2010-2011年、2016-2018年。
  2017年,中国石油和化学工业经济运行稳中向好、稳中提质,主要经营产业获得的收益,对外出口商品等主要的经济参数都取得了近几年来最快速度的提升,发生了优越的转变。按照国内相关专业部门的统计报告,在上半年,中国石化产业这半年所获得的主要收益达到了84,200亿,与去年比较增加了大约16.5个百分点。在这个总收益当中,石油及天然气方面的总收益大约是5175亿,与去年比较增加了大约22个百分点;炼油业方面所获得的总收益为19,100亿,与去年比较增加了大约20个百分点,化工等方面的收益为57,700亿,与去年比较增加了大约15个百分点。中国石化产业去年总的利润达到了约4952亿,与去年相比增加了将近一半。在总的利润当中,石油及天然气收入所获得的利润达到了约236亿,并改变了这些年以来利润不断下降的趋势;炼油行业实现的收益达到了约1053亿,与去年相比增加了5.3个百分点,化工等方面实现的利润达到了约3550亿,与去年比较增加了32个百分点。以中国石化上市公司的财务报表为例,2017年前三季度公司营业收入17,400亿,同比增长28个百分点。净利润384亿,同比增长31.5个百分点。净资产收益率5.37%,同比增长26个百分点。以上数字也充分表明了石化行业的景气度已处于阶段顶峰,行业在处于景气周期。
S石化丁二烯业务竞争战略研究
  展望未来,中国制造业将继续发展。在宏观层面上,政府将继续整合石化产业,淘汰低效率落后产能;进一步将现有石化企业和新建工厂迁入化工园区,以加强安全和环保监控,同时加强上下游整合。对安全和环境的监管力度将继续收紧。毫无疑问,中国石化行业会继续面临诸多挑战。但从积极的方面来看,中国国内技术能力的快速发展,大量高技能且低成本的劳动力储备,装备制造业的快速崛起将使得中国的化工生产和投资成本保持长期优势,在某些情况下甚至可以弥补原料成本高的劣势。中国的石化行业在接下来几年仍将保持需求和产能的强劲增长。
  三、社会环境分析
  中国是世界第一人口大国,既是财富也是包袱。说是财富,因为我们有世界上最大的消费市场和人口红利;说是包袱,因为我们也为此面临着巨大的就业压力。
  我国石化行业属于劳动密集型行业,目前拥有职员人数达到了500万人次,仅仅在国家企业及规模更大的相关企业中的人数就达到了200万人次。因此,石化行业的社会效益显著,能帮助解决大量的就业问题。从维护社会稳定的角度来看,今后仍需要保持和发展石化等劳动密集型产业,如此,才可以给农村过多的劳动力带来机会。对解决就业,增加农民收入,拉动农村有效需求,也会发挥重要作用。这是我国国情的客观要求。
  另外,根据联合国对中国人口发展的预测,在今后较长的时期内,中国人口仍将保持缓慢增长的态势。预计到2020年,中国总人口将达14.73亿,65岁及以上人口所占比重为8.1%。到2050年,中国总人口将达15.78亿,65岁及以上人口所占比重为22.6%。人口绝对数量的增长意味着众多消费品市场的增长,也就意味着支持各个行业的基础——石化行业的增长。
  美林公司从消费习惯的层面也进行了深入分析,指出再过两年国内人口总数中大约有5亿人口出生在改革开放之后,超过了当前欧盟人口的总数,这些人的消费观念与他们的上一代相比有很大的不同,他们将给将来我国的消费市场提供了强有力的保证。一方面,这代人受到西方文化潜移默化的影响,对于超前消费的行为接受程度更高;另一方面,这代人大多是独生子女,中国式家庭培养了无数的“小皇帝”,无形中也冲淡了这代人“勤俭节约”的意识。现在有不少刚刚参加工作的“90后”年轻人都是“月光族”,也证明了这种消费习惯的重大改变。
  麦肯锡公司则对中国的中产阶级进行了研究。他们预计,到2020年中国下层中产阶级将增至3.9亿人;到2025年,上层中产阶级(即年收入在4,000至12,500美元之间的人)将增至5.2亿人。由于中产阶级具有较强的消费能力,是买房买车的主力军,因此中产阶级人数的增加也表明了消费市场有较大的潜力。
  四、技术环境分析
  石化行业属于技术密集型行业,对成套技术和安全生产技术的要求比较高,如果没有相应的技术水平和行业经验,很难进入该行业。另外,各种生产方法和生产工艺的确定,关键设备的选型、选用、制造等一系列技术,都要求由专有或独特的技术标准所规定。
  由于我国石化行业起步较晚,技术实力比较薄弱,加工转化率和加工深度不够,装备水平落后,新产品开发能力也不足。许多主要的技术工艺几乎全部从国外引进,需要向外商支付一大笔专利费或技术许可费。例如S石化的十大装置生产工艺仅有一个是国内自主研发的,其余九个全部引进了国外的专利技术。从一个侧面也反映了这一无奈的现实。虽然我们引进了不少工艺,但其中不乏许多是已经过了专利保护期的在行业内普遍应用的工艺,或者已经被淘汰的二流工艺,一些最先进的工艺技术仍掌握在少数石化巨头手中被其垄断,因此我们仍有不少石化产品需要完全通过进口。
  面对以上情况,我们仍需不断加强石化行业的自主创新能力,研制出更多拥有自主知识产权的石化技术工艺。通过自主创新,摆脱技术引进、技术模仿对外部技术的依赖,将主动权掌握在我们自己手中。一个国家没有技术独立,就没有经济、政治上的独立。

  第二节丁二烯产业波特五力模型分析

  哈佛大学的著名教授迈克尔•波特被誉为竞争战略之父。他认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”,“产业结构分析是确立竞争战略的基石”。公司在制定竞争策略时,一定要对对确定公司吸引力的竞争手段有更加全面的了解。这个手段主要包含了下面一下,具体是:潜在进入人员的威胁,购买方讲价的水平,代替产品的风险,销售方讲价的水平,以及当前拥有的竞争人员。这些竞争手段决定了公司的利益获取水平,其不单对公司商品的费用、价格有很大干扰,而且会对公司商品结构起到决定性作用。公司想要获得长足的利益获取水平,就一定要对现有的产业形式深入了解,并且打造良好的公司产业结构。
  一、现有竞争者
  产业内的现有竞争是一种十分关键的作用力,和市场中当前其他公司争夺客源,是当前每个公司感觉到的最为直观的竞争压迫力。
  从丁二烯产业的集中度分析中,我们发现国内市场的现有竞争者主要分三类:(1)中石化、中石油两大石化巨头;(2)S石化、中海壳牌等中外合资企业;(3)蓝星石化、盘锦乙烯等规模较小的地方国营公司。其中,石化巨头合计丁二烯产能82%,具有绝对垄断优势,对全国市场有绝对的影响力;合资企业合计产能14%,处于第二集团,对地方市场有一定的影响力;地方国企合计产能4%,与前两者相比对市场的影响力最小。
  就S石化丁二烯产品的目标市场长三角地区而言,该地区市场的主要竞争者是中石化、S石化和中海壳牌,其中中石化整合了齐鲁、扬子、高桥、上海石化的所有丁二烯资源。2017年,中石化在华东地区的市场份额大约是60%,S石化与壳牌各占15%左右。
  (1)中石化
  中石化既是S石化的股东之一,也是S石化丁二烯产品在市场上的竞争对手。作为大型央企之一,在美国《财富》杂志公布的2016年度全球500强名单上,中国石化以2943.44亿美元营业收入排名第4位,为排名最靠前的中国公司之一。
  中石认为丁二烯产业未来还有较大的增长空间,因此近几年扩能迅猛。2010年前后,中石化下属有福建炼化、镇海石化、天津石化、武汉石化等多套丁二烯生产装置投产,总计新增产能约55万吨,约合目前全国总产能的1/3。正因为如此,相对于眼前的利润回报,中石化更追求未来的行业成长,注重对市场份额的争夺。他们也擅长采取价格竞争,充分利用其在市场中的话语权。
  营销网络也是中石化的竞争优势之一。中石化的丁二烯生产工厂遍布全国各地,华东地区的上海石化、扬子石化、齐鲁石化以及未来有丁二烯工厂投产的镇海石化地理分布较合理,便于客户就近选择自己的供应工厂。
  (2)中海壳牌
  中海壳牌是与S石化同时代的另一家大型石化合资企业,位于广东惠州。该公司由荷兰皇家/壳牌集团与中海油各持50%的股份,丁二烯生产能力为15万吨/年,也是目前国内丁二烯第三大生产厂家,仅次于S石化以及隶属于中石化的扬子石化。公司的未来经营目标是“以高效率和负责的态度从事业务,赚取利润。公司致力于高水平的表现,以期在各竞争激烈的有关市场中维持长久的地位”。公司的愿景是“成为立足于中国,按照国际标准运作的国际化的公司;成为同行业中利润最高的公司之一;成为客户心目中高质量和可靠的供应商与合作伙伴”。
  对中国丁二烯产业未来形势的判断,中海壳牌的分析是伴随着行业规模的不断增长,行业中强者更强、行业竞争将更加激烈。他们非常清楚中石化、中石油的垄断竞争优势一时难以改变,在产品资源和营销网络上均无法与之相抗衡,只希望能成为本地区的最大生产商之一。
  中海壳牌以服务和安全取胜的中高端路线的竞争战略既避免了与中石化正面交锋,也符合公司获取高利润的价值观。此外,他们的反应模式相对比较温和,不讲究“赶尽杀绝”,只要大家都有钱赚,你不犯我,我不犯你。
  二、潜在进入者
  潜在进入者假设进入当前的市场,市场上的产品的数量就会不断的增多,很有可能造成公司在市场的比重改变,所以会给公司造成很大的危机。尤其是假设某个行业市场进入门槛条件非常低,则潜在的步入这造成的危险就会随之增加。反过来讲,假设进入门槛条件很高,造成的危险性就会降低。进入门槛条件的高低来自于相关部门的政策等方面。
  表4-1列出了今后两年中国丁二烯产能的新增情况统计,总共有七家石化企业有新建或扩建项目,合计新增产能84.9万吨,几乎是现有产能的一半,行业规模扩张迅速。进一步研究,其中的大庆、独山子、抚顺都是中石油下属企业,合计占新增产能的33%;天津、镇海石化为中石化下属企业,合计占新增产能的40%;福炼-美孚与扬子-巴斯夫均为合资工厂,合计占新增产能的27%,且公司的大股东都是中石化。以上事实表明,如果将中石化、中石油视作一个整体,则中国丁二烯市场的潜在进入者仅有埃克森美孚与巴斯夫两家,且都是以参股的方式。政府对石化这一战略行业的保护政策构成了潜在进入者进入中国丁二烯市场的较高壁垒。因此,可以预见今后两、三年内丁二烯市场的潜在进入者不会构成太多的威胁,也无法改变现有市场的整体格局。
S石化丁二烯业务竞争战略研究
  三、替代产品
  替代品讲的是能够和本公司生产的商品拥有大致的作用的商品,除了公司能够制造出唯一的商品,要不然就没有办法避免替代品的替代性,尤其是价格低廉、性能优良的替代品更加具有无法估量的威胁作用。然而下游客户讲价水平和替代商品之间又有着千丝万缕的关系。
  丁二烯本身是一种重要的石油化工基础有机原料和合成橡胶单体,与甲烷、乙烯、丙烯、苯、甲苯、二甲苯并称为世界七大石化基础原料。由于丁二烯的化学分子式CH2=CH-CH=CH2中含有两个不饱和的双键,因此化学性质非常活跃。丁二烯主要用于生产顺丁橡胶(BR)、丁苯橡胶(SBR)等,除此之外其还能够被运用于己二胺、尼龙66、1,4-丁二醇产品的生产,应用领取非常的宽泛。“基础原料”的定义充分表明了丁二烯产品的不可替代性。相反的是,丁二烯生产的多种合成橡胶产品是天然橡胶的替代产品,由于成本更低,在实际生活中合成橡胶的应用已超过了天然橡胶,2017年全世界合成橡胶与天然橡胶的消费比例为57:43。
  四、供应商的议价能力
  假设商品制造原材料被某些公司所掌握,则材料供应公司讲价的水平就比较高,这个时候,商品销售上就能够借助于提升产品的价格或者降低商品销售的品质,对那些购买的公司进行威逼,从而彰显其自身讲价的水平。肯定的是,假设公司是这些供货商的大客户,那么商品供应者也会引起足够的重视,他们之间讲价的水平还会有所变化。
  对于丁二烯市场而言,这里的供应商主要包括混合C4原料的供应商与丁二烯抽提技术工艺的提供商。
  从国内现有情况来看,除了天津蓝星的一套3万吨/年的丁二烯抽提工厂所需的C4原料全部从市场采购外,其余18家工厂都与乙烯裂解装置相配套,C4原料基本完全自给。因此混合C4原料市场规模并不大。特别是中石化、中石油两大集团对于产品销售实行统一管理后,如果集团内某家工厂有临时富余的混合C4原料,销售公司会在集团内部进行调配,从而限制了市场机制的充分运作。C4原料的供应商也仅对天津蓝星的议价能力较强,在市场红火的情况下,后者经常会面临“无米下锅”的局面,导致其丁二烯生产装置无法满负荷运行甚至停产。
  从专利技术许可市场来看,丁二烯抽提的生产技术已非常成熟,我国目前所有丁二烯装置均采用碳四馏分抽提法生产。该办法成本很低,价格上具有很大优势,是当前全球生产丁二烯最佳的办法。裂解C4馏分抽提丁二烯又以萃取精馏法为主,按照所采用生产方法原料不同,囊括了乙腈法(ACN法)、二甲基甲酰胺法(DMF法)和N-甲基吡咯烷酮法(NMP法)3种。由于各生产方法效果近似,无明显优势,加之实际应用均非常成熟,价格也低廉,因此丁二烯生产技术工艺的提供商对于新丁二烯生产商的议价能力较弱。加之国内的生产商主要都来自中石化或者中石油,面对这样的大客户,技术供应商的议价能力就更要打个折扣。
  五、买方的议价能力
  假设顾客具备讲价的能力,其一定会利用它,如此就会造成制造商的边际利润不断的下降,进而给盈利水平带来障碍。假设购买者需要大量的采购,那么其讲价的水平也会随之提升,第二,购买者对产品价格的敏感性也会对公司的竞争力产生很大的影响。敏感度高的商品会使得购买者的讲价水平大幅度提升。
  按照上面统计的我国丁二烯表观消费量,到目前为止中国仍然是丁二烯产品的净进口国,2017年净进口数量约为9万吨左右,丁二烯自给率为93.4%。这表明中国的丁二烯供应仍然小于其总需求。
  另外,由于中石化、中石油两大石化巨头占据了全国丁二烯产能的82%,在丁二烯市场占有绝对的垄断优势,更削弱了丁二烯下游买方的议价能力。

  第五章公司资源和能力分析

  对公司的内部环境进行分析主要包括内部资源与能力的分析,并找出当前主要问题所在,根本目的是实现扬长、避短或者补短的战略意图。对于生产、销售大宗化学品的石化企业而言,资本实力与成本优势也许相对其他要素更重要;石化行业周期性的特点,又使得企业对于周期性走势的把握以及对市场的洞察力提出较高的要求。

  第一节公司的资源分析

  任何企业的经济活动必须有资源支持,资源可以说是公司控制和拥有的有效原因之和。其通常能够被分成下面几种。包括有形、无形以及人力等方面的资源。第一种囊括了公司当中的各种实实在在的设备资产,他能够非常容易的辨识,并且在公司的各种材料当中体现出来。第二种哦资源则是公司的信誉及技术力量的储备。这里面,前者通常与公司商品的市场定位、顾客的满意度等关联;后者这着重强调的是公司具备的技术资质,囊括发明专利、专业技能等等。人力资源说的是公司知识构成,决策水平等。
  一、先进的生产装置与技术工艺
  对一个石化企业而言,生产装置与技术工艺先进与否决定了产品质量的高低、生产是否稳定,以及生产成本的多寡。S石化的各大生产装置采用的几乎都是世界上最先进的石化工艺技术,除了芳烃抽提装置应用了中国石油科学研究院自主开发的专利技术外,其余装置的主要技术都从国外引进。例如:乙烯装置和汽油加氢装置应用了LummuS石化专利技术;生产丙烯的烯烃转换装置采用了BASF/CDTECH/Lummus技术;聚乙烯、聚丙烯、丙烯腈三套装置都是应用了BP公司的专利技术;苯乙烯、聚苯乙烯装置是BP/ABBLummus联合技术;丁二烯抽提装置则采用了BASF专利技术。其中,生产丙烯的烯烃转换装置工艺是近几年开发出来的新技术,目前全亚洲总共只有八套装置,国内仅S石化一家,据称该套装置的开车和运行也是全世界最好的一套。该装置可以把富余的乙烯转换成丙烯,当丙烯的市场经济性好于乙烯的大背景下,装置能够增产丙烯,有助于实现利润最大化。
  二、健康的财务状况
  公司的盈利水平在石化行业中名列前茅。16、17年公司实现全年利润57亿元和69亿元,也居全行业前列。公司的现金流一直较好,没有出现过资金链紧张的状况。除了公司生产经营正常外,公司现行的财务收款、付款制度是保证现金流充足的重要原因。公司在行业中规模较大,2016年度财务信用等级被中国人民银行上海分行评定为AAA级,表明公司的财务风险很小。因此,在购买原材料时,公司能够向供应商要求给予较多的信贷期,尽量推迟付款。而在销售产品时,公司则严格执行“款到发货”政策,仅对少数与S石化规模相当的大客户或者关联公司给予一定的信用期。另外,S石化也并未实施现金折扣的做法,从这一点也证明了公司的现金流良好。
  公司对坏账控制的也不错,从05年投产至今,公司未出现过一笔潜在坏账(S石化对潜在坏账的定义是逾期帐龄超过半年)。这点要归功于公司目前的信贷政策。S石化的信贷政策是基于公司在市场、销售和财务等各方面的政策和策略制定,目的是保证公司利润最优化的同时,控制应收账款规模并使坏帐损失最小化。据统计,目前S石化公司信贷客户数量仅占客户总数的7%,但是信贷客户发生的销售金额占到了总金额的30-40%。由于公司规模较大,对于大部分中、小客户,S石化严格执行款到发货的政策,仅对少量的大客户授信。S石化对大客户又是如何授信的呢?根据定义,信用额度是一个企业在授予信用的过程中允许客户拖欠的最高金额,本质上代表了企业愿意为客户承担的最大风险。一般情况下,企业对信用额度有两种做法。一是在一段较长期限内控制总额。例如,允许客户一年内赊账总额不超过5000万。如果累积达到5000万,则一年内剩余时间不允许再赊账。二是结合信用期限,短期控制每笔付款额。如果在信用期限内达到额度上限,可用额度为0,不允许客户再赊账;如果客户还清付款,则可用额度重新恢复到最大值。S石化采取的是后一种做法,类似于银行信用卡的情况,信用期限以15天为多。当然,考虑到短期内由于临时销量增加或有意外原因延迟付款导致信贷额度出现不足的情况,公司也采用了特殊订单审批的措施,允许在销售部门经理签字的前提下特事特办,以保证订单放行。
  三、强大的IT资源
  S石化员工总数仅有1200人左右,远远少于国内其他石化企业平均上万人的员工规模。这其中除了生产的规模效应和先进的管理外,依托现代IT技术的一整套管理信息系统发挥了巨大的作用,不仅节省了大量的人力资源,也使S石化在计划与控制方面做的非常出色。
  S石化采用了业界最先进的企业资源计划管理软件德国SAP系统支持S石化的业务,世界500强中80%的企业都是使用该系统。目前S石化的SAP系统实现了诸多功能模块的管理,包括物料管理、工厂维护、人事、项目系统、仓库管理、质量管理、销售和分销、生产计划、以及财务。功能强大的SAP系统就是S石化整个公司运作的核心。
  此外,公司也引入了其他许多专业功能强大的IT系统工具,例如:指导生产优化的LP模型系统(LeanProduction);用于实时监控、指挥工厂各生产装置的运行情况的DCS中央控制系统(DistributedControlSystem);监控液体化学品存储情况的PI库存管理系统(PlantInventory);可在线查阅所有产品的质量分析报告的实验室LIMS系统(LabInformationManagementSystem);便于员工进行远程在线培训的VTA(VirtualTrainingAssistant)培训系统等。以上系统工具都在实际工作中发挥了巨大的作用,已经成为公司员工不可缺少的工具之一。公司现在还在开发用于仪表、阀门等资产管控的AMS智能化设备管理系统,以及用于加强计划、控制的ATS行动跟踪系统等,期望能充分享受信息化的优势,提高公司的运营效率。
  四、丰富的人力资源
  在人类所拥有的一切资源中,人力资源是第一宝贵的,因此也是现代管理的核心。对于S石化而言,S石化坚信“人才是公司最宝贵的财富”,“员工是效益的直接创造者”,高度重视人才投入,以提高公司技术、管理能力。截止到2016年底,S石化员工总数为1153人,具体人员结构统计如下:研究生及以上学位61人,占全部员工人数的5.29%;大学本科及相当学历434人,占37.64%;大专学历181人,占全部员工人数的15.7%;中专及高中学历477人,占41.37%。企业给公司的职员都提供了展示自身才能非常好的舞台与机遇,使得各种各样的人才能够从员工当中凸显出来;在本公司中,员工的升职和进一步发展都是依赖于优秀的职业道德以及优秀的业绩上面的。企业会经常帮员工进行职业发展计划的制定,并且充分考虑不同员工的特点,尽可能使得员工才能得到发挥。让更多优秀、有能力的职员超着公司管理、专业等方向发展,最终成为技术人才、职业经理等,企业还在相应的文件上对上述不同的发展导向上给予了同等的待遇。公司通过多种途径为员工提供个人发展机会。S石化致力于塑造学习型企业,重视员工培训。
S石化丁二烯业务竞争战略研究
  对于一些重要的人事岗位,则由公司董事会决定任命,从公司的两大股东方派遣。无论是BP派遣人员,还是中方派遣人员,都在石化行业内或者相关岗位上有着多年丰富的经验,均为各自的精兵强将。这样的人事安排,即体现了公司股东方优势互补的良苦用心,又有利于保证公司的运作朝着股东希望的目标前进。
  五、良好的商誉
  在竞争激烈的市场环境中,一个企业的品牌已经愈发显得重要,逐渐成为一个企业的核心资产。对于客户而言,品牌给他们带来的是信誉、质量和安全。品牌价值可以体现在接受较高的价格、产品信誉和客户的忠诚度上。S石化是上海化工区的龙头项目,也是中石化的重大合资项目之一。从乙烯生产规模而言,S石化占全国的10%,无论是对地方,还是对全国,S石化的影响力都是巨大的,在行业内数一数二,品牌价值也非常突出。公司拥有广泛、稳定的客户群,产品质量上乘,顾客满意度也较高。特别是S石化对安全和服务的重视,使其在客户中拥有不错的口碑。S石化是一个讲究诚信的公司,在所有的商业运作中严格遵守商业运作的最高道德标准和职业规范,尊重合同,一旦与客户签字认可,即便事后发现自己的商业利益受了损害,S石化也坚决认账,不会毁约。S石化是一个对社会负责任的公司,高度重视HSSE(健康/安全/保安/环保),重视社会公众的安全和健康,重视节能减排、绿色环保。投产至今,未发生过一起大的安全、环保事故。S石化也是一个值得信任的公司,公司相信建立与客户、供应商的相互信任,是S石化成功的基石,S石化的理念也是注重合作,追求共赢。
  S石化的许多供应商和客户也都会以与S石化合作为荣,拿S石化为自己做广告,对外宣传自己是S石化的供应商或代理商。这也说明了S石化在市场上具有良好的商誉。
  六、强大的股东支持
  S石化的两大股东中石化与英国石油BP公司实力雄厚,在《财富》杂志的2017年世界五百强排名中,英国石油以营业收入1866.06亿美元的业绩排在第12,中石化以营业收入2675.18亿美元的业绩排在第3位。两大股东强强联手,使S石化有众多的资源可以充分利用。技术资源方面,S石化不少生产装置都采用了BP的专利技术,唯一的国产工艺则是中石化的拳头产品,从而节省了一大笔专利许可费。采购资源方面,BP是世界著名的炼油公司,中石化在华东地区也有不少炼厂,从而使得S石化工厂最重要的原料石脑油的稳定供应有了充分的保障。人力资源方面,在S石化成立初期,双方也是抽调各自的精兵强将组成公司的核心骨干,保证公司成功的商业化运行。社会网络资源方面,两大股东与政府部门、金融机构、行业协会、大众媒体等都有着不错的关系,在行业内也有着举足轻重的影响力,S石化只要举着两大股东的旗号,在办理很多事情时都能体会到方便、快捷的优势。可以说,S石化能取得今天辉煌的成绩与两大股东齐心协力的支持是分不开的。

  第二节公司的能力分析

  如果说企业的资源回答了“企业有什么”的问题,那么企业的能力就是回答“企业可以干什么”的问题。不同的公司并不可以独立的打造实实在在的生产能力,这种能力的出现是由于不同资源相互整合而来的,这些资源的有效整合则反映了公司能够进行某种行为的水平,有助于公司制定以及实施发展战略,提升公司的市场竞争核心能力。虽然公司水平不一样,但是只有那些“核心能力”或“特殊能力”,才会帮助企业在与竞争对手的较量中起到决定性的作用。
  一、大规模生产的能力
  规模效应又称规模经济,是指因规模增大带来的生产成本的下降以及经济效益的提高。规模还代表着一个企业在该行业中的地位和影响力。规模效应也是石化行业的一个显著特点。目前我们乙烯装置的平均规模大约是50万吨/年,但是十一五规划战略对石化行业新建乙烯项目的最低规模门槛已提高至60万吨/年,而世界上最大的乙烯装置规模已达132万吨/年。S石化立项初期,中石化与英国石油双方就是按照高标准、高要求的思路进行规划的,因此对S石化乙烯生产规模的设计是按照当时世界最大的90万吨/年的方案进行。尽管目前世界已有多套新建乙烯项目的规模达到了百万吨的水平,90万吨/年的现有规模仍然是国内单套装置中最大的。从下游装置来看,S石化的丙烯腈、苯乙烯的生产规模都居全国第一,其他产品的生产规模也位列前茅。因此,S石化具有大规模生产的能力,这一能力也保证了S石化具有较低生产成本的比较优势。
  二、出色的融资能力
  S石化公司的总投资额约合27亿美元,其中注册资本金为9.01亿美元,占总投资1/3,由三家股东方按投资比例注入,债务融资总计为18.03亿美元,占总投资2/3。2002年初,公司获得了包括2家国际银行在内的11家银行共18亿美元的贷款,这也成为当时我国入世以后最大一笔中外银行贷款协议。2007年底,S石化通过国内六家银行/金融机构进行了再融资,这是公司在项目顺利投产运营后,为适应国内外金融市场环境的变化及项目运营的实际需要,对财务负债所作出的重要调整和优化。通过再融资的方式,S石化可节约利息支出约1200万美元,同时,可以免除银行对股东方担保要求。再融资在提前还付款和重新还款上提供了灵活性,增加了S石化资金管理的有效性,对S石化和股东方都极为有利。S石化先后两次成功的巨额贷款融资经历表明S石化具有出色的融资能力,国内外金融机构对S石化的资产质量非常放心,属于优质贷款客户。融资能力较强,有利于企业扩大再生产,也有利于企业提高抵抗经济风险的能力。
  三、一流的计划与控制能力
  计划与控制都属于管理的五大职能之一,计划反映了企业对自身运作过程、能力的了解以及对未来市场变化的判断能力,控制则体现了企业对内外部环境变化的感知能力与应变能力,保证企业朝着既定目标前进。S石化在计划与控制方面也做的非常出色,一方面得益于强大的IT系统资源,另一方面公司也有一套很好的沟通机制。
  在IT系统应用上,功能强大的SAP系统是S石化整个公司运作的核心,实现了诸多功能模块的管理,包括物料管理、工厂维护、人事、项目系统、仓库管理、质量管理、销售和分销、生产计划、以及财务等。SAP系统的应用把公司几乎所有的业务领域和管理职能均整合在一起,可协助控制业务活动并促进各业务单位之间的沟通,并提高整个企业的综合运营效率。LP生产优化系统(LeanProduction)通过输入各种原料的采购价格和所有产品的销售价格,可以计算出未来一段时间内(通常以10天为准)生产装置的最优生产负荷,以实现利润最大化,在指导工厂制定生产计划方面扮演着重要的角色。DCS中央控制系统(DistributedControlSystem)用于实时监控、指挥工厂各生产装置的运行情况,发现异常情况时做到及时处理,是生产工厂运营的中枢。PI库存管理系统(PlantInventory)则能实时查看工厂所有液体化学品储罐容器中的存储情况,将多个产品的库存水平控制在正常范围内。实验室LIMS系统(LabInformationManagementSystem)可在线查阅所有产品的质量分析报告,做到对产品质量的控制。
  科技是第一生产力,公司利用先进的信息管理系统,实现了更精细的成本、库存分析与核算,同时也大大提升了工作效率。
  除此以外,S石化还有一个很好的跨部门沟通协调机制,可以将问题及时讨论解决。例如,每周一、四有总经理参加的生产、商务协调大会,每周一次的物流计划协调会,以及每月一次的月度计划讨论会等。不同部门的员工借着这一跨部门沟通的例会制度经常交流,也加深了对彼此工作的理解与支持。正所谓“船小好调头”,S石化的规模虽然无法与中石化相比,但由于信息传递与决策的路径较短,这也是S石化的优势,使S石化面对市场变化能更迅速地做出反应。而中石化由于生产厂家、销售公司和总部之间信息交换、沟通协调的过程较复杂,因此反应也较慢。
  四、较强的议价能力
  作为信誉良好的大型石化企业,在与供应商、客户进行接触时S石化自然也有较强的议价能力。比如,由于原材料采购的数量、金额较大,S石化不但可以拿到数量、价格的折扣,而且可以要求得到较长的付款期限;到银行贷款,银行也愿意给予S石化一定优惠的贷款利率。当销售产品给中、小客户时,S石化一般要求客户款到发货,客户也都能按要求照做。这种与外部供应商、客户之间较强的议价能力,也使S石化具备了较强的市场话语权,并进一步促进产品链上的利润向S石化集中、转移。

  第三节丁二烯业务目前存在的主要问题

  一、丁二烯业务盈利能力骤减
  丁二烯产品价格从2017年初的1700美元/吨左右一路上涨,于2017年3月中旬见到了3300美元/吨的历史最高价格。但仅仅两个月的时间又回到了年初的水平,丁二烯业务的盈利能力也骤然缩减。此一时彼一时!相同的价格,不同的感受。2017年初时,整个市场行情处于上升通道中,行业景气度不断地提高,客户购货也非常积极;而仅仅两个月的时间市场价格一路下滑、不断跳水,“买涨不买跌”的心理因素更使客户不敢接货,加之许多客户的产品销售也出现了困难,库存高涨,似乎形成了一个恶性循环的怪圈。
  二、最大客户合同执行差
  S石化丁二烯的最大客户高桥石化合同执行情况较差,拿货不稳定,市场不景气时,实际拿货数量大大低于计划量;市场行情上扬时,又不断要求超计划拿货。尽管合同上白纸黑字写的明明白白,但是像高桥这样的国有企业仍然是老一套的工作作风,并不把双方的合同当成一回事,这与外企相比存在着明显的差距。合同成了一纸空文。此外,这也与高桥的丁二烯计划做的不好有关,计划预测与实际情况偏差越大,合同执行的就越差。如此的合同执行情况使得S石化经常处于被动的地位,特别是实际采购数量低于计划量时,为了避免库存风险,S石化常常需要临时寻找买家安排出货。尽管与高桥就此事情也协调了几次,但收效甚微。这也成了S石化丁二烯业务的“老大难”问题。
  三、物流运输是丁二烯销售的一个瓶颈
  S石化丁二烯销售在投产以后的很长一段时间一直只有两种方式,管道与船运。除了高桥是管道运输外,其他客户都是采用船运送货。2015年以前,S石化有一条长包的丁二烯船,为船运客户的供货也比较稳定。2016年底,S石化与船东的租船协议也到期,此时船东突然不愿意再续约,因为S石化对安全的高标准严要求,使船东增加了不少成本,但当时整个全球船运市场景气度不断提升,使得船运行业是供不应求。在此背景下,船东不愿意再负担额外成本,停止续约也是自然的。这一变化使S石化丁二烯的船运成了问题。物流团队只能到船运市场上去临时现租丁二烯的船只,但是此时国内符合S石化安全标准的仅有两条船,这两条船的船东都与S石化的竞争对手中海壳牌签订了长期的期租合同。S石化被迫硬着头皮与中海壳牌联系租船事宜,壳牌虽然口头上答应了,可是船期仍然是个大问题。因此船期经常是一变再变,搞得S石化非常被动,客户抱怨也逐渐开始增多。
  另外,S石化也没有丁二烯的公路装运设施。一是考虑到公路运输批量太小,不太适合S石化这么大的产量;二是严格的HSSE标准下出于控制风险的考虑。但是当船运被卡住了脖子,陆运又没法做的时候,丁二烯的运输一下子成了瓶颈。在迫不得已的情况下,S石化从2016年底开始临时借用高桥石化的丁二烯公路装运设施,选用经过HSSE审核的专业运输车队试运丁二烯给客户。尽管这一临时措施能够暂时缓解丁二烯运输的矛盾,但也有不少问题:比如需要付给高桥一笔转供费和损耗补偿;运输时间需要高桥认可,等到高桥自己不用该装运设施时才能借用;另外,一旦质量、数量发生争议导致客户投诉,S石化与高桥之间的责任界定比较困难。
  四、客户付款出现困难
  丁二烯客户除了高桥石化是授予了15天的信用帐期外,其余客户一律执行的是款到发货政策,这是公司执行的信用政策的规定。从公司05年投产一直到16年中,客户都能按时付款,从而也保证了我们的按时发货。但随着政府针对货币流动性的日益泛滥不断地紧缩银根,频繁上调存款准备金率和银行利率后,宏观政策的累积效应开始发挥作用。到了16年底,许多丁二烯客户抱怨企业的资金链非常紧张,一些中小客户更是无法从银行取得贷款,即便是授予了信用账期的高桥石化也有延迟付款的情况出现。一方面,公司财务不断地要求销售人员向客户催款;另一方面,S石化丁二烯的中小客户都不约而同地要求S石化能放宽付款要求,或者允许接受一部分承兑汇票作为货款,或者也能给予一定的信用账期。公司财务表示信用政策有明确的规定,无法同意客户的要求,希望客户能自己想办法解决。于是,不少中小客户减少了订货批量,或者就从S石化的竞争对手那边进货,以减轻付款压力。

  第六章丁二烯业务竞争战略选择与方案

  一个企业的战略决策取决于企业主体、产品客体与市场环境三方面的因素。企业主体主要看主观上企业的愿景和价值观是什么,客观上企业自身的优势与劣势有哪些。产品客体主要看产品的特性,例如该产品是否可以大规模生产?是否有广泛的用途?是否可以替代?市场环境则主要关注市场本身的情况,包括客户关注的重点是什么?主要竞争对手是谁?行业处于哪一生命周期?
  下面,让我们先来归纳一下S石化丁二烯业务的外部机遇与挑战,以及内部优势与劣势,通过SWOT矩阵分析,为丁二烯业务匹配出各备选战略。
S石化丁二烯业务竞争战略研究

  第一节SWOT矩阵分析

  SWOT矩阵即优势(Strength)-劣势(Weakness)-机遇(Opportunity)-威胁(Threat)矩阵,这个分析方法将某个公司所面临的外在条件和内在条件紧密联系,能够非常全面的并且具有目的性的对公司进行研究分析。在这当中内在因素的分析主要针对的是公司自身的能力以及行业内竞争对手的对比,而外在分析则更加注重的是外部条件的改变可能给公司到来的干扰方面。
  结合前面两章对公司外部环境和内部环境的分析,以下我们就S石化面临的机遇、威胁、优势、劣势分别进行总结、归纳。
  一、机遇(Opportunity)
  (1)我国丁二烯工业仍处于成长期,预计2016-2023年,我国丁二烯的消费量将以年均8.7%的速度增长,远高于世界平均的2.3%。到2023年丁二烯总消费量将达到170.0万吨,发展前景广阔;
  (2)2019-21年中东有多套乙烷裂解乙烯新装置投产,将给全球和亚洲石化市场造成巨大的冲击。受其影响,预计全球其他地区的石脑油裂解乙烯装置的开工率会降低不少。由于后者是丁二烯的主要来源,因此预计全球丁二烯装置的生产负荷也会减少;
  (3)在油价长期趋势不断走高的背景下,更多乙烯生产厂商会选择用较便宜的LPG替代部分石脑油原料,此举会减少丁二烯产量;
  (4)丁二烯产品的下游用途不断扩大,保证了丁二烯需求的不断增长。
  二、威胁(Threat)
  (1)石化行业的拐点已经于2017年出现,企业利润大幅缩水,行业周期进入下降通道;
  (2)油价不断走高,使用车成本增加;宏观经济增速放缓,又削弱了消费者的购买力,作为丁二烯重要的终端下游汽车行业需求出现负增长;
  (3)人民币长期升值的走势大大削弱了中国制鞋行业的出口竞争力,制鞋业出口减少、利润率下降,加之银根紧缩,许多制鞋工厂纷纷关门歇业;
  (4)国内丁二烯产业的扩能高峰将于2020年前后出现,在此期间丁二烯产能的增长快于需求的增长,将大大缓解国内丁二烯供应紧张的局面,提高丁二烯的自给率;
  (5)国内丁二烯产业处于垄断竞争的局面,预计随着2020年前后扩能高峰的出现,未来中石化的垄断优势还将进一步扩大;
  (6)20-30美元/桶的低油价时代已一去不复返,推动丁二烯生产成本的上涨。如果生产商无法将此转嫁给下游客户,则意味着丁二烯厂商的利润空间会被压缩。
  三、优势(Strength)
  (1)公司是石化行业中规模最大的合资企业之一,也是在本地区富有影响力的大型企业,中石化与BP强强联手,公司品牌价值突出;
  (2)公司规模效应显著,是国内首家乙烯年产量突破100万吨的公司,丁二烯生产成本也是行业最低的几家之一;
  (3)凭借着科学的管理手段和规模效应,盈利水平也位居行业前茅,现金流充足,财务状况较佳;
  (4)公司最重视安全,始终把安全放在各项工作的首位,是国内石化行业安全标准最高的公司;
  (5)公司也重视对客户的服务,客户满意度始终维持在较高的水平;
  (6)公司采用了以SAP系统为核心的一整套管理信息系统,不仅节省了大量的人力资源,也使S石化拥有较高的计划与控制水平。
  四、劣势(Weakness)
  (1)最大用户高桥石化的合同执行率差,使S石化的丁二烯销售非常被动,计划经常被打乱;
  (2)由于实行送货制,且安全要求高,相对其他竞争对手S石化丁二烯销售的物流成本更高;
  (3)为了保证安全,不允许客户自提,同时也没有自己的公路装运设施,也打击了不少客户购货的积极性,销售方式不够灵活;
  (4)公司难以找到符合较高安全标准的船只,同时又无自己的公路装运设施,储罐能力也不算足够大,物流限制多,运输成了瓶颈;
  (5)公司的财务规定较严,基本采用款到发货的方式,仅对少数大客户给予授信,虽然保证了公司自身充足的现金流,但也欠灵活,资金链紧张的客户难以接受,也会影响丁二烯产品的销售。
 S石化丁二烯业务竞争战略研究
  SWOT矩阵分析的核心在于“匹配”,即根据企业的机遇、威胁、优势、劣势设计出以下四类备选战略:优势—机会(SO)战略、优势—威胁(ST)战略、劣势—机会(WO)战略与劣势—威胁(WT)战略。以下就这四类备选战略的具体内容进行阐述。
  五、优势-机会(SO)战略
  该战略是利用企业外部环境的大好机会而发挥企业内部优势的战略,是一种发挥自身优势,把握自身强项,掌握机会,顺势而为的一种战略,同时也是一种最能够审慎时宜,掌握时势发展的一种战略。该战略属于增长性战略。
  (1)扩大生产规模
  鉴于国内丁二烯工业仍然处于成长期,且公司的两大股东实力雄厚,财务状况好,根据公司目前的情况,丁二烯的生产规模仍有进一步扩大的可能。因为石化行业的规模效应比较明显,扩能以后有助于公司丁二烯生产成本的进一步降低,形成一个良性循环。
  (2)增加市场细分度,实行差异化战略
  因为S石化的优势在于安全标准高、客户服务好,我们应该将此优势转为胜势,增加丁二烯市场的细分程度,形成一个注重安全与服务的细分市场,使S石化成为该细分市场的领头羊,有一个较为清晰的市场定位。
  六、优势-威胁(ST)战略
  该战略是利用公司自身的优势来回避或减轻外部威胁的一种战略。根据公司的实际情况,将外部威胁最小化。
  (1)实行差异化战略,巩固市场份额
  随着国内丁二烯扩能高峰的即将来临,市场的领导者中石化将进一步巩固其垄断地位。而中石化既是S石化最大的竞争对手,又是S石化的股东方,很希望把S石化深深地打上中石化的烙印。为了避免与领导者中石化的正面竞争,也为了防止被中石化同质化,S石化需要实行与中石化不同的差异化战略,巩固其在丁二烯市场的份额。
  (2)开发新市场
  目前公司的丁二烯客户集中于顺丁橡胶和丁苯橡胶两大下游产品,这两大产品的生产商数量众多,与汽车、制鞋行业的景气水平高度正相关,一损俱损。因此,公司有必要开发一些除这两大产品以外的新的市场,如丁腈橡胶、SBS等。不同产品的客户种类越多,公司丁二烯业务抗风险能力也越强。
  (3)纵向一体化
  如果丁二烯行业的大扩能导致市场竞争激烈,会使得行业平均利润率大降。依托公司良好的财务状况,也可考虑纵向一体化战略,自建丁二烯下游产品装置,延伸产品链。S石化延伸产品链的一个优势是,丁二烯衍生产品的其他主要原料例如苯乙烯、丙烯腈等S石化都有,这样就无需再从外面另购原料用于生产。
  七、劣势-机会(WO)战略
  这是通过利用外部环境机会来弥补企业内部弱点的战略,每一个企业都会有自身的弱点及短板,这并不可怕,关键是企业要知道如何根据外部环境来补短,以提高自己的竞争力并把握好机会。可称之为扭转型战略。
  (1)开发新客户,定位中、高端市场
  物流运输和付款政策是客户微词颇多的两点,也是S石化保证运输安全和财务安全的两大政策。鉴于丁二烯的下游需求仍保持年均8-9%的增速,公司可以在中、高端市场开发一些新的客户,这些客户应当比较认同重视安全和服务的理念,同时也愿意与S石化保持一种长期合作的关系。
  (2)纵向一体化
  由于物流限制多,运输不灵活,因此新建丁二烯下游装置,进行纵向一体化是解决这一问题的途径之一,尽量将丁二烯产品就地“解决”,变成运输风险较小、便于运输的其他下游产品。
  八、劣势-威胁(WT)战略
  讲的是在降低企业内在不足的同时规避外资条件产生的风险,企业能够采用补短的形式来抵御风险,或者选择弃短来回避威胁。在外部环境与内部环境因素均不利的形势下,保障企业安全地度过“严冬”。
  (1)寻求与竞争对手的战略联盟
  当竞争威胁不断加大时,寻求与自己实力相近的竞争对手结成战略联盟,是增强己方实力求生存的一种方式。面对中石化垄断优势的进一步扩大,无论是S石化,还是中海壳牌,都无法单独挑战中石化的垄断地位。中石化更是乐于见到S石化与壳牌双方之间的互相竞争,以便坐收渔翁之利。在宏观经济不景气的大背景下,这种竞争对双方均无益处。因此,处于同一战略集团、商业理念相近的双方结成战略联盟,有助于更好地应对经济“寒冬”和中石化的垄断。
  (2)与客户建立战略合作伙伴关系
  与客户建立战略合作伙伴关系,一方面可巩固现有的合作,防止未来客户的流失;一方面也是双方携手互助,共度难关,所谓“患难见真情”。如果客户公司不幸加入了倒闭破产的队伍,S石化也不可能从中受益。至少公司需要花费新的人力、物力去开发新的客户。另外,与最大客户高桥建立合作伙伴关系,也有助于其提高计划的准确性和合同的执行率,改变S石化目前丁二烯销售的被动局面。

  第二节战略选择

  一、公司愿景和战略目标
  愿景讲的是公司长足的希望以及将来的情况,公司发展的样本,表现公司永远的追求目标。很多全球性优秀公司发展的背后,总会有无穷的促进力——公司愿景——鼓励着公司逐步向前发展。愿景是企业战略与企业文化的交叉点,并且首先体现于战略,战略也必须围绕愿景制定。
  S石化公司的愿景是——就是希望在全球获得最佳的HSSE业绩,并成为最希望与他合作的商业公司,并最终希望在每个行业当中成为最具竞争力的全球性企业。
  S石化的目标是既在竞争中取胜,亦成为社会进步的动力。以上愿景突出了S石化对安全的高度重视,对供应商/客户的充分合作,以及对可持续发展的不懈追求。站在中石化和BP两个巨人肩膀上的S石化,已经具备了成长为世界级石化企业的有利条件,对未来的思考也颇具世界眼光。
  二、战略匹配与战略选择
  战略其实就是企业愿景、外部环境、内部资源/能力三者的结合。因此,在运用SWOT矩阵分析法分析了外部、内部环境因素得出备选战略后,下面再将这些备选战略结合S石化的公司愿景进行考量,看看他们是否匹配或冲突。
S石化丁二烯业务竞争战略研究
  从以上表格可以看出,各个备选战略都能至少对应公司的某一愿景,其中“差异化战略”能满足所有愿景。根据匹配项的多少,在实践中可以优先考虑差异化竞争战略。
  而“与客户战略合作”、“与对手战略联盟”这两种战略是否能够成功,还要取决于客户、竞争对手的态度与积极性,特别是后者难度更大。如果仅是一厢情愿,这两种战略失败的可能性也很大。只有当公司与客户或对手的经验理念趋于近似或相同,双方合作的可能性才比较大。
  另根据企业资源约束的情况看,“扩大生产规模”与“纵向一体化”两种战略对企业资源要求最高,包括财务资源和人力资源等,需公司管理层慎重决策。

  第三节差异化竞争战略

  所谓差异化竞争战略,一般是指企业突出的与众不同的、能够表现出公司商品以及服务差别性的创造水平,并且能够更好的与不一样消费需求相适应。除此之外,差异性的竞争定义的扩展还囊括商品外包装、销售方式、广告形式等方面内容的支撑,构成了一系列完备的差异性竞争系统,在公司的市场信誉度及外在形象上有很大的提升,从而使公司各层面的工作都能够紧随差异化竞争方式构成良好的循环作用。
  一、S石化具备实施差异化竞争的基础
  S石化实施差异化竞争战略源于其自身的特点,也非常契合公司愿景。公司自投产以来,就一直重视安全与服务。为了安全,物流配送一律实行送货制,不准客户自提,保障产品运输途中不出意外;为了安全,所有客户的卸货码头、仓库、配送中心以及送货路线都需要派专人去检查、验收;为了安全,所有的船只和车辆也必须通过BP安全审核,否则一律不得使用。在产品销售上,安全团队具有一票否决权。可以说,S石化实施的安全标准在国内绝对是最高的。与S石化合作的供应商或客户从最初的不理解也转变为渐渐地认同接受,安全已经成了S石化的另一代名词。对于服务,S石化也是颇下了一番功夫。除了专门成立了一个有数十人组成的客户服务团队,S石化还开通了客户服务热线电话并提供网上订货服务,可以使客户通过多种途径购买公司的产品。对于已订货的客户,公司有专门的在线信息查询系统,方便客户随时查询订货产品的发货数量、运输车辆的当前方位等信息。如果客户对S石化的服务不满意,还可以通过专门的客户投诉系统将意见提出,公司会派专人进行及时处理。S石化始终信奉“客户就是上帝”的理念。此外,S石化出色的品牌价值也为差异化战略的实施提供了一个良好条件。产品的竞争实际上也是品牌的竞争,世界许多知名企业的品牌价值远远高于其有形的资产价值。
  另外,相比S石化丁二烯业务在市场的最大竞争对手中石化来说,中石化在市场份额、营销网络上占有绝对的优势,也擅长打价格战,S石化应该避其锋芒,不进行正面冲突。而安全和服务也正是中石化的弱点,以己之长,攻其所短,这样才能充分发挥S石化的优势。
  企业实施差异化战略的途径大致有:产品差异化、服务差异化、形象差异化和市场差异化。对S石化而言,目前已经在服务和形象上有了自己的差异化特征,下一步需要在市场差异化上开展进一步的工作,包括开发新市场、寻找新客户等。
  公司在实施差异化战略时需要关注一个风险,即产品价格不能与低成本战略的竞争对手的价格相差太大,否则差异化战略就有可能失败。有研究表明,一般而言10-15%的产品溢价较为合理。如果考虑经济增长的周期性变化,在经济不景气的大环境下,产品溢价可能更低一些。
  二、差异化市场定位
  (1)积极开拓新市场,挖掘新客户
  开发市场、寻找客户几乎是每个企业永恒的主题。当行业景气度较高时,寻找客户相对比较容易,有时甚至客户会自己找上门来;可是当经济萧条、行业处于下降周期时,大家的日子都不好过,开发新市场既是重点,又是难点。
  目前,S石化的丁二烯客户除高桥石化以外,从地理位置来看均位于上海附近的沿江沿海地区,例如宁波、南通、镇江。下一步,S石化可以将势力范围逐渐向外扩展,立足于大华东地区,重点开发山东、安徽等地的一些丁二烯直销客户和贸易商,关注那些有丁二烯下游新产能的工厂。如果S石化自建公路装运设施,则就可以把产品销售给一些以前不能合作的陆运下游客户。否则,S石化就应当加强与沿江沿海地区的贸易商的合作,先船运丁二烯给他们,再通过他们分销。此外,S石化还可以东北亚的日本、韩国、台湾等丁二烯贸易较为活跃的地区为重点,积极开拓国际市场。这些地区有许多丁二烯的下游厂商都曾经拜访过S石化商谈丁二烯业务的合作事宜,也大有潜力可挖。在开拓国际业务时,还可借助公司股东方BP的社会网络资源及其在东北亚地区的影响力,寻找未来潜在的战略合作伙伴,立足长远。
  从S石化丁二烯客户的产品结构来分,目前S石化的直销客户生产的产品局限于顺丁橡胶、丁苯橡胶和ABS三大类。尽管从消费比例来说,这三者的丁二烯用量是最大的,但是我们还是应该开发一些相对用量较小,但市场较好的其他下游产品。例如丁基橡胶、丁腈橡胶等产品都是一些比较精细的特殊胶种,国内供需缺口较大,抗市场波动风险的能力也较强。开发这些产品的新客户,除了增强S石化自己丁二烯业务抗风险的能力,同时也有助于更好地了解这些产品的市场情况,为将来时机成熟时,S石化丁二烯业务实施一体化战略打下基础。
  在积极开发新市场、新客户的同时,S石化也应当从现有老客户上进一步挖掘潜力,提高自己产品在客户工厂的占有率。除高桥石化以外,S石化丁二烯产品在其他几个主要客户的采购份额均只占5-10%,还有很大的提升空间。其实相对新客户而言,合作了一段时间的老客户更熟悉彼此的行事风格,如果双方合作愉快的话,提升采购数量也是水到渠成的事情。
  (2)积极推进“走出去”战略,进行国际化竞争
  经济全球化是当今世界经济发展的必然趋势,也是我们所处时代的基本趋势和基本特征之一。经济全球化给我国带来诸多压力的同时,也给我们带来了更大的机遇。对外贸易贡献了国民经济的大约四分之一,充分说明了中国企业与世界各地的紧密联系。随着中国已成为全球第四大经济体,中国在国际上的影响力也不断地加强。对外开放从“引进来”到“走出去”,已经成为越来越多有战略眼光的中国企业的选择。而国际化发展战略就是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更多的利润,突破国家界限,向国外发展经营业务。
  对S石化的丁二烯业务而言,实施国际化发展战略有利于从国内行业目前的垄断态势中突围,优化资源配置,开发新的市场。世界级企业的目光不应该仅仅局限于国内市场。S石化丁二烯业务走国际化发展道路也有自己的优势。一是大股东之一的BP公司在全球各地区都有着重要的影响力,S石化可以借助股东的社会网络资源开拓海外市场。二是今后两年,中东及中国会有大量的新建乙烯装置投产,且乙烯产能增幅高于副产的丁二烯产能增幅。预计受此影响,亚洲地区的乙烯装置平均开工率会降低,从而也减少丁二烯的供应,特别是对于东北亚地区的日本、韩国等国,很有可能出现丁二烯供应较紧的局面。相对而言,由于国内丁二烯产能增加较多,国内市场的供求关系反而是趋于缓和的态势。所以,另辟蹊径开拓国际市场,也不失为一个明智之举。
  三、差异化产品开发
  (1)开发新产品,新建下游装置
  为了实施差异化战略,S石化应该努力开发丁二烯下游的新产品,自建新装置。最起码在原料供应保障上,S石化有着得天独厚的优势。目前丁二烯的下游产品主要包括顺丁橡胶、丁苯橡胶、ABS、SBS、SEBS、SBL、丁腈橡胶、丁腈胶乳等。其中,仅用丁二烯一种原料可生产顺丁橡胶,用丁二烯与苯乙烯两种原料可生产丁苯橡胶、SBS、SEBS、SBL,用丁二烯与丙烯腈两种原料可生产丁腈橡胶、丁腈胶乳,如果丁二烯、苯乙烯、丙烯腈三种原料混合,可生产ABS。S石化除了生产丁二烯,也生产丙烯腈、苯乙烯等化工品。而且丁二烯与丙烯腈均是全部外销,苯乙烯也有40%的数量用于外销。因此,从理论上说,S石化具备了生产几乎全部的丁二烯下游产品的条件。
  那么,到底选择生产哪一种丁二烯下游产品呢?这要取决于谁的市场前景较佳,且该产品的经济生产规模与S石化供应原料的规模正好匹配。例如,丁腈橡胶就是一个可供考虑的产品。该产品主要用于生产汽车密封条、胶管、胶带、输送带等特种橡胶制品,目前国内总需求量大约13万吨。据预测,未来几年,国内丁腈橡胶需求的年均增长率为16.8%。目前全国仅有兰州石化和镇江南帝两家生产,生产能力分别是1.4万吨与2万吨。2017年全年进口量为3.6万吨,因此国产自给率只有50%左右,大大低于丁二烯90%左右的水平。从供需平衡的角度来看,目前国内供应仍然偏紧。另外,该产品目前较经济的生产规模也就是3-4万吨的水平,折合消耗丁二烯2.1-2.8万吨,丙烯腈0.9-1.2万吨,也比较适合S石化的情况。再者,现有的国内生产商仅有两家,且地域分布一西一东。位于华东地区的镇江南帝没有上游丁二烯、丙烯腈原料工厂配套,全部从市场采购。如果S石化能成功获得生产技术工艺许可,打入该市场,S石化无疑具有原料成本较低和供应保障的优势。
  通过开发丁二烯下游产品也使S石化丁二烯业务的灵活性与抗风险能力大大增强。当丁二烯市场情况不是很好时,可以分散产品的市场风险,并能有一个较为畅通的产品输出渠道。
  (2)前向一体化产品开发,提高质量和效率
  根据现实情况,S石化丁二烯业务可以实行前向一体化的战略。S石化没有自己的丁二烯下游配套装置,丁二烯产品全部外销,与其他相当一部分丁二烯生产厂明显不同。尽管大部分丁二烯产品供应给了相邻的高桥石化,但毕竟不是同一家,双方的计划经常不一致。因此,S石化很有必要与高桥在丁二烯业务上结成战略合作伙伴,加强彼此的沟通协调,将S石化的丁二烯生产装置与高桥的下游橡胶生产装置组成一个有机的整体,以提高共同的效率。另外,S石化除了生产丁二烯,也生产丙烯腈、苯乙烯等化工品,它们之间互相搭配组合,可以生产多种橡胶树脂制品。例如丁二烯加丙烯腈可生产丁腈橡胶,丁二烯加苯乙烯可生产丁苯橡胶,三者共同可生产ABS树脂等。由于S石化的丙烯腈和苯乙烯产品也有很大比例用于外销,S石化完全可以选择市场前景较好的一种产品自建下游装置,进行前向一体化。
  此外,S石化丁二烯业务也可实行横向一体化的战略。这里可以主要考虑与S石化丁二烯业务有相似理念,处于同一战略集团的中海壳牌为合作对象。中海壳牌的公司愿景是“成为立足于中国,按照国际标准运作的国际化的公司;成为同行业中利润最高的公司之一;成为客户心目中高质量和可靠的供应商与合作伙伴”。从以上表述不难看出,中海壳牌与S石化的愿景有异曲同工之处,两者均注重服务和质量,也都将自己定位是国际化的企业。另外,两者的市场份额也相差不多,都属于第二集团。双方如果能够结成战略联盟,共同应对市场老大中石化,则有助于巩固并提升现有的市场份额。
  四、差异化服务提供
  在如何提供差异化服务方面,我认为S石化应该新建公路装运设施,弥补物流短板。
  国外有公路运输丁二烯的经验,国内却未普及。当初在做项目设计时,S石化的丁二烯装置同样没有配备公路装运设施,一是出于安全因素的考虑,二是认为高桥从管道接收了大部分数量的丁二烯,没有必要加装公路设施,船运完全能解决问题。从目前的实际情况看,由于国内符合S石化安全标准的丁二烯船只屈指可数,物流团队经常无法找到船期合适的船只来运输丁二烯。S石化完全可以考虑新建自己的公路装运设施。
  首先来谈谈最重要的安全问题。公路运输的风险在于槽车中的丁二烯是气液混合物,如果天气炎热温度较高,槽车中的丁二烯容易气化并可能爆炸。另外,如果路况条件欠佳,运输途中经常颠簸,也会增加发生事故的机率。丁二烯的安全操作手册中记载的内容是:“夏季早晚运输,防止日光暴晒”。并没有明令禁止公路运输的规定。如果装车设施、运输车队、以及行车路线都通过了S石化安全部门的严格审核,从人员、车辆、设施、路况、气候等各个方面都严格把关,在S石化安全部门的严格监督下,相信这仍然是一种非常安全的运输方式。
  其次,让我们研究一下新建公路装运设施的必要性。由于高桥石化购买数量低于预计,同时月度计划变化较大,从而导致丁二烯的外销数量增加了不少。另外,难以找到船期匹配且符合S石化安全要求的丁二烯船只,也使船运成为丁二烯运输的瓶颈,客户满意度也不断降低。况且船运批量较大,如果月度外销数量少于船运批量,单位物流成本会比较高,不如小批量的公路运输灵活。因此,我认为,在不降低安全标准的前提下,增加公路装运设施很有必要,即可弥补物流船运的短板,也可降低外销数量较少时的物流成本。
  第三,谈谈新建公路装运设施有哪些好处。首先是可以提高丁二烯产品的销售利润率。有许多客户工厂地处内陆,不靠码头,因此无法通过船运供应丁二烯产品。这些客户通常是对丁二烯需求量较小,公路槽车批量最为合适,并且对丁二烯的价格敏感度不高,S石化可以相对高桥等大客户较高的价格销售丁二烯给他们,有利于改善丁二烯的客户结构,提高产品的利润率。其次,新建公路设施也有助于提高S石化丁二烯的核心竞争力。原先S石化不提供公路运输服务,使得不少中小客户只能从中石化和一些贸易商处购买丁二烯,导致部分客户群流失。另外,许多客户的储罐能力并不是很充裕,无法连续接收船运产品,有时更愿意接受公路运输方式。而由于地理位置的关系,另一竞争对手中海壳牌销售到华东地区的丁二烯产品也全部依靠船运。S石化增加了公路设施后,物流短板反而变成了竞争优势。

  第四节战略的保障措施

  一、进行战略合作,为差异化竞争提供组织保障
  一个好汉三个帮,差异化竞争战略的实现需要强有力的组织保障。
  (1)发挥与高桥石化的协同效应,成为战略合作伙伴
  高桥石化是S石化丁二烯的长期合同客户,也是S石化丁二烯最大的客户,其需求量占了S石化丁二烯总供应量的70-80%。而S石化则是上海化工区内高桥工厂的唯一丁二烯供应商。由于双方地理位置相邻,高桥省去了建造丁二烯储罐的投资,S石化也能通过管道便捷、安全地把丁二烯产品输送给高桥。这里有个协同效应。所谓协同效应就是指企业生产、营销、管理的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源而产生的整体效应,实现1+1>2的效果。从实际情况看,通过协同效应双方均降低了企业的投资和运营成本,而且有效提高了资源利用效率。鉴于以上原因,双方应当建立战略合作伙伴关系,力求把协同效应发挥的最好。
  针对高桥采购数量不稳定、合同执行率较差的问题,建议协助高桥做好需求计划预测并定期回顾,将不确定性降至最小。目前,S石化的生产计划包括长期、中期、短期计划,长期以年度计划为主,中期以季度计划为主,短期主要是指月度计划/周计划。高桥仅有年度计划与月计划,从实际情况看,由于缺少了季度计划,使对月计划的前瞻性不足,S石化对高桥月度需求量的估算经常把握不准。此外,高桥下游产品市场需求的变化也会影响到高桥月度计划的制定。随着后面几年宏观经济的不景气,生产厂家对市场的变化更敏感,因此月度计划的波动性也越大。尽管双方均受合同条款的约束,但如果高桥产品销路不畅,必然会影响到合同的正常执行。与其在合同执行好坏上不停地争论,还不如想想办法如何更好地制定计划,从而提高合同的执行率。
  因此,我们应当帮助高桥增加季度计划的制定,使双方的计划组合能相互匹配,降低对随后数月的月度计划的不确定性。同时,对高桥产品的市场行情进行动态跟踪,通过S石化的各种渠道增加对高桥产品市场的了解,并与高桥进行定期回顾,交流观点,以期达成双方的共识。当双方的观点趋于一致时,计划的匹配性也越高。
  另外,高桥的丁二烯下游产品如果可以用作S石化的原料,S石化也不妨优先考虑选择高桥作为供应商之一。双方处于同一条利益链上,互惠互利,这也是充分发挥协同效应的又一体现。
  (2)与中海壳牌建立战略合作关系,将对手变为朋友
  勿庸置疑,中海壳牌与S石化是生意场上的竞争对手。但是,竞争对手并非就是你死我活的关系,好的竞争对手也可以帮助自己共同把市场这块蛋糕做大,共同受益,同时设置一些门槛将潜在的竞争者挡在门外。在我看来,好的竞争对手完全可以转变为合作伙伴,形成一个双赢的局面。
  从前面的分析我们可以看出,中海壳牌与S石化两大丁二烯生产商有着许多相似之处:(1)都是中外合资的大型石化企业,股东实力雄厚,且中资与外资的股份比例均为50:50。(2)两大公司的愿景和价值观类似——S石化的愿景是“下决心在全球领域上获得最好的HSSE业绩,变成最佳相与他进行商业合作的最佳合作伙伴,并力争其在各个层面都获得很大的竞争能力”,价值观为HSSE、信任、诚信、责任、授权和持续改进。中海壳牌的愿景是“变成落地于国内,根据全球企业标准,变成本行业当中获得利润最好的企业中的一个;变成顾客内心中最为可靠的合作企业。”其价值观为:正直可信与坦诚开明、学无止境及不断提高、团队精神和尽职尽责、公平公正。(3)两者在丁二烯业务上都突出服务与安全,属于同一战略集团。(4)两者在丁二烯业务上的市场份额也相差不多,属于市场中的挑战者。
  正是因为有如此众多的相同点,双方进行合作就有了良好的基础。由于国内目前符合较高安全标准的丁二烯船只较少,而且仅有S石化和中海壳牌两家有租用高标准丁二烯船只的需求,因此可以考虑双方在租船方面进行战略合作,联手与船东洽谈租船事宜。一来可以增强与船东谈判时的主动权,避免双方为了争船两败俱伤,并使船东从中得利;二来可以与船东签订时间较长的租船协议,从而降低单位运输成本;三来能够避免出现船运能力闲置的状况,充分利用船只运能。
  双方合作也有利于共同应对来自中石化的压力。对于S石化和中海壳牌而言,挑战中石化的垄断地位是没有意义的,保持一个较佳的市场份额是比较明智的选择。如果市场份额过高,也许反而成为一种负担,不仅不能为企业带来利益,还会遭致亏损。中海壳牌的愿景明确提到了对高利润的追求,因此最佳的市场份额应该是能让壳牌实现收益水平最大化。
  二、适当调整财务收款制度,注重长期合作
  自从2005年投产以来,S石化的财务收款制度一直是“二八政策”。对大多数客户都执行的是款到发货,仅对少数大客户给予一定的优惠信贷账期。具体到丁二烯业务,只有高桥石化有15天的信贷账期,其余客户全部都是款到发货。由于近几年以来货币市场的流动性充裕,现金流也不紧张,所有丁二烯客户都能如期甚至提前付款。但是从2016年底开始,情况出现了明显的变化。国家调整存款准备金率以及银行利率,贷款额度也提前用完,使得16年底的企业资金链异常紧张。许多丁二烯客户公司纷纷抱怨贷不到款,要求S石化能放宽付款要求,从原先的款到发货改为允许一半现金加一半30天承兑汇票,甚至是全部30天承兑汇票付款。S石化并未答应客户的要求。由于当时丁二烯的市场行情还算不错,客户虽有怨言,但还是照老规矩付款。随着今后2-3年丁二烯行业的大扩能,预计供应紧张的局面将大大改善,丁二烯市场也将由卖方市场逐渐转变为买方市场。因此,建议S石化在收款制度上也适当地保持灵活性。一种方法是扩大信贷客户的范围,对于投产以来一直合作较好的、信用等级较高的中等规模客户授予一定的信贷账期,如7天或15天。另一种方法是接受现金加承兑汇票的付款方式,现金与汇票具体采取多少比例根据客户信用记录、采购量以及汇票承兑期限灵活处理,不搞一刀切。增加收款方式的灵活性也是提高S石化产品竞争力的方法之一,能够稳定、加强与老客户的长期合作关系,在行业“冬天”到来之际做好过冬的准备。如果坚持现有政策不变,随着行业形势的逐渐变化,恐怕要么有的客户转投新的供应商,要么有的客户资金链断裂,关门大吉。无论哪一种情况出现,都不是S石化所希望看到的。从长计议,“双赢”是S石化与丁二烯客户共同追求的目标。
  三、改革现行薪酬制度,充分发挥激励作用
  工资及是公司给予职员为公司所作的贡献,囊括了绩效、员工贡献的力量、知识、技术能力、实践经验等等所给予的报酬。在职工内心中,工资不单单是自己为公司劳动所得到的报酬,还在很大的意义上表示做职工自身价值的实现,表示着公司对职员的赞同,更深层次的表示着职员个人的水平以及发展前途。工资的奖励制度是当代公司人资管理中的中心课题,规范的奖励制度可以使职员的潜能得到更大的发挥,为公司带来巨大的财富。
  公司现行的薪酬组合的特点是平均的基本薪资、较低的奖金与较高的福利水平。这样的一个薪酬组合的好处是对于多数普通员工收入差距不大,员工队伍稳定性较好,流动性较低。但是它的不足之处也很明显,就是浮动部分的奖金比例太低导致激励作用不足,大家做好做坏基本一样,员工主动工作的积极性不高。
  鉴于丁二烯业务需要进一步开拓市场、打开销路,应对中石化的强大挑战,公司应该改革当前的薪酬组合,增加薪酬的激励作用,提高员工特别是销售人员的工作积极性。具体措施可以包括:(1)加大奖金(绩效工资)在薪酬组合中的比例,并与绩效紧密挂钩。奖金比例增大以后,干好干坏就不一样了,能力强的员工就会与能力一般的员工适当拉开差距,这既是对前者的肯定,也是对后者的鞭策。在公司内部也应该“允许一部分人先富起来”。(2)实施灵活的弹性工作制。相比员工工作的过程,弹性工作制更关注工作的目标结果,并能够让员工更灵活地安排自己的时间。出于开拓市场的需要,丁二烯销售人员会增加跑市场、跑客户的频率,“迟到早退”的现象也相应地会有所增加。朝九晚五的固定上下班制度,此时就显得有些过于死板。不可否认的是,工作纪律必须要强调,但应当适当的把握一个“度”的问题。实行弹性工作制,有利于员工合理地进行时间管理和任务管理,从而提高员工的工作效率。(3)薪酬的支付时间上也可适当地进行改革。目前公司的绩效奖金是每年年终发放一次,因此年终总是员工情绪最高涨的时刻,平时则没有太多的热情。建议适当缩短绩效奖金发放的时间间隔,可改为每半年一次,甚至每季度一次,如此,会带来最好的奖励效果。据有关的分析显示,过多的小数量激励所产生的效果要比大数量的激励效果更为明显。除此之外,降低定期的奖励政策,会让员工感受到更多意外之喜,也能够提升奖励的作用。

  第七章结论与展望

  战略决策取决于企业主体、产品客体与市场环境三方面的因素。面对市场宏观环境的变化,企业也需要及时灵活应对。针对公司的丁二烯业务现状,并结合S石化“立志在中国国内和国际上创造最好的安全业绩、成为最期望与之合作的商业伙伴及最佳的雇主,并力求在业务的各个领域中成为具有持续竞争力的世界级的企业”的公司愿景,本文探讨了差异化竞争战略,并对如何实施差异化战略进行了剖析,阐明了实施的基础、市场的定位、产品的开发以及服务的提供,并提出了三条战略保障措施,以确保与企业的战略目标与愿景相一致。
  希望通过相关战略的实施,能提升公司丁二烯业务的竞争力与抗风险能力,也为公司管理层的决策提供建议。由于作者水平有限,在写作的过程中难免挂一漏万,还请各位领导和专家指正。
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  [29]化工易贸网http://chemease.cbichina.com
  [30]东方财富网http://www.eastmoney.com

  致谢

  两年多的MBA学习生涯即将告一段落,在毕业三年后重返校园,因此也格外珍惜这两年的光阴。回顾这两年的寒窗苦读,除了学业上收获颇丰外,也领会了财大严谨治学的态度,教会我们今后如何思考问题、如何解决问题。因此首先要感谢上海财经大学商学院为我提供的这样一个宝贵的学习机会。
  其次要感谢本篇论文的指导老师王丹,从论文开题,到文章结构,再到最终定稿,王老师从百忙之中抽出宝贵的时间,孜孜不倦地辅导我论文的写作。可以说,这篇论文既凝聚了我本人的心血,也浸透着王老师的汗水。撰写论文是对逻辑思维的训练,王老师的指导使我学会了如何将课堂的理论知识灵活运用到实际工作中。
  再次还要感谢整个MBA学习阶段给我们授课的所有老师们,是他们教授了我们许多工商管理基础知识,开拓了我们的视野,丰富了我们的思想,也为论文的写作打下了良好的基础。另外,还要感谢2015级战略管理班的所有同学,在这两年多的时间里风雨同舟,互助友爱,也使我结识了许多朋友。
  最后要感谢我的家人,我的领导,他们无私的支持是我学习的最大动力和坚强后盾。
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