企业全面预算管理的不足及对策研究 ——以北京长峰医院股份有限公司为例

  摘要:

全面预算管理是为了实现企业的战略目标,科学合理地分配企业,财务,物资等资源。采用数据分析方法将计划,控制,执行和评估功能集成到一个管理运行机制中。全面预算管理的实施对提高战略管理和控制能力,有效利用企业资源,降低业务风险起着重要作用。综合预算管理作为国外大中型企业广泛使用的现代管理工具,结合我国企业的实际情况,如何去提高企业的管理水平,成为国内学术界和企业界高度关注的焦点,成为企业全面预算管理的一个重要问题。因此,以北京长峰医院股份有限公司为对象,探讨北京长峰医院股份有限公司实施全面预算管理存在的问题,分析全面预算管理漏洞的成因。因此,提出了相应的解决方案,使综合预算管理更好地融入北京长峰医院股份有限公司的日常经营管理活动中。

  关键词:全面预算;预算考评;预算执行

  引言

全面预算管理是企业管理当中运用最为常见的手段,特别是医疗企业为了促进医疗企业进一步完善,内部约束机制的发展,改善企业控制所存在的不良现象,提高企业的管理水平以及利润。随着我国新医改的不断深入,以社会资金和外国合作伙伴形式建立的大量私立医院正在迅速增长,除公立医院外,大多数具有特色的私立医院也形成了一些独特的风格,并与公立医院之间存在较量,甚至出现了一系列医疗团体,随着我们的市场经济体制,私营经济的不断改善和发展,市场规律经济在医疗行业的发展和监管中发挥着越来越重要的作用,私立医院面临着外部条件的巨大变化,应对医疗服务市场的激烈竞争,怎样加强整体预算,降低运营费用,并且优化有限资源配置,提高医疗服务质量,加强医院的核心竞争力,走“优质,低成本,有效”之路,这已经是私营医院领导重视的重点。全面预算管理是为了将公司未来的整体运营目标进行整体规划的手段,也是一项非常重要的系统性选择管理的工具,在分析全面预算管理的基础上,本文长峰医院股份有限公司为例,本重点分析长峰医院股份有限公司全面预算管理的流程,探究了长峰医院股份有限公司全面预算管理流程优化对策,为企业在全面预算管理上提供帮助。

  1全面预算管理的理论概述

  1.1全面预算管理的含义

全面预算管理是利用预算对企业内各部门和各单位的财务和非财务资源进行考核、控制和分配,以组织和协调生产活动有效地实现企业的经营目标。MBA、EMBA等工商管理教育把全面预算管理作为组织规划的重要工具。

  1.2全面预算管理的特点

全面预算管理是利用预算对企业内各部门和各单位的财务和非财务资源进行考核、控制和分配,以组织和协调生产活动有效地实现企业的经营目标,作为一种现代化的管理方式,其特点主要表现在主动性、效益型、综合性和市场适应性。

  1.3全面预算管理的职能

完成全面预算编制和批准发布意味着预算期间业务活动的各个方面都有明确的目标和方向。然而,预算毕竟是一种纸上表达、标准和规则。孟子说:“没有规矩,不成方圆”。编制全面预算是为公司的各项经营活动设立管理机构。能否达到预期的经营目标,是公司实施和控制预算的关键。对于没有预算的项目支出,没有合同,没有证书,没有手续,不会付款。每个预算执行部门应编制并完善原始记录,每个生产部门应保持详细的原材料成本、以及实际消耗的辅助材料、燃料、电力、劳动力和生产费用的记录。为了与预算消费配额和比率进行比较;有必要及时发现预算执行中的异常情况,确定原因并提出解决方案;财务部门改进会计并按月和按产品实施产品成本。每个预算执行单位必须按预算管理委员会的要求报告总预算的执行情况。对于新情况,新问题和实施综合预算存在较大偏差的项目,监察机构必须要求有关的预算执行单位调查存在偏差的项目,并进行改整。

  1.4全面预算管理的模式

投资预算管理模式主要包括将大部分资金投入研发、市场调研和投资资产,净现金流为负。新业务发展的成败和未来资金流动的规模是高度不确定的,面临很大的投资和营运风险。一般在企业初期阶段,对营销前期阶段展开工作,项目实施、项目投资以及对大规模区域基础建设进行投资。此外,在早期勘探和开始采集矿山或取得许多采矿证书之前,也会出现这种情况。现金流量表中指定的坐标轴低于零且未达到现金余额点。

  2北京长峰医院股份有限公司简介及全面预算管理现状

  2.1北京长峰医院股份有限公司简介

北京长峰医院股份有限公司是专门从事医院投资与管理的集团公司,已成为长江资本、中信建投资本等资本入资的股份制企业。所辖长峰医院逐步在全国完成了15家连锁血管瘤专科医院的布局,成为一家全国性的血管瘤、脉管畸形诊疗医疗机构体系。于2017年3月1日,在全国企业股份转让系统挂牌新三板。

  2.2北京长峰医院股份有限公司全面预算管理现状

2.2.1长峰医院的预算管理方式

企业的组织架构就是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标,把企业管理要素配置在一定的方位上,确定其活动条件,规定其活动范围,形成相对稳定的科学的管理体系。长峰医院的预算管理的方式如图1长峰医院现有预算组织结构所示,包括预算决策机构、日常机构、执行单位。公司根据自身业务经营发展的需要,设立了组织机构,决策是该公司的总经理及副总经理;财务部和人事部负责日常预算。财务部负责编制预算、执行预算和预算考评。人事部仅负责在预算考评工作时加以配合,每个职能部门都根据该部门相关的预算进行执行。总的来说,公司内没有预算管理委员会,预算由财务部门负责编制和执行。财政部几乎完成了大部分预算编制和考评工作,其他部门则没有参与或很少参与预算编制工作。

公司由财务部进行预算考评工作,由人事部进行辅助,考评各项指标,但目前预算考评问题有很多,体现为以下几点:第一,考评指标仅仅是财务指标,然后从收入、成本、费用、支出和利润等情况进行考评,没有除了财务指标之外的指标。第二,没有设立完整的奖惩机制,与薪酬制度无丝毫关系,那样结果对于负责人及员工无关痛痒,这样会导致员工的情况出现偏差,他们会觉得预算可有可无,会打击员工的积极性。

图1长峰医院现有预算组织结构

企业全面预算管理的不足及对策研究 ——以北京长峰医院股份有限公司为例

2.2.2长峰医院的预算编制

首先对该公司的财务情况进行分析,从表1长峰医院资产负债情况表来看该公司虽然2018年的总资产增长率有所减少,但是公司资产总额是呈上升趋势,而且总体来看,还是保持比较稳的增长率,反映该公司的资本积累及发展潜力,2017年货币资金大幅度变化,原因是因为销售收入增加,为了确保库存的数量,需要投入大量的资金,因此存货也很大幅度的增加,同时也会使我们的应收账款相对增加。一般而言,公司内部部分的资产发生很大变化,全面预算管理可以加强其存货、固定资产以及应收账款的管理,从而为公司的发展奠定基础。

表1长峰医院资产负债情况表单位:万元

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其次对利润情况进行分析,如表2长峰医院利润情况表所示公司的净利润一直是增长的模式,表明公司具有良好的经营效益,其中销售费用在2017同比增长89%、主要原因系公司优化营销模式和积极参与公益筛查工程,以及业绩增长导致市场拓展与推广人工成本增加所致。销售费用2016年跟上年比起来减少了27%,说明投入的市场以及人工的费用已有见效,稳定发展了以后费用支出会相对减少。管理费用在2017-2018年间同比增长分别为17%、58%,主要原因系公司业务规模增加,引进高级管理人才导致管理人工成本增长,以及聘请中介服务机构发生咨询服务费用增加所致。公司2018年继续完善自己的组织架构,相应地增加了公司的管理人员,而且管理人员的平均薪酬水平也增加了,所以在管理人员薪酬水平上有了很大幅度的增加,因此,在管理上公司更应发挥全面预算的作用,降低成本及费用,加强公司内部控制。

表2长峰医院利润情况表 单位:万元

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最后在对该公司现金流量进行分析,在现金流量表中,如表3长峰医院现金流量情况表所示公司经营活动现金流出每一年都在增长,主要系公司业务规模扩大及引进高级人才使人工成本等各项成本费用上升,以及开展的血管瘤加特色科室毛利率较低,支出现金增加所致。该公司目前没有筹款活动,因此没有投资产生的现金流量净额。投资活动的净现金流量一直是负的。这是因为固定资产和无形资产的购买,说明公司处于一个扩张状态,因此公司应在全面预算中结合战略定位,加强其现金管理。

表3长峰医院现金流量情况表单位:万元

企业全面预算管理的不足及对策研究 ——以北京长峰医院股份有限公司为例

预算编制的内容包括四个部分:估计资产负债表,估计现金流量表,利润表以及财务指标预算,财务预算主要基于业务、支出、投资及相关财务指标。如下表4长峰医院2018年主要财务指标预算表可以看出长峰医院预算指标总体完成效果不错,然后,里面的三项费用预算执行情况跟实际数相差较大,其他的预算指标,如总资产增长率、资产总额也有较大差异,主要是因为在预算编制时,没有考虑公司发展战略和经营情况,选取的编制方法自然不合理。长峰医院营业收入指标还是相对较高,但在销售增加时,成本费用方面的支出也不少,对于需要报销的费用成本,该公司没有监督领导,也没有规章制度,一切支出只需要部门负责人签字即可报销,这使部门领导形同虚设,长峰医院的预算也是事后控制。在执行过程中缺少了明确的监控措施及制度的完善,所以公司更应该完整并结合公司发展情况进行预算。

表4长峰医院2018年主要财务指标预算表单位:万元

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  3北京长峰医院股份有限公司全面预算管理存在的问题

  3.1太注重业绩考核的经济效益

3.1.1缺乏全面预算考评制度

当今时代的经济背景下,将自身的经济规划和市场结合起来的体系是最适用的全面预算管理。北京长峰医院股份有限公司领导有着封闭老旧的思想,只是注重效益,不注重管理经营以及相关规定,每年年度终了的考核其评估结果与负责人工资挂钩,与下属无关。北京长峰医院股份有限公司尚未制定具体的综合预算评估体系和方式。考评所根据的标准不完整,员工也不在乎考评系统,考评时只注重是否达标,不贴合公司总目标;与工作责任所属无关,且没有指定负责人,一旦发生失误无法追究责任,考评起不到自己应该发挥的用途;而且没有和薪酬挂钩,无奖无惩,没有与员工相结合,员工无法参与其中。反映的不够及时,一年分析一次,即使能整体反映问题和情况,但是不如按月或季反映的及时,问题可以及时得到解决。

3.1.2全面预算考评方法不科学

长峰医院的预算编制主要采用传统的预算编制方法,固定预算法和增量预算法。固定预算方法是静态预算,不考虑预算期间业务活动水平的变化。相反,相应的数据是根据预算期间计划的共同活动的水平确定的。并通过这种数据对比分析,绩效评估。长峰医院的销售预算和生产预算均基于固定预算方法。固定预算法虽然比较简便,但忽略了业务量水平的变化,所以会存在偏差。增量预算是根据以前编制成本费用表时所发生的数据进行计算的,变成今年新的预算。但是存在一定缺陷,固定预算法和增量预算法是以定期进行的,对于保持管理的连续性非常不利,将连续生产合并成一期预算,不能完整体现效益以及生产周期,将会影响资源分配。这些预算都太过于传统老化,不适应当下发展。

  3.2领导限制战略的实施

3.2.1对战略性全面预算管理认识不足

当今社会,医疗市场上,竞争压力极大,长峰医院能否突出重围,成为龙头企业,是取决于能否提高在市场上的排名、质量以及知名度。但在该公司的财务预算编制过程中,编制起点与销售有关,仍然以利润作为总体目标。这就是导致目标与实际有很大差别的主要问题之一。例如,由于太注重利润,结果与开拓市场的机会失之交臂;这种只注重利润而忽视质量的做法很有可能对公司声望产生影响。偏离了预期目标,就可能出现一些不利影响,就会使预算管理这一本来是促进性工作性质转为障碍。

3.2.2预算缺乏认可,预算执行出现矛盾

目前北京长峰医院股份有限公司办公室过多依赖财务部门来完成预算工作,预算目标确定是自上而下式的,预算目标由上级制定,未经下级认同,公司预算系统中描述的公司全部参与未实现。员工的抵抗力不高,这是就会引发他们的情绪,这将导致人员的不稳定。大多数部门认为,由于缺乏全面的数据,预算只是财务部门的工作。经理通常将他们的偏好或价值直接放在财务部门以调整预算,虽然财务部门参与了预算管理的整个流程,但是如果没有其他部门的参与和配合,准备好的预算很多都没有得到多个部门的认可,预算就缺乏权威,导致预算执行过程中就会出现矛盾。准备过程不遵守全面预算管理的原则,会减低各部门人员的参与和积极性。同时,公司只是为预算执行设定了一些评估标准的奖励和惩罚,并试图通过这些强制措施改善员工行为。措施的落实不到位,绩效评估不客观,奖惩制度不合理。

  3.3预算执行缺乏有效控制

在预算执行之初,由于预算经营不足,北京长峰医院股份有限公司对超预算情况没有过多研究。基本上,费用将一如既往地被审查和批准,没有进行相关情况的绩效评估。同样,由于公司的快速发展时期和大量的支出,当预算进入实施阶段,公司的资本预算和投资预算偏离与公司的快速发展,使得预算外支出,同时预算费用也增加,相关的评估成本都会增加。这种情况没有得到任何改善,尤其是在预算管理的预算外支出方面,预算的批准太过随意,没有经过了解下就同意。在过程中,分析和调整没有同步进行,结果会导致控制权旁落,实施不完整。

  4北京长峰医院股份有限公司全面预算管理存在问题的原因

  4.1预算编制流程无公司战略与发展规划

长峰医院股份有限目前的预算编制过程中,没有对公司战略和业务发展规划进行正式的讨论。公司的管理高层在编制预算前就计划下一年公司经营指标,经营指标未考虑到公司中长期战略目标,同时未经业务基础支持,并且未经公司各级业务部门全面、详细、正式的业务讨论。在不充分参与和充分理解经营指标的基础上,各级预算责任部门充分利用现有的经营条件为出发点,根据明年成长的领导要求事项,机械地准备预算。预算责任部门不能明确界定该领域存在的工作差距和缺陷,难以编制符合本公司发展趋势的年度预算,遵循公司的发展方向,有效地指导和管理中长期发展方向和未来方向,在资源分配的同时,它不能支持公司的长期战略发展目标,甚至误导公司的发展和导致业务管理的扭曲。

  4.2未确定费用约束条件即开始费用预算编制

随着近年来长峰医院股份有限公司业务规模迅速扩大,部门越来越多,管理水平越来越高,公司的员工人数逐年增加,各种费用的支出也越来越多。长峰医院股份有限公司费用预算要从最基层单位编制开始并层层向上卷积,最终汇总出公司整体费用预算。目前长峰医院股份有限公司在年度预算启动后,直接通知全公司所有部门开始编制费用预算,未根据管理和经营目标需要对费用预算提出具体的编制要求。由于各部门编制该领域的支出预算时没有明确的成本预算约束,因此从下到上公司整体成本预算注定无法得到领导的批准,最终管理层采取按比例调整各部门的超额成本预算,影响各部门。成本预算倡议各部门参与。降低了费用预算编制效率,也无法编制出公司真实费用预算,更不利于公司有限资源的合理配置。

  4.3忽视全面预算计划的重要性

很多人往往凭自己的经验等进行全面预算项目管理工作,过一天算一天,这样往往使得建筑项目在收尾阶段出现很多问题。其次,建筑项目没有做好全面预算项目计划,往往对建筑项目可能遇到的问题没有一个充分的预判和准备。通过减少运营成本及投资风险,有效改善公司的管理水平及管理功能,不仅业务可以更好的完成开发,还可以解决经营者面临的重要问题。相对而言,它是相对稳定的,建设项目一次性完成的同时,项目的全面预算管理就相对稳定,主要是对北京长峰医院股份有限公司质量进行的强调,对项目的建设有着很大程度的灵活性的特点。伴随着北京长峰医院股份有限公司管理水平的不断提高,全面预算项目管理从制定和审批等一系列的环节,控制到项目的评估整个时间内都有指引同规范,这些措施使得全面预算项目的该管理水平得到了很大的提高。

在当前北京长峰医院股份有限公司建设全面预算任务的任务难度是比较大的,为了更好的完善北京长峰医院股份有限公司全面预算任务,就应该全面的发挥公司的积极性,进一步的调动社会上相关的资源,还有就是应该退出相应对应的考核办法。应该及时的发现质量和全面预算存在的问题并且能够迅速的采取相对应的措施进行纠正和改善,这样是可以确保质量,同时进行经验的积累,为企业节省成本。

  4.4风险管理防范机制不完善

企业在管理上是严重的缺乏先进的管理模式和管理经验,还有就是没有科学管理的体系和制度。对于核算方面是十分不健全的,企业的决策者的素质是比较低的,责任成本根本就是形同虚设的,在管理的过程上,对于企业的成本控制是存在着很大问题的,这样就严重的影响了企业的预算,直接的导致了企业成本不能够按照原来的计划进行。甚至有的时候会出现亏损。对于一些事情形成了不利的预测,这样就造成了分包工程造价高的标价。在对施工队伍进行选择的时候,并没有从施工工人的素质等方面进行考虑,对于把关不严格和出现了施工队伍一走了之的现象也是经常的发生。企业对于工程的管理并不是很严格的,工程在施工的工程中是比较分散的。对企业的基层监督是十分不利,资金管理的授权并不是十分的明确,授权并不是十分的合理,资金是没有合理的预算,对于质量和工期的衔接并不是十分的完善。在供应商的手中并不会得到很多的优惠,这样就导致了成本的效益是过高。这种采购的方法是没有办法和企业进行适度的集中的,有的时候就一定会侵害利益的主体,随意性和存在着一定的盲目性。施工企业的成本费用主要就是指生产成本和经营成本,管理方面的费用和财务方面的费用等等,企业在使用的过程是没有相应的成本控制,所以导致了企业是没有办法做到行之有效的控制。各个项目之间的收入和支出直接的影响了企业生产成本的控制制度。其中主要表象的就是企业的资金管理经常被忽视也是经常存在的。在很多的时候经常对税收成本进行忽视,有的一些企业甚至不把它纳入到资金的管理范畴使项目和个人的借贷额度日益的增长。在很多的时候对于预算施工基本上就是边干变算,所以说在很多的时候是缺乏严重的价格控制就会造成了一定程度上的资金浪费。

  5完善企业全面预算管理的对策

  5.1完善业绩的全面考核

5.1.1构建全面预算考评制度

为确保预算评估的正确性和准确性,应实施年度评估和月度评估相结合的评估和处罚方法,即:根据全面预算管理评估标准,每个单位将在年底进行评分和评估;根据各部门的实际完成情况和预算分解指标,评估和处罚将按月进行。在建立预算评估指标体系时,预算考评应及时进行,并依据奖惩方法及时兑现,只有这样才能取信于民,才能使预算管理起到激励和约束作用,才能有助于各项预算目标的完成。

5.5.2改善全面预算编制方法

各个公司的发展状况和行业的性质各不相同,因此各有不同的特点。公司预算编制应充分考虑到自己的特点,即当前的战略目标和市场情况等。由于每一种编制方法都有其优点和缺点,因此使用一种编制方法可能无法产生效果,所以可以使用多种不同的编制方法,利用各种方法的优势,避免其缺点,使预算能够实现其目标。考虑到公司外部环境持续变化,现有的静态编制方法难以满足公司的要求,需要将静态改为动态的编制方法,就是改为滚动编制方法,因为动态编制方法能够很好地适应外部环境的变化。

  5.2提高领导人预算目标战略结合意识

5.2.1加强全面预算管理的认识

全面预算管理是一项将企业技术质量部、计划财务部、安全生产部、设计所技术部,规划和发展部以及人力资源部的业务部门均纳入的管理模式。企业该加强培训,进行全面教育,无论是领导还是员工,均积极参与,形成全面的预算管理模式,全面参与,全面预算,全程监控和全面内容评估。

5.2.2提高全面预算与战略规划关联度

企业战略确定企业的年度预算目标,并支持初步确定年度预算目标。基于量身定制的企业战略,制定相应的预算管理指标,以指导企业的发展。虽然不能把所有部门都纳入其中,关键部门一个也不能少,实施完全覆盖。与一般部门相比,管理不能太宽松。标准制定要有证据及依据,不能随便设定,企业以此控制范围。与此同时,不能自视太高,要贴合实际,减少不必要的成本支出,禁止浪费,防止企业出现困难;但又不能定位低下,防止管理失去意义。战略目标应该分解,然后结合现有的市场条件,以确保业务运营围绕战略目标紧密发展。

  5.3深化自主预算控制体系改革

5.3.1加强全面预算管理实现效果

企业应完善全面预算管理各个环节,确保全面预算管理有规则可循,系统可靠,真正有效。企业的整体预算不仅包括管理工作流程,管理内容,管理时间及程序,管理方法,管理程序,责任分工;它还包括基本管理系统,工作管理系统和责任管理系统。还有必要根据之前的不足完善制度,并注重改进实施措施。从实际情况出发,制定“预算编制工作细则”和“全面预算执行控制管理办法”“综合预算调整和调整办法”,“全面预算评估管理办法”及相关配套制度等。结合执行情况,讨论企业以后的发展趋势,管理方式与实际情形相结合的具体情况,对于不足提出改进意见,好的方面延续下去。从经验中学习并找到差距,使企业的整体预算管理提升到一个新的高度。由于大部分属于研究阶段,因此存在诸多不确定因素。必须在三个主要环节中应用,审查和批准预算调整。首先,预算执行部门应提交调整申请,表明原因及情况,制定计划,改正不足,弥补缺陷;之后交于管理机构进行批准,发表意见。

5.3.2加强全面预算管理控制

企业整体预算管理的重要阶段是成本控制。在预算计划,实施和发展过程中,各部门要减少不必要的开支,合理实施;将预算的成本畸高的部分的增长原因表述清楚。要表明重点,才能控制有效,全面实施。对于成本预算,企业应重点关注可控费用,实施总控制,季度评估,商业娱乐,四项费用,包括办公费用,会议费用和差旅费用,至少减少5%至10%。企业预算管理的核心阶段是基金管理,最为重要的是资金预算控制。其目的是及时了解企业资金情况,达到效果最大化。为了及时知道资金去向,在不足或太多时及时更正,要设置预警,对资金集中管理和控制,同时降低资金成本,提高经济效益。

  6结论

全面预算管理是现代医院管理的重要手段,对于加强医院资源的优化配置、提高资金的使用效率、完善内部控制机制至关重要。新的政府会计制度,对医院全面预算管理产生了重大的影响,也对全面预算管理提出了更高的要求。本文首先对全面预算管理基本含义、特点、职能还有模式进行简要概述,接着是对北京长峰医院股份有限公司的简要介绍以及对长峰医院全面预算管理现状进行分析,从中找到该公司存在的一些问题并进行阐述,然后分析影响该公司全面预算管理存在问题的原因,最后提出优化该公司全面预算管理的针对性的建议。通过分析该公司的全面预算,我们可以知道该公司注重业绩考核的经济效益、领导限制了战略的实施、预算执行缺乏有效控制,其主要原因是该公司忽视了实施全面预算管理制度的重要性。所以,我建议所有企业在发展过程中必定要注重全面预算管理这一方面,比如:构建与优化全面的预算考评制度、方法;提高全院职工全面预算管理意识,让全面预算管理工作做到全面参与、全程监控和全面内容的评估;企业在制定预算目标时,关键部门要起到作用;完善全面预算管理的各个环节,确保每个环节都能落实完成;同时,对于超预算的成本要进行调查,分析该情况存在的原因,并且进行有效的控制实施。

希望通过该公司的全面预算管理优化研究能为同类型医院预算管理带来一点参考价值。不过鉴于本人能力不足与工作经验的匮乏,在分析过程中会产生相应的问题,得出的建议措施还不够完善,在今后学习过程中本人会加强自身的专业知识,提高自己的文化素养。

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  致谢:

时光飞逝,即将面临着毕业进入社会,我不仅学到了专业知识,也懂得一些长辈常说却很难接触到的为人处世的道理。不敢说学业有成,但至少是尽我所能。回首往事,感慨万千,充满了惊喜与收获,也掺杂着不甘与迷茫。

完成这篇论文的每个阶段,从选题到查阅资料、拟定论文提纲、初步撰写以及中期论文修改、后期格式的修改,到最终的完成。我的论文指导老师在百忙之中给予了我悉心的指导,在此谨向老师表达我诚挚的谢意!但由于知识欠缺,不足之处,请指正!感谢我的同学们,我们在写论文、修改遇到困难时,互相帮助,友谊是我大学重大收获之一。此外,我还要感谢我的父母,是你们一直在我背后默默陪伴着我照顾着我,虽然给不了我学术上的建议但是给予了我精神上的支持。最后,还要对审阅论文,参与答辩的老师们再次表示由衷的感谢!你们辛苦了!

 

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