关于G公司的组织管理研究规划

目前社会的经济全球化对我国的发展起到了很大的推动作用。但是,市场的竞争性也越来越厉害,企业只有想出解决这样情势的方法才能在市场上站稳脚跟。这样高难度的过程绝对不可能是一般人能完成的,各个企业必须发掘自身的潜力与优势,做出业绩,从而高效发展

       目前社会的经济全球化对我国的发展起到了很大的推动作用。但是,市场的竞争性也越来越厉害,企业只有想出解决这样情势的方法才能在市场上站稳脚跟。这样高难度的过程绝对不可能是一般人能完成的,各个企业必须发掘自身的潜力与优势,做出业绩,从而高效发展。
       人力资源管理所帮扶的范围已经不能适应现在社会的极速发展了,为了顺应时代的发展,公司的决策制度就也需要人力资源管理为企业出一分力,让企业可以得到更好的发展。
在经济高速发展的现在,很多公司的内部流程仍然是存在很大的弊端。公司应当依据潮流发展结合实际情况与公司自身的优缺点制定出一套符合本公司的方案,只有合理分工,扬长避短,在管理,运营,与系统体系等方面加大调整,完善系统,公司才能提升自身能力,获得更多利益,进而走的更长久。
在如今这种中小型企业高度发展的社会,同时也要积极地发展国民经济,两者之间是相辅相成的。

1  绪论
1.1选题背景
       面对全球的经济化和市场高速运转等情况,只有想出应对政策,企业的发展才能有所进步。鉴于任务比较艰巨,所以必须依靠人才来完成。在这个过程中,各个企业都必须为此而努力,制定策略,完善系统之类的都是必不可少的。传统的人力资源管理是提供基本的人力资源服务,其功能已不能满足现阶段战略发展的需要。越来越多的业务部门经理希望人力资源管理能够参与G公司的决策系统。Ulrich曾提出传统的人力资源管理从业者,只知道重复做自己的事,不去开拓思维,一味守旧,这都不应该出现在现在这样灵活的经济化中。必须要学会创新,让思维敏捷起来,这样才能适应新世纪的变化,企业才能推陈出新,获得新生力量。
1.2选题目的和意义
       企业战略管理中必不可少的一员就是人力资源管理这项。随时注意市场的变动,坚持走从群众中来到群众中去的路线,实行双面政策,企业与市场双兼顾。其中也不乏实践成功的,比如HRBP大致讲的就是让人力资源管理者深入了解企业内部员工,从而挖掘出资深人才,帮助增强企业的实力。所以这次的目的就是为了让各个企业能够落实好制定的结构体系,实事求是地发展,然后针对实际发展过程中遇到的疑问再进行确切的判断,最后给出一个合适的解决方法。让更多企业明白,万事都是灵活变通的,不要死守一处,同时也要懂得运用,脚踏实地,不管任何职位都不能让它空有其表而无实质,应当让它发挥出自己应有的能力。
 1.3研究方法
       根据本文的研究内容和研究性质,研究中主要采用了以下几种方法:
       (1) 理论分析和实证分析相结合,从理论和实证的角度分析我国企业绩效管理中存在的主要问题及规避对策研究;
       (2)比较分析方法,通过对绩效考核和绩效管理的比较分析,得出两者的区别,使管理者能更好地了解实施;
       (3)文献法,通过文献调研和对资料的收集统计分析,对绩效管理流程进行说明。

2  组织机构
2.1组织机构的常见模式
       组织结构(organizational structure),组织结构主要是为了让企业能够进行正常运转而制定的规则,并且能够让各级明确分工的这么一个系统体系。如管理职位、管理部门和管理层次之间所确立的相关形态和相互联结的框架或称排列组合的方式。一个企业的组织结构关系到整个企业的生死,所以它必须要灵活,同时也必须要具有一定的威严性,能依据实际情况随机应变,特别是针对本公司所出现的一系列问题,能够结合自身的情况而定。一个企业的兴荣与制定的策略肯定是不可分割的,对待这件事必须严格,不能出任何纰漏,时刻关注经济变化,组织结构与策略也要紧密结合,坚持走科学持续发展道路。是由组织的目标和任务以及环境的情况所决定的。 
图2-1组织机构示例
关于G公司的组织管理研究规划
 
 
直线制结构
       直线制结构,顾名思义就是垂直方向的结构,把各级部门的指令从高级传到中级再到达低级这样一种机构,这样传达的命令也比较一致,如果出现问题也容易及时发现,各级的任务也能更加明确。但是总的负责人相对就特别劳累,在知识技能方面的能力都要特别高,一般适用于规模较小,业务也比较单一稳定的组织。

 多线型组织机构
       多线型组织机构也叫U型组织机构,现在市场的发展也越来越多样化,多线型组织机构就应运而生了,它主要将一些相关技能的活动或者其他的一些有关系的活动集合起来做一个归类,分到同一个职能部门这样不仅不单一,而且还能利用相关知识做出更好的策划,让领导人员也省了不少力。但是也存在一些很大的弊端,没办法统一领导,因为各个领导都各有各的意见,都以自我为中心,缺乏沟通,意见不能达成一致,就很容易就发生一些矛盾,如果有重大失误的话,他们都不会积极承担责任,有功劳都会互相争抢,没有集体意识这种情况。在机构内部的人员都会出现这种现象,那么高层领导与职能机构的指挥肯定也会出现别的一些严重情况,很容易就造成阻碍,工作秩序混乱,规则也不会有人遵守,都说“无规矩不成方圆”,没有规矩,自然一切都进行不下了。不过一般公司都不会采用它,因为存在的漏洞实在是一时让人无法想出应对的策略。业务稳定、职能复杂、分工细致的组织(政府机构、公共事业管理机构等)。

直线职能制结构
       管理机构一般是某个组织让某个部门专门负责哪一项工作,有直线领导机构和职能机构两大类,直线领导机构有最高决策权跟下达命令的权利,相反,职能机构是没有下达命令的权利,只有指导作用。这样的优势就是,在实行集权制的同时,也能让各个机构充分发挥各专业管理应有的作用。不好之处在于,职能部门之间没有一定的协作和配合能力,职能部门的许多工作必须要让高层领导知道后才能进行下一步,在这个过程中,高层领导者们又多了一份责任。另一方面也造成办事效率低。 业务稳定、职能复杂(大型企业、事业组织。)

矩阵式结构
       主要针对的是一些特别案例专门成立的机构,活动进行中,各个部门都能相互沟通,在职能方面是上下属关系,但是在项目上关系不分上下,水平相当的各个部门经理都能相互交流沟通,从而高效完成任务。矩阵式结构能够在特定项目结束时进行解散,没有限制,比较灵活。矩阵式结构针对都是特定项目,所以一般分工明确,让很多有这方面能力的人都能发挥他的作用,在一些科研项目等一些短暂并难度高的一些重大项目中应有甚广。
事业部结构
       如果一个公司的规模大,存在业务繁忙并多样化等情况,可以设立事业部机构。对于每个事业部而言,都会有其专门负责的部分,能够单独记账,单独实施其项目,有很大的独立性,除了人事决策,预算控制和监督大权外。

2.2组织设计的影响因素
       组织设计(Organizations Designing)的概念就是企业组织结构和组织活动的设计过程,合理分配组织内的各项指标。为了让组织目标的这个动态过程能更好的完成,在这个过程中必须要学会变通,否则很难进行下去。
组织设计的任务笼统来说就是让各个部门跟机构能够划分其范围,让其结构更加清晰明了,并制定一个职位手册,让人员更加了解,这个也是为了能够更好的让企业效益上升的一个重要因素。在组织设计中也要让组织时刻保持活跃度,对接下来的变化要做一个提前的预料,也要管理好秩序。对一个企业而已,合理的组织机构与公司内部人员的互相团结,互帮互助等都密不可分,同时,加强内部人员合作,对于成功不妄自菲薄,再接再厉,对于失败也不气馁,汲取教训。
      在组织设计过程当中,也会受到有一些不可避免的因素,在当时的环境,经济发展的趋势,还有国家有怎样的政策等多方面的因素都会有很大的影响。也包括像政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件,而且这些因素对每个组织而言都是不同的,并且会随着一般环境条件的变化而变化;也会因为组织的规模与权力体制等原因而受到很大变化,避免过于专业化,机械化等情况,这些方面必须引起高度重视,在不合理的方面,要及时进行调整和安排。
图2-3显示了这些影响因素之间的互动关系。
 
关于G公司的组织管理研究规划 
   图2-3组织设计的影响因素之间关系图

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