人才储备对企业经营的重要性分析

1绪论 1.1研究背景 随着市场经济的发展,企业经营逐渐步入稳定化和正规化阶段。自从上世纪90年代我国引入人力资源这一概念以来,企业在自身不断强大的同时开始更多的注重人才的开发和培养。人才资源成为企业永续经营的重要战略性资源被列入企业人力资源战略

  1绪论

  1.1研究背景

  随着市场经济的发展,企业经营逐渐步入稳定化和正规化阶段。自从上世纪90年代我国引入人力资源这一概念以来,企业在自身不断强大的同时开始更多的注重人才的开发和培养。人才资源成为企业永续经营的重要战略性资源被列入企业人力资源战略规划的重要议程。的确,一个企业要想发展壮大,除了需要足够的资金和技术支持外还需要一支强有力的人才队伍作为支撑。没有人才的保驾护航,企业就失去了一项核心竞争力。人才储备作为新的战略规划被许多管理人员和专家学者所推崇。
  中国正处于一个经济持续发展的良好势头当中,一轮又一轮的世界经济危机对我国的影响并不十分明显。和世界发达国家相比,中国经济的发展空间可谓巨大。在这样一个健康稳定的大的背景之下,中国企业要想大展拳脚并不困难。然而,人才成为实现这一目标的桎梏。一方面,企业发展到一定程度后进入瓶颈期,许多企业在取得突飞猛进的发展之后,随着市场扩大,企业的各种资源被利用到了极限,市场营销、产品开发、财务管理等各个部门都处于超负荷运行状态。管理层在用人上感到捉襟见肘,顾此失彼,长此以往,企业发展后劲不足,发展速度趋于下降。另一方面,中国企业近些年来的人才流失率居高不下,企业人才问题凸现。企业出现上述症状的原因在于缺乏人才储备机制以致人才不能满足组织持续发展的需要,人力资源与企业发展脱节,人才缺口现象产生。因此,人才队伍的建设工作至关重要,人才储备迟不得。
人才储备对企业经营的重要性分析

  1.2研究意义

  在知识经济发展的今天,人才的竞争逐渐成为企业核心竞争力的关键。日本松下集团将“造物之前先造人”作为公司发展的座右铭,可见人才储备对企业经营的重要性日益凸显。企业要获得持续稳定的发展就必须有强有力的人才队伍作保障,保持人才优势,加强企业人才储备建设是提升企业竞争力的关键部分,也是企业在人力资源管理中要考虑的重点问题。与此同时,无论是正常的人才流动还是突发性的人才流失,企业都将一定程度上产生人才短缺问题,人才储备工作就成了企业未来人力资源发展壮大的必然手段。因此,企业除了要继续加强获取和保留优秀人力资源的能力外,还要进行人才储备工作,以满足企业在不同发展阶段对人才的需求。基于此,本文着重探究人才储备工作对企业长远发展的重要性,分析了我国企业目前人才状况和存在的问题,并提出相关建议,帮助企业制定完善的人才获取和保留计划,促进企业良性发展。

  1.3研究思路

  本文对人才储备的探讨主要分为五大部分:
  第一部分是绪论,论述了本文的研究背景及研究意义,概括了本文的研究思路和方法。
  第二部分是对人才储备的相关理论部分进行综述,主要包括人才储备的内涵、内容以及重要性,还提出战略性人才储备概念,为后面的研究提供理论基础。
  第三部分阐述了国内外人才储备的现状。
  第四部分核心人才储备战略对图书馆作用的实证分析。
  第五部分是研究结论。

  2人才储备相关理论概述

  2.1人才储备的内涵

  王兆春(2009)从岗位的角度定义人才储备,他认为人才储备是在本岗位任职者正常任职情况下,企业发现并培养本岗位后备人选的行为[1];徐玉洁(2009)则把人才储备提高到企业的高度,认为人才储备就是企业为其可持续发展而筹备一个人才库,从而为企业随时提供可调用的人才,以满足企业发展中的不时之需[2]。杨泉(2005)指出,所谓人才储备,就是企业准备好备用人才以备企业将来的使用,企业主要是以一种战略的眼光来看待这些人才未来工作的潜力[3];刘惠民(2008)将人才储备界定为根据企业发展战略,通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼,使得人才数量和结构能够满足企业扩张的要求[4]。
  人才储备是一项系统工程,它涉及企业各个层次的人员,主要通过企业内部培养和外部招聘两个渠道储蓄人才,以满足企业未来发展的需要。在人才储备过程中要从人员的数量和质量两个方面综合考虑,不能忽视其中任何一方,否则都是不合理、无效的。
  综合以上分析,人才储备要结合企业实际和未来发展需要,从人才的数量、质量和结构等多方面考虑。因此,本文认为,人才储备是企业基于自身实力和未来发展规划,通过内部调用和外部获取两种主要途径,招聘、培训和培养人才,使得人员需求和供给能够满足企业持续健康发展需要的系统性工作。

  2.2人才储备机制

  人才储备机制是指企业基于降低人力资源管理风险的考虑,从企业内部培育已有的人力资源,增强人力资源队伍的数量、质量的制度和措施。[5]在市场经济不断发展的今天,企业在人才队伍建设方面的要求日益增加,不论在人员数量还是人才质量上都有更高的要求。为了适应企业不断发展壮大的规模和满足企业对人才的需求,人才储备机制的建立势在必行。
  2.2.1建立人才储备机制的意义
  第一,提高招聘效率,降低招聘成本。外部招聘是企业获取人才的重要途径,这要求企业在人员及资金方面做好充足准备,近年来,一些企业为了降低招聘成本逐渐采取内部招聘的方法选拔人员。这在一定方面提高了招聘效率,降低了招聘成本,也有利于控制人力资源风险。为了维持这种良好的招聘模式,企业需要建立一个完善的人才储备机制,为企业发展提供源源不断的资源。
  第二,有利于培养创新型人才,扩充企业人才数量,优化企业人才队伍的结构。人才是一家企业赖以生存的关键性力量,创新是一家企业的灵魂,改善人才队伍的结构、保持人才队伍的稳定、增强人才对企业的忠诚感和归属感有利于企业更好的发展。
  第三,人才储备是关系企业未来发展的重要因素。企业要发展就必须形成一支合理的人才队伍,企业想要做大做强更离不开人才资源的开发与储备。因此,失去人才储备这一关键要素,企业在市场经济的发展和竞争潮流中将倍感压力。
  2.2.2建立人才储备机制的做法
  人才储备机制的建立将为企业带来源源不断的发展动力,在促进企业健康持续发展方面起了不可替代的作用,同时也满足了企业战略目标的发展需要。因此,为了进一步改善人才队伍的结构和质量,企业可以通过前瞻性招聘、轮岗训练、在职培训、职位考核、绩效测评等方法建立各种岗位的人才储备库,适时满足企业对人才的需求。
  (1)制定人才需求计划
  每年年底,由人力资源部门发出通告,昭告各部门提出次年的人员需求计划,人力资源部门在收到这些书面报告之后进行归类汇总和分析,在整个公司现有的人员数量和结构基础上制定出合理的人才需求计划,并上报给公司审批。公司在结合以往员工招聘和选拔情况的前提下最终拟定一项人才储备计划,并明确需要招募的人员数量和岗位要求。对于一些岗位,公司可以从现有员工中进行选拔,也就是内部招聘。
  (2)开展前瞻性人员招聘
  在最终确定次年人员需求数量和任职要求的前提下,企业可以通过内部和外部两种招聘渠道挑选人才。通过外部招聘可以在更大上获取不同领域、不同类型的人才,他们往往会给公司带来新思想和新方法,有利于招聘到一流的人才,也是树立企业形象的一种途径;而通过内部招聘可以在一定程度上激励公司内部所在的员工,也是降低招聘风险的一种方式。鉴于此,公司人力资源部门在联合各个部门进行人员招聘时要根据企业人员结构和能力,充分考虑岗位需求,合理选取人才。
  (3)实施轮岗训练
  在人员储备数量达到预定要求之后,为了达到“人尽其才,人岗匹配”的最佳效果,企业在定岗之前可以将人员分配到不同的部门和岗位进行一段时间的轮岗训练。使他们不断积累工作经验,融入长远的企业文化当中。
  (4)进行在职培训
  人才储备是一个渐进与累积的过程,人才的培养不仅需要实际的操作经验还需要专业理论知识的适时培训。理论与实践的合理结合可以更快、更好的培养出公司所需要的人才,缩短人才培养周期,也为公司节约了成本。在这一过程中,最重要的就是明确培训目的,其次就是确定最佳的培训对象,培训课程和培训讲师的选取也很重要,最后就是要评估培训的效果。培训的目的不仅是最终选取优秀的人才,还要使在职培训成为员工获取额外工作经验的重要渠道,鼓励更多的员工积极参与在职培训。
  (5)职位考核,选拔人才
  储备人才的最终目的是为了选拔人才,在经过一系列的选拔、培训之后就要进入考核阶段。通过科学的人员评价体系和选拔任用制度,适时从现有储备人才库中挑选杰出人员担任中级助理职务,并综合考虑人员的专业知识、职业规划、个人素养等方面,合理安排他们进入不同的部门和岗位进行一至三年的岗位锻炼,在锻炼中考验他们的能力,公平、公正地任用。

  2.3战略性人才储备机制

  所谓战略性人才储备,是指根据企业发展战略,通过有预见性的人才招聘、培训和岗位培养锻炼,使人才数量和结构能够满足组织扩张的要求。[6]战略性人才储备在企业发展过程中发挥着重要作用,只是目前我国一些企业还未发现这一要点,特别是在中小企业中。
  2.3.1战略性人才储备的要点
  战略性人才储备机制主要服务于企业长远发展的战略需要,一家企业发展到最后依靠的不仅是资金,还有人员。一旦失去了核心人才队伍,企业就失去了长远发展的灵魂。为保障企业未来发展的需要,合理改善人力资源结构,企业必须加强对战略性人力资源的储备,采取一系列有效措施构建人力资源储备框架。
  (1)立足当前,着眼未来。企业的人才储备要与未来的发展战略紧密结合,不能脱离企业实际发展需要。
  (2)企业发展与员工规划相结合。员工的职业规划必须要与企业的长远规划保持一致,使员工融入企业文化,保持员工的归属感和忠诚度。
  (3)创新机制不可少。战略性人才储备是一个动态、持续的过程,在市场竞争纷繁复杂的今天,要想建立一个完善的人才储备机制需要投入更多的时间和精力,只有不断进行创新才会赢得机会和胜利。
  2.3.2战略性人才储备的意义
  (1)预防员工流失,补充后备力量。人才流失不仅会增加企业成本,还有可能使企业发展陷入僵局,战略性人才储备可以在一定程度上预防员工流失,补充后备力量,还可以使企业从容应对未来发展的人才需求。
  (2)提高企业招聘效率,降低招聘成本。近些年来,一些企业为了降低招聘成本开始倾向于从内部选拔人员,这样不仅可以降低外部招聘带来的风险,还可以增加员工的归属感和忠诚度。
  (3)改善人力资源结构,增强员工队伍的稳定性。战略性人才储备考虑了员工的长远职业生涯规划,将企业发展和员工个人发展紧密结合,有利于增强员工队伍的稳定性。
  (4)适应市场发展需要。市场竞争日益激烈,战略性人才储备机制关系到企业未来的经营发展,关系到人才梯队的建设,战略性人才储备计划是保证企业持续、健康发展的重要手段。
  2.4人才储备的途径与流程
  2.4.1主要途径
  在新经济时期,经济发展主要呈现出知识化、全球化的特征。经济发展的每一步都离不开新型人才的支持,人才储备成为企业发展的重要战略目标。
  1.企业内部人才的合理配置和使用
  企业内部的人员具有较高的组织荣誉感和归属感,他们了解企业的发展战略和规划,对企业文化有足够的认识,是企业未来发展的重要资源。目前,我国企业人员的获取主要有两方面,一是通过外部招聘获取;二是企业自己培养。与外部获取的人员相比,内部已有的人员更加熟悉企业现有发展情况,更加关心企业未来发展前景,与企业有着共同利益关系。合理配置和使用企业内部人员就是要通过培训开发企业现有的人力资源,挖掘人员的潜力,并通过绩效考核选拔最优秀的人员,以备企业未来发展的需要。但我国企业的人才队伍有着竞争力不强,整体素质不高的特点,这是制约我国企业发展的关键。因此,加强企业对人力资源的重视和规划,建立完善的内部人员培训机制是获取后续发展人才的关键。
  2.充分利用社会人才市场
  社会是一个大的人才市场,企业要做大做强,不仅要靠企业现有人才的培养,还要置身于广阔的外部人才市场。从企业的战略性人力资源储备出发,进一步拓宽人才的获取渠道,最好从不同行业、不同专业和不同年龄段中选拔人才,改变内部提升这一单一渠道带来的固有思维和管理意识。加大企业对人才资源的开发力度和广度,开创企业人才规划的新局面。
  3.与国际人才市场接轨
  随着经济全球化的发展,人才储备走国际化道路势在必行。美国之所以立于科技领域的领导地位,其关键在于采取了引进国外先进头脑和人才的方法。实践证明,与国际人才市场接轨是适应全球化市场经济发展的必要手段,也是见效快、收益大的方式之一。人才投资的一条重要途径就是从国外引进人才,这是创造经济价值最直接的方法。
  2.4.2以高校毕业生为主的人才储备制度
  高校毕业生是一笔宝贵的人才资源,也是后备人才的重要储备库,调动高校毕业生的积极性和创造性将会产生巨大的经济效益。建立以高效毕业生为主力军的人才储备制度是培养高层次后备人才的关键。
  为了赢得未来全球性人才竞争的胜利,柯达制定了一套完善的人才储备机制。柯达从高校毕业生中选取部分优秀的管理培训生进入他们的人才储备库,针对这一部分人员柯达会制定完善的培养与发展计划,使他们在柯达稳步成长,这也奠定了柯达未来管理团队的雄厚基础。针对技术性人才和管理类人才,柯达分别制定了不同的培养计划,根据“因材施教,学以致用”的原则合理安排工作岗位。
  2.4.3人才储备的主要流程
  人才储备是一个动态、持续的过程,有效的人力资源储备战略主要包括以下几个方面:
  (1)立足企业实际,明确人员需求。人才储备要根据企业发展的实际,针对自身地理优势、资源条件、发展前景、发展空间等方面,以自身为出发点分析人员需求的数量和质量。
  (2)拓宽人才获取渠道。人才获取有多重方式,不同的途径会带来不同的发展机遇。无论是内部人才的培养和使用还是从外部人才市场获取人才,都要考虑各自的优缺点,将招募成本和风险降到最低。除此之外,与国际人才市场接轨是获得高级人才的重要途径,未来经济全球化的发展要求我们充分利用好这一捷径。
  (3)完善人才储备机制。内部培养和专向培养是完善人才储备机制的两个方面。内部培养,例如通过内部知识培训加强新员工对基本知识的了解,培养员工的主人翁意识,领会企业发展战略和规划。专向培养则是指免费提供给优秀员工进入大学进行专业学习的机会,形成择优录取的人才鼓励机制。
  (4)建立有效的员工激励机制。为了加强人才对企业的归属感和认同感,增强其对企业未来发展的信心,企业可以制定相关的激励计划鼓励新员工更快地融入企业,稳定新员工因为暂时得不到重用产生的消极情绪,更高效地提升自己的能力。
  (5)关键职位接班人计划。一些国外的著名企业倾向于制定关键职位接班人计划,它主要指的是一种派遣优秀管理人员进入大学或研究机构深造学习的定向培养计划。如IBM公司制定的职务晋升培训制度,它通过竞争选拔一些杰出人才进行专向培养。并经历基层经理、部门经理到中高层经理的职位演变,每一次晋升都需要接受岗前培训。

  3人才储备的现状分析

  3.1国内现状分析

  近年来,我国人才储备升温,上至国家下至企业都将人才引进作为一项重要工作。国内企业越来越重视企业人才的培养,特别是一些制度健全、规模较大的大型企业,在人才引进、培养、保留方面已经取得不小的成就。但与此同时,我国民营企业由于先天不足,在人才梯队建设方面相对滞后,种种进步与问题并存。
  3.1.1大型企业人才储备工作开展顺利,中小企业前进步伐缓慢
  万科堪称我国民营企业中实行人才储备工作的楷模。万科在企业内部实施的三个层级的领导力建设和培养体制为企业储备了大量骨干人才,万科的三级人才梯队,最基本的层级称为TPP,中级的称为MPP,最高层级的称为LPP。
  第一层被称作“大雁”。他们没有任何管理经验,是万科每年通过校园招聘的形式从各大院校获取的毕业生,他们大多是专业方面的佼佼者,或是具有发展潜质和有能力的人。在这一阶段他们要经历从一名普通职员到部门经理的转变。
  第二层是在职的团队管理者和经理级人员。他们需要具备更高层次的素质和能力,学会如何更上一层楼,做更加复杂和更有挑战性的工作,最终带领团队获得成功。
  第三层是能够统领公司全局的领军人物,他们要考虑到公司的战略规划,而不仅仅是带领团队有效率地完成工作任务。
  这样一个三级的人才梯队建设,使得每个优秀的骨干分子都能拥有一个广阔的发展空间和晋升渠道,感受到集团的关注,同时也使万科在激烈的人才市场竞争环境当中确保源源不断的人才供应。
  除此之外,万科每年会从企业内部挑选出一支后备管理队伍,它由一批具有发展潜力的一线员工队伍组成,主要包括两部分:一是从基层晋升为中层管理人员的队伍,二是由中层晋升到高层的管理人员队伍,前者500人左右,后者约为50人。通过对这两类人才的培训与选拔,万科实现了管理人才梯队的扩张性和延续性。
  和万科这样规模宏大的民营企业相比,我国中小企业人才储备严重不足,当中还存在着信息有效性低等众多问题。中小企业在我国的经济发展过程中处于重要地位,据统计,目前我国中小企业已超过1000万家,而真正开展人才储备的企业并不多。人才储备最为一种新型的人力资源消费方式还未被广大中小企业接受。
  3.1.2人才流动较大,流失率居高不下
  人才是企业最重要的资本,人才流失不仅会给企业带来有形和无形的损失,还会间接增强竞争对手的实力。近些年来,我国企业不断遇到人才流失和人才短缺问题,人才流失率居高不下,如何储蓄人才、保留人才成为关系企业长远发展的战略性课题。
  我国某知名电器品牌曾发生高管集体跳槽的事件,该品牌旗下手机事业部高层集体跳槽到竞争对手公司,导致该品牌手机在次年销售量大滑,全年亏损近2.24亿元。这起企业高管集体跳槽事件对公司管理产生致命的伤害,不仅严重打击了公司的生产经营和日常管理,更破坏了企业形象和商誉,给企业造成长久难以弥补的损害。近年来,我国人才代理和人才租赁行业兴起,企业为了节省成本、降低雇用风险,选择从外部招聘任用人才。这种方法虽然在一定程度上为企业节省了不必要的麻烦、降低了企业的用人成本和风险,但是也存在不少漏洞。例如:员工流动性大、员工对企业的忠诚度和满意度低、员工对企业文化和价值观认同度不够等。如下图:
  3.1.3技术类人才和高级管理人才稀缺
  根据上海总工程师协会会议透露,该协会的总工程师会员数量急剧减少,从九十年代的600多人下降到如今的100多人。这种现象在国有企业转型时期普遍存在,不仅是总工程师岗位缺位,其他技术性和高级管理类人才也都普遍出现人才匮乏的局面。探其根本,主要原因在于企业忽视人才储备这一重要管理环节。由于企业忽视了人才储备工作,造成一些企业在技术性人才和高级管理人才方面青黄不接的尴尬局面,对企业发展产生了重大阻碍。

  3.2国外现状分析

  人才是最宝贵的财富,国外发达国家都有一支强有力的人才队伍作为科技发展的保障。本文主要探究美国的人才储备策略。
  3.2.1尊重人才,吸引人才
  美国之所以能在短短两百对年的历史中快速成为人才大国、科技强国,其中一项重要原因在于他们注重对人才的获取。一直以来,美国采取了吸纳优秀人才的策略为他们创造财富。美国很早就采取提供奖学金的政策吸引世界各地优秀的本科生奔赴美国深造,据资料显示,我国自恢复高考以来,有80%以上的大学毕业生曾先后到国外深造,这其中有很大一部分都去了美国,他们后来为美国创造了不小的经济价值。在科学技术日益发展的今天,美国又将“人才储备”瞄向了世界各地最优秀的高中毕业生,并承诺对录取的学生提供优秀的经济资助,这其中不仅包括学费、食宿费等基础性的费用,还包括一份校内勤工俭学的工作机会。这样一来,许多世界各国的优秀学生都倾向于赴美深造。
  3.2.2博士后科研队伍强大
  美国的科技人才队伍基础打得好,整体水平高。这主要体现在对博士后科研队伍的训练方面。一些美国人认为,对博士后进行相关的科研训练是培养高级人才的重要阶段,也是年轻学者获取研究成果的最佳“黄金时间”,在这一时期也更有利于培养出优秀的科学家和学术领导者。因此,美国的博士毕业后需要经过一定阶段的博士后科研训练,时间在2-4年左右,在此之后才能参加相关的教学和科研活动。
  3.2.3企业的的桥梁作用
  美国的企业一向注重招聘优秀的人员,在一定方面起到了帮助国家挑选优秀人才的桥梁作用。招聘工作在世界范围内公开进行,他们通过互联网、媒体宣传等手段发出招聘需求,在招聘广告中明确岗位要求、薪酬福利等基本条件,只要是符合招聘要求的人员都有机会获得一份工作。这种招聘方式十分人性化,无论你是美国人还是外国人,只要你潜力大、贡献多,都可以根据实际情况择优录取。
  3.2.4科学管理人才队伍
  美国的科研管理工作者都是从科研工作岗位中精心挑选出来的,他们了解科研工作的重要性,同时也能体会科研人员的辛苦,因此他们能够秉承着“服务科研人员”的科研管理理念,全心全意为研究人员服务。管理工作认真到位,为科研人员营造了一个稳定的研究环境,真正实现了“人尽其才、量体裁衣”,这也是他们研究成果辈出的重要原因。理性管理,科学造就人才,美国的管理队伍堪为楷模。

  3.3国外经验总结

  无论在政策上还是实际操作中,美国政府对科技人才的支持都是无可挑剔的,这也奠定了美国世界一流科技大国的地位。尊重人才、吸引人才、培养人才、保留人才,美国的人才储备策略及科学管理方式科学到位,各环节衔接通畅,使国家收益良多。近些年来,我国在储备人才、重用人才方面投入增加,科技政策上大力扶持,科技兴国战略得到各级政府的积极号召。一些招贤纳士的英明政策吸引了大批爱国学者回国服务,奠定了我国科技发展的基础。与此同时,我国科技发展过程中也出现了一些问题,严重制约了未来科学技术的进步,笔者认为可以从以下几个方面改进。
  (1)转变管理理念
  人才是科技成果产出的关键,在管理工作中要转变“领导指挥”的传统思维观念,一切以服务科研人员为主。我国传统管理理念中长期存在着指挥、领导的思想,一些管理工作最后变成遏制科研人员进行研究的瓶颈,服务理念缺失。为科研人员创造一个轻松、和谐的研究环境十分必要,减少过于频繁的评奖争优活动,增加科研经费数额,鼓励超前性的研究,保证科学研究工作正常进行,从而创造出更多、更优质的科技成果。
  (2)重视中高级人才的储备和培养
  美国的人才储备策略中有一项就是注重对博士后人才的培养训练。博士后人才队伍是一支高发展潜力的队伍,他们经历了相当长时间的理论培训,专业知识丰富,是储备中高级人才的主力军和资源库。重视对博士后人员的开发和培训是我国未来阶段储备人才的重中之重。从源头抓起,彻底改变我国不重视博士后科研训练的局面,建议大学招聘研究成果丰厚的博士后,给予他们必要的资金支持,在科研经费和相关政策上吸引优质博士后人员。培养一批高水平的人才队伍,促进我国经济持续、健康发展。
  (3)招贤纳士,引进人才
  引进杰出人才是带动经济发展最有效的方式,可以起到意想不到的的功效。一方面,要改变传统思想,创造适宜的就业环境,积极鼓励国外优秀人员回国发展;另一方面,大力引进国外人才,为他们营造合适的就业土壤,使他们的聪明才智得以发挥,学习美国的吸纳政策,不惜代价引进精英。近几年来。我国加大对人才储备方面的支出,经费投资之多不亚于国外发达国家,同时我国还从政策上鼓励国外人才到中国发展,相信在不久的将来会有更多的杰出人才带着新技术、新成果为我国创造出更多的经济价值。

  四、肯德基人才储备探析

  肯德基人才储备的核心是“储”、“留”、“用”、“育”。无论是各个岗位储备人才都能在不同的岗位上得到充分锻炼的机会,潜力得到挖掘,特长得以展示,活力得到激发。多年来,储备人才在管理、服务、点餐、售后、呼叫中心等岗位上发挥了积极作用,得到单位和顾客的肯定。下图是肯德基和同行店面增长的比较:

  4.1储住人才

  肯德基在中国发展迅速,以每日2-3家的开店速度进行扩张,如此快速的开店速度,使得肯德基对于人力资源的要求极为迫切,为此,肯德基的各个分店把人才招聘作为头等大事来抓,每年进入肯德基工作的人数达到了数千人之多。近几年,肯德基开展了人力储备计划的实施,希望通过一整套科学合理的储备体系来为企业提供更多的智力支持。
  肯德基从以下几个方面着手,让员工了解到肯德基的基本情况,感受到企业对于他们的重视,可以使他们快速融入公司,避免企业人才因细节不周而造成的流失。
  4.1.1了解企业文化
  突出企业文化的作用与文化建设的重点,让大家在第一时间就对肯德基的文化有一个比较系统的认识,并树立一种必须在行动、思想上与公司保持一致的意识。此项工作必须由一个比较了解公司发展历程、战略思想及企业文化的精髓的资深员工来完成,包括公司的发展历程、公司文化的核心及形成的一些行为、制度文化和有效的文化建设方法与载体。
  4.1.2感受领导重视
  让员工在进公司的第一天就与公司高层领导见面,让新进者对公司及公司领导有一种油然而生的亲切感,在第一时间树立一种为肯德基服务的意识。
  4.1.3了解企业情况
  准备一份优秀的学习性文本,最好有一份全面介绍企业各方面情况的员工手册等,让员工可以进行随时随地学习,对自己的思想与行为进行调整和约束。

  4.2留住人才

  4.2.1较多的晋升机会
  在肯德基连锁经营初期,虽然容易形成可以复制的经营模式,但随着连锁规模的扩大,也必须面对一个难题:人才流动性较大。肯德基认为,要留住人才,关键在于让员工看到希望,看到自己在企业中的发展前景,要让他们知道,随着连锁规模的扩大,只要有管理经验和潜质,他们会有不少晋升机会。事实上,在肯德基有很多人都得到了这样的机会,所以员工的流动性就大大降低了。
  4.2.3完善的培训体系
  作为一个从来没有接触过餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人,成长到餐厅经理中的佼佼者,在这个成长过程中,肯德基为人才储备提供的许多的有力条件以及量身定做的长远规划有着很大的关系。肯德基的晋升路线可以概括为:学员—服务员—训练员—组长—餐厅储备经理—餐厅经理。只要学员能够认真的完成培训计划,在工作中全力以赴,成为肯德基餐厅经理是非常有可能的。

  4.3用人所长

  在每批学员结束后,肯德基都会将他们分配到各个肯德基的餐厅进行实战测试,在服务过程中检验他们在培训期内所学到的工作技能和管理知识,并在一定实习时间之后,对学员的工作表现进行总结和分析,评定培训成绩,检验培训效果,进而决定各自的岗位去向。在测试中,有的学员擅长于服务,就可以把他安排到第一线的岗位,有的学员喜欢动手操作,就可以分配他到后厨制作食物,有的学员拥有管理才能,就可以培养他做餐厅储备经理等等,经过如此的安排,各位学员都能找到属于自己的合适岗位。

  4.4创新孕育方式

  肯德基在多年的人才储备工作中发现,传统的人才培育方式不能满足企业对于人才的要求,因此肯德基要创新孕育方式,提高企业的人才储备的时代性与创新性,为企业培育更多的可用之才。肯德基在拓宽培养领域方面做了很多的工作。积极构建多渠道、立体式的人才培育工作模式。在思想教育上,组织青年人才前往肯德基的重点营业点,观摩实际操作。在业务培训上,开展形式多样的岗位练兵活动,诸如作文竞赛、演讲比赛、培训讲座等,促使储备人员在“实战”过程中不断提高业务素养。在团队建设上,通过网络教育、拓展训练、岗位轮换等方法培养青年人才的多方面能力,使他们在竞争与合作中感悟“为顾客服务”的真谛。

  5、对肯德基开展人才储备的评价

  5.1肯德基开展人才储备的优势

  5.1.1可给员工提供充足岗位
  肯德基的飞速发展为中国提供了大量的就业机会。截止2010年底,肯德基在全国的员工超过200,000人。从中国的第一家餐厅到现在的2300多家餐厅,肯德基一直做到员工100%本地化。在21年的发展历程中,肯德基不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员,公司都按照其工作的性质要求安排科学严格的培训计划。这些培训不仅帮助员工提高工作技能,同时还丰富和完善员工自身的知识结构和个性发展。许多有志青年在肯德基成长,成为企业出色的管理人才。
  5.1.2为员工制定职业生涯的长远规划
  年轻而富有朝气的大学生是肯德基餐厅未来管理组团队的中坚力量。肯德基一直致力于为这群‘年轻的人才’创造优厚的条件,培养他们成为未来行业领头人,通过“百胜校园大使”,学生们不必等到大四而是在大二、大三甚至可能刚进校门不久就有机会了解百胜,获取各种招聘信息,以及难得的工作机会和经验分享。
  大学生难就业很大程度归咎于对实际工作缺乏必要的认识,导致就业定位不明确,错失时机。智联招聘发布的一项2009年大学生就业状况调查显示,接近半数的大学生对找工作感到忧心忡忡(33.2%)或感到就业形势严峻、很难找到工作(15.4%)。虽然大学生对自己的未来充满担忧,但依然有56.7%的人没有职业规划。接受调研的大学生们普遍认为职业生涯规划,和职场工作技巧是当前他们最为需要的辅导。
  首先肯德基根据员工的实际晴空编制《职业生涯规划设计书》,确定职业目标,组织员工完成设计书,引导员工确定自身职业目标。组织青年员工进行自我战略分析引领练习、职业规划研讨小组等活动,使员工更准确、更客观地确定职业目标。其次要开展员工评估,明确与职业目标的差距,选择适当的方法和工具,依据职业目标岗位的胜任要求,对员工进行综合素质评估,找到员工与职业目标的差距和短板结构。再次要依据自我差距,制定行动计划,组织员工编写《职业发展行动计划表》,制定针对性的行动计划,并明确行动的内容、时间要求、检视方法等内容。《计划表》编制完成后,要对计划的实施进行辅导、跟进、反馈、检视。最后,构建匹配的职业发展支持体系。

  5.2肯德基开展人才储备工作存在的不足

  5.2.1储备工作方向性偏差
  人才储备工作,最终的目的是为企业提供更多的智力支持和发展动力。但是肯德基为了迎合企业的快速发展,对于人才储备工作的要求过多的注重眼前利益,人才储备工作讲求时效性、实用性,希望尽可能快的为企业输送人才,所以如今,肯德基一味地讲究“人才”就是“人财”,令人担忧。“得人者得天下”,已成为当今商界、企业界的共识。得人必须得其心,因此,“以人为本”是毋庸置疑的。然而,对“以人为本”的理解如果发生偏颇,招揽人才后,就会出现究竟是“以人为本”,还是“以利为本”的方向性偏差,最终导致完全不同的结果。
  5.2.2激励机制不合理
  肯德基优秀人才的绝对收入、相对收入不能体现其自身价值,从而使大量的未能享受公平待遇的人才丧失工作积极性,不利于企业人才发挥本身的优势力量。另一方面,外部环境不公平,即肯德基员工同其它行业或企业员工工资水平比较,在付出同等努力的情况下,工资待遇相对不高。导致人才流失,所以说在企业中建立科学合理的人才激励机制是很有必要的。
  肯德基对人才的重视和关心程度不够。具体说有两方面:一是对新入职的大中专毕业生缺乏关心,尤其对大中专毕业生发展方向的关心,基层主管领导与新进的青年职工缺乏贴心沟通,人才觉得自己没有引起足够的重视,自己的特长得不到发挥,看不到前进方向,感到前途渺茫;二是肯德基在涨工资、晋职、安排住房等方面,有严格的资历条件限制,这就使得这些工龄较短、业绩突出的年轻人在享受待遇方面远不及工龄较长却业绩平平的老职工,人才缺乏前进的动力,从而产生了辞职的想法。

  6对肯德基人才储备的合理化建议

  6.1树立正确的储备目标

  6.1.1企业目标
  作为世界上最大的快餐连锁企业,肯德基能体现其特色的企业文化之一就是:餐厅经理第一,企业的一切围绕着一线餐厅的服务展开企业内部的良性竞争。所谓“餐厅经理第一”,即餐厅经理在餐厅内部为最高的管理者,负责餐厅内的一切活动安排,在经理、主管层提倡个性化管理。也就是说,经理层面在实际的企业营运中要积极主动的去发现问题,解决问题,然后再给下级安排其工作内容,保持餐厅的经营有序。“在肯德基的培训体系中,每个餐厅经理的培养成本约是20万元人民币。这是因为餐厅经理是餐厅管理的灵魂人物,是肯德基餐厅能否快速的成长起来的关键,更是肯德基快餐企业品牌成功的根基。因此,肯德基对于培养储备餐厅经理从来就是竭尽全力。如果按照肯德基总公司对餐厅管理人员的职责要求,那么每一位餐厅经理必须熟悉并详细了解肯德基餐厅内的全部运作流程,从新产品的介绍、库存的有效管理,到人员合理调配、餐厅应急处理,以及品质控制和人力成本,都要成足在胸。
  6.1.2个人目标
  肯德基有畅通的职业发展通道,完善的培训系统,目前肯德基营运团队中的管理职位,全部由餐厅储备经理内部晋升,对储备经理的所有培训,是为他们日后成为餐厅经理、区域经理甚至更高职位做准备。而在肯德基,要得到晋升,就必须经历每一层级岗位的锤炼。餐厅储备经理入职后,就将接受关于工作项目流程的在岗培训,在服务组、工作站体验餐厅营运的所有基本环节。而作为餐厅的管理人员,他们还要熟知自己管辖范围的所有工作内容,有过硬的管理知识和能力。

  6.2完善激励引导机制

  6.2.1物质激励
  薪酬是关系到“民生”的大事,堪称治企之本。一个运行良好的薪酬体系,不仅能对外产生强大的吸引力,还可以极大地激励内部员工达成组织目标,创造高质量的绩效。相反,则员工的积极性发挥不出来,企业发展的优秀员工流失。可见,营造一个以员工为导向的薪酬体系是企业物质文化激励的重要内容。
  6.2.2精神激励
  仅仅靠物质激励的方法是不足以保持员工的工作积极性的,肯德基要采取精神激励的方式对于员工开展思想上的培训,以提高其对于肯德基的企业认同,进而转化为工作动力。以下几种方法可以作为参考:
  1、榜样激励法
  2、荣誉激励法
  3、目标激励法
  4、尊重激励法

  6.3多渠道引进人才

  6.3.1专业院校引进
  肯德基作为连锁快餐性质的企业,如果想要得到较高素质的储备管理人员,从我国的大中专院校中的餐饮管理专业的毕业生中挑选人才是一个非常有效的捷径。肯德基作为服务性质的企业应重视对各类工作人员的培养与培训,在营业淡季应多组织服务业务方面的培训,开展各式各样的服务知识竞赛,调动肯德基储备人员学习的积极性。同时加快酒店管理院校体制改革步伐,转变教育思想和观念,树立创新酒店管理的意识,拓宽招生和就业渠道,支持酒店管理院校开设业内急缺的新专业新学科,聘请国内外酒店管理方面的专家学者对新学科建设进行指导,采用“短平快”的方式举办各类短期培训班,及时向肯德基提供短缺人才。酒店管理院校在办好大学本科教育和中等职业教育的同时,应重点发展研究生、博士生教育,为行业培养具有战略思想的高级管理人才和教学科研人才,使酒店管理院校真正成为人才培养和人力资源开发的主渠道。另外积极引导酒店管理院校与教育行政管理部门的沟通,准确掌握行业人力需求,使毕业生迅速适应行业发展需要。
  6.3.2社会广泛招聘
  为吸引人才,加大优秀人才的聚集高地,肯德基应当立足于长远发展的需要,认真做好企业人才规划,定期面向社会公开选拔各类优秀专业人才。近年来,肯德基面对人才储备的严峻形势,应当一方面要依托高校,吸纳优秀大学生来肯德基参加工作,为加大企业科技创新力度,优化肯德基人才队伍的结构,肯德基应当把优秀应届大学生引进作为重点,先后从我国酒店管理方面有着巨大教学陈国的重点高校引进多名大学毕业生,为公司发展储备了大量的人才,增强了企业的市场竞争优势。另一方面肯德基要广开门路,多渠道的进行人员招聘,积极开展各类人才招聘活动。根据肯德基自身人才需要,充分利用网站、报纸等各类新闻媒体,定期发布招聘信息,多层次招聘公司所需要的各类人才,为企业提供更多的智力支持和新鲜血液。

  6.4严格人才储备要求

  当一名新的见习助理进入餐厅,适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基餐厅开展自己工作的所需要的基本操作技能、知识以及必要的处理同事间人际关系的管理技巧和知识,随着储备人员管理能力的增加和岗位的变换,肯德基餐厅会再次安排下一轮更为高级的培训课程。当一名普通的肯德基餐厅服务人员经过在肯德基的多年努力,成长为能够管理数家肯德基餐厅的区经理时,他的学习任务就会更加的繁重,不仅要学习如何更好地进行餐厅管理的分区管理手册,同时还要接受肯德基总公司的高级管理知识技能培训,如果表现比较优秀,则会具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓管理经营思路资格的机会。除此之外,这些储备餐厅管理人员还要在肯德基总公司的组织下不定期的观摩管理理论学习的录像资料,进行管理技能考核竞赛等。

  6.5建立人才档案

  为了使人才储备理论更具可行性,肯德基还需要一系列的配套措施,除了建立完善的培训、学习机制外,还要建立“人才仓库”,实施“种子计划”。具体说来就是在人才储备理论的指导下,由肯德基总公司宏观调控,各地分店分别建立自己的精英档案。对所列入精英档案的员工要重点培养,全面提高其各项素质。此外,还要对进入精英档案的人员给予奖励,这样能够激励其他员工的积极性,争取进入精英档案。对于精英们要高标准、严要求,除了加强培训教育外,还要由公司领导及相关专家人员对其进行频繁的考核,以促进其不断的提高和进步。
  这批精英人才就是公司的“种子资源”,他们不仅能够保证公司的人才供给,同时也起到榜样的模范作用和带动作用。对于一个追求发展、渴望进步的公司来说,优秀人员何拒其多。但这种数量基本固定的均衡是一种动态的,有上有下,今天是精英,明天可能被比之更优秀的人员取代。
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