知识型员工忠诚度的研究

知识经济带来的是一场经济领域的革命,而知识型员工正是这场大革命中的决定因素,任何一家企业的成功往往离不开企业中的知识型员工。如何提高知识型员工的忠诚度,使他们个人和企业共同成长与发展,激励他们更好地为企业服务就成为现代企业首要考虑的问题。本

  引言

  知识型员工是在知识经济中出现的新概念,不同学者对其的界定也有所不同,因此关于知识型员工的概念未达成共识。目前,学术界对知识型员工的理解主要有以下三种观点:一是以学历为依据,认为知识型员工是具有本科(含本科)以上学历的工作者;二是以职业为依据,认为知识型员工是专业人士、工程师、技术人员、科研人员、中高层管理者等工作者;三是以贡献为依据,认为知识型员工为企业带来知识资本增值的工作者。通过对众多文献的梳理与分析,本文将知识型员工的内涵界定为:知识型员工是指那些受过专业和正规的教育,掌握知识并利用知识进行创造性工作,为组织创造财富并以此为生的工作者。

  1知识型员工的概念界定及特征

  1.1知识型员工的概念

  与非知识型员工相比,知识型员工具有以下几方面特征:
  第一,从工作形式上看,知识型员工大多从事脑力劳动而不是体力劳动;第二,从个性特征来看,知识型员工一般具有较强的独立性、自主性和创造性;第三,从流动意向来看,知识型员工流动性大,为了追求自我价值的实现;第四,从对工作环境要求看,知识型员工对环境的要求较高,不喜欢劳动过程被监控;第五,从所忠诚的对象来看,知识型员工大多对自身的事业忠诚,而非雇主。在知识经济时代,知识型员工的特殊性决定了他们有不同于非知识型员工的需求特征。基于“马斯洛需求层次理论”和“奥尔德弗的ERG理论”以及“公平理论”,结合知识型员工本身的特征,他们的需求特征主要体现在以下几方面:
  第一,自我发展的需要。知识型员工注重个人的成长,他们看重其所从事的工作是否有较大的发展空间,一旦现有工作没有足够吸引力或者没有良好的发展前景,他们就可能寻找新的机会。第二,自我实现的需要。知识型员工有一种强烈的自我表现欲望,他们认为,工作不仅意味着换取劳动报酬,更是发挥自己专长,体现自我价值的方式。以上两方面就是马斯洛需求理论中自我实现需求与ERG理论中的成长需求的具体体现。基于职业生涯管理的知识型员工忠诚度研究第三,自主工作的需要。知识型员工注重工作过程中的自我管理与自我指导,他们希望按自己的方式完成任务,因此,他们需要更多的自主权。这就是尊重需求的具体体现[1]。第四,金钱物质的需要。生存是人类的基本需求,即使是对于知识型员工,金钱财富也同样重要。不过比起金钱本身,他们认为看重金钱是因为这在某种程度上反映着他们价值和被认可的程度;另一方面,对于报酬的多少,他们更关注的是付出与得到的公平效应。知识型员工的需求虽然是多种因素交织在一起的,但其中也会有一种或几种起主导作用。大量的实践证明,知识型员工在自己的职业生涯中更注重自身的成长,并将其作为职业驱动力。

  1.2知识型员工职业生涯管理特点分析

  知识型员工职业生涯管理是一个系统工程,组织要根据其特性职业制定合理的职业生涯目标,为其寻找合理的实现途径,同时组织要予以积极的支持,只有两者相互配合,才能实现双赢。知识型员工职业生涯管理的特征有:第一,知识型员工的职业生涯管理是知识型员工正确认识自己,明确自身定位[2],寻找合适岗位的重要途径。第二,知识型员工职业生涯管理受知识型员工特征的影响,是知识型员工的主观追求和客观形势决定的必须完成的工程,伴随着知识型员工的每一个职位阶梯。第三,知识型员工职业生涯管理是企业留住人才的关键,因为人力资本的价值远远大于物质资本,知识型员工能为企业创造更大的财富。

  2我国知识型员工忠诚度现状及存在的问题分析

  当今社会是知识经济的社会,知识在整个经济增长中的作用举足轻重,这就决定了知识型员工成为企业最重要、最稀缺的资源。正如美国管理学大师克雷曼指出,企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。但近几年,越来越多的企业对知识型员工的管理出现了不少问题,比如激励手段的匾乏、员工跳槽频繁、管理成本的上升等等,导致了大量知识型员工流失等现象,员工忠诚度下降甚至滑坡已经成为不争的事实。知识型员工忠诚度下降的表现主要体现在流失率上。
  从流失员工的企业性质来讲,国有企业基本上处于净流失状态,是知识型员工竞争的弱者。而外资企业和一些民营企业虽然也存在不同程度的员工流失现象,但大多处于净流入或平衡状态,其中外资企业在人才竞争中优势更为明显。2002年国有控股企业中具有较高职称的资深技术人员,流出652人,流进475人,流出引入比为1.37;而非国有企业则相反,流出160人,引进428人,流出引入比为0.37。我国外资企业中的高级技术人员、管理人员70?0来自国有企业。从流失员工所处行业来看[3],流失率较为严重的行业主要以信息技术及金融服务业为主。根据赛迪顾问的调查显示,中国IT服务行业的平均人才流失率为25.4%,一些规模较小、吸引力稍弱的中小型厂商的人才流失率甚至接近40%,远高于所有行业的平均值15.8%。翰威特咨询公司发布的“翰威特2006年亚太地区员工流失和留用研究报告”显示,银行金融业的员工离职率高达25%。从流失员工的职能来看,广州拓培人力资源顾问有限公司2003年对广东省企业的调查显示,经理级员工的平均流失率是5.10%,主任级员工的平均流失率是7.6%,专业技术人员的平均流失率是11.800k,可以看出知识型员工流动性非常大。另外,根据翰威特的研究,知识型员工中的专业人员、主管、技术人员流动率最高;而高管人员的流动率为最低。这说明,大部分企业已经采取应取措施,成功地挽留中高层的知识型员工。为了了解人才流失的原因,许多研究机构和学者对企业员工流失的现象进行了调查研究,本文收集了近几年内针对知识型员工跳槽行为和原因的调查结果,归纳如下:
  a.2003年底,51job在网上对2.3万余人就“年底跳槽”问题进行了调查,接受调查的对象男女比例基本相同,60.95%的人具有本科学历,48.69%的人已工作了2-5年时间。在本次调查中,“出于个人职业发展考虑”而跳槽的员工有53.93%,占第一位;“对原公司薪资福利不满意”是跳槽的第二大动因:“对公司发展前景不满意”、“原公司没有足够的学习和培训机会”,是引发个人跳槽的第三、第四大因素,50%的人认为适合的机会比金钱更重要。
  b.根据智联招聘网2004年7月的调查,在知识型员工流动原因中,希望提高薪酬待遇的占30%;寻求更好职业发展空间的占55%;因和上级或同事关系不融洽的占2%;因发现公司发展前景不妙的占6%;其他原因的占5%[4]。C.中华英才网调查显示,知识型员工选择公司的优先顺序为:相关培训和发展机会、薪水高、自己喜欢这行等。
  d.根据搜狐教育频道2010年的每周教育调查结果显示,92.31%的员工打算近期跳槽,而且,对于“选择新公司,您认为最重要的因素”这个问题,48.17?0的员工选择了个人发展,20.74W0的员工选择薪酬福,12.05%的员工选择公司未来发展。
  从以上对知识型员工的调查结果分析可以得知,虽然调查的样本有差异,但他们流失的主要原因都明显地集中在了个人职业生涯发展、薪酬待遇、企业发展前景、学习和培训机会、工作氛围等几项因素上,对个人职业发展的要求尤为突出。知识型员工跳槽的内在动因可以说明,知识型员工在希望通过事业发展来提高生活质量的同时,同样非常希望实现自己人生价值。根据“双因素理论”,一方面,类似薪酬待遇等保健类因素必须处理妥当,否则会增加员工的不满意,导致员工流失,从而大大影响企业的生产和运作;另一方面,要激发员工的积极性,提高员工满意度进而提高其忠诚度,必须改善激励因素,比如注意工作的安排,量才录用,各得其所;注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可;注意给人以成长、发展、晋升的机会,也就是说,要想对知识型员工激励有效,还必须满足“马斯洛需求理论”中自我实现的需要。

  3我国企业知识型员工职业生涯管理现状分析

  从上面的调查中可以了解到我国知识型员工流失比较严重,其流动的内在动因中,职业生涯发展问题是重要原因,它折射出了我国知识型员工职业生涯管理存在的问题。目前看来,我国的职业生涯管理还处于引进阶段,其运用还处于观念阶段,实施者相对而言较少,尚未形成完善的体系。具体来讲:

  3.1从管理观念来看

  我国企业的管理者尚未意识到知识型员工职业生涯管理的重要性由于职业生涯管理是近十年来才开始在我国传播,作为一种新的管理理念尚未引起管理层的重视,大多数企业认为职业生涯管理远不如常规性的人力资源管理活动(如招聘、培训、绩效考核和薪酬管理等)重要,它只是一种边缘工作、附属工作。另一方面,根据“马斯洛需求理论”与“ERG理论”,企业要想有效进行知识型员工管理,提高其忠诚度,就必须满足知识型员工更高层次的需求,如自我发展、自我实现需求[5]。然而由于我国企业管理者受传统人力资源观念的影响,使他们对知识型员工的重视力度不够,更谈不上为知识型员工进行职业生涯规划与管理了。比如,管理者忽视知识型员工渴望被尊重、被认可的需求而不重视其个人意见,导致了员工对职业失去信心,最终选择离职;管理者不了解知识型员工注重自我成长的特征而没有为其提供发展空间,导致员工的晋升渠道受限制,自尊心与自豪感受挫,忠诚度降低。

  3.2从管理技术来看

  有技术困难“职业锚”与知识型员工的职业选择、职业生涯的成功有非常密切的关系,它不仅有助于企业在前期识别员工的职业抱负模式与职业成功标准,也为知识型员工中后期职业生涯发展奠定基础。因此,企业进行职业生涯管理的一项重要任务就是帮助知识型员工确定“职业锚”。虽然我国企业也开始关注知识型员工的职业发展,但是有些管理者缺乏专业的培训和训练,对相关的职业生涯管理技术没有熟练的掌握,那种具备人力资源的知识和技能,有一定的心理测量、职业辅导方面综合素质的人才还很匮乏。比如,在职业选择方面,管理者不能运用相关测评方法了解知识型员工的技术、特长,而不能为其确定正确的“职业锚”,导致职业一人不匹配,人才难尽其用,使知识型员工感觉不到自我价值的实现。另外,由于缺乏专业人员,在招聘、绩效评价、职业指导方面也只能采用技术含量相对较低的方法,诸如评价中心、绩效考核、职业兴趣测验等技术的应用与西方企业还存在一定的差距[6]。因此,人才与技术的匮乏严重制约了职业生涯管理活动的实施。

  3.3从管理体系来看

  我国大部分企业的人力资源管理职能过于分散,导致人力资源管理职能之间、人力资源管理与企业战略、企业管理的其他环节脱节[7]。因此,薪酬体系、培训体系、绩效管理体系等支撑力量对职业生涯管理应有的作用尚未发挥出来。比如,培训体系没有与个人的职业生涯规划有机结合使培训缺乏针对性,绩效测评工具无法准确反映员工真实绩效使考核缺乏公平性,薪酬体系的相同岗位执行固定的标准使薪酬管理缺乏灵活性等。

  3.4从外部环境来看

  在职业生涯管理方面的示范作用也会激发其他企业的效仿。在国外,许多知名企业,如3M公司,IBM,福特汽车等世界500强的企业出于激发人的潜力、提高员工忠诚度的考虑,普遍实行了尊重员工的职业生涯管理,这就使许多企业跟进、模仿,使职业生涯管理受到了管理层的重视。例如:3M公司设计员工职业生涯管理的体系包括职业信息系统、绩效评估与发展过程、个人职业生涯管理手册、职业生涯项目、主管公开研讨班、员工公开研讨班等[8],各项职业生涯管理活动有效满足员工的高层次需求,鼓励、支持并帮助员工实现其职业上的抱负,并把公司需求与员工需求统一起来,成功地提高了工作效率,更大程度地激发了员工工作的热情,进而提高员工对公司的忠诚度。而在我国,虽然海尔、联想等知名企业也开展了一些职业生涯管理方面的工作,但重心仍放在营销、产品开发方面,对企业内部的事务关心、总结、宣传较少,特别是以职业生涯管理的相对形成的制度、体系方面的介绍和宣传较少,这在一定程度上也制约了职业生涯管理在其他组织内部的实施与推广。

  4基于职业生涯管理的知识型员工忠诚度提升体系分析

  4.1概述

  职业生涯管理是一项比较规范、长期的人力资源管理活动,是一种较为人性化的、体现员工与组织双赢的管理措施。由于我国企业在进行人力资源管理时,很多方面还没有形成现代的管理理念,还有很多与以人为本理念相冲突的管理措施,因此,虽然进行职业生涯管理是一个政策、制度的变革过程,但首先是一个观念转变的过程。首先,本着提高知识型员工忠诚度的思想,树立知识型员工职业生涯管理的战略地位,并与组织战略目标相联系。职业生涯管理的目的是为了确定组织需求和知识型员工需求的结合点,并使组织与员工目标一致、共同成长[9]。组织要认识到知识型员工的职业生涯管理是组织战略发展的需求,因为职业生涯管理与组织竞争实力的提高有紧密的联系。组织在制定目标时,要使其目标包含员工个人目标,还要通过有效的沟通使员工了解其目标,让他们看到实现企业组织目标给自己带来的利益。其次,本着提高知识型员工忠诚度的思想,明确各方在职业生涯管理过程中的角色。一般情况,职业生涯管理的过程中的参与者主要有三个:知识型员工本人、直接上司、组织。在知识经济时代,知识型员工是企业潜在的核心员工,应该作为职业生涯管理的主体,他们的责任有:自我评价、确定目标、与上司交换想法、一起规划、落实行动;直接上司作为管理过程中的催化剂,他们的责任是:评价知识型员工的目标和发展需要的现实性、对知识型员工进行辅导、跟踪知识型员工的计划并适时对计划进行更新;组织的责任是:提供职业生涯管理所需要的资源、为知识型员工、管理者提供必要的培训、跟踪评价过程的有效性。

  4.2知识型员工忠诚度提升的原则

  4.2.1利益最大化原则
  企业是营利性组织,其目标是实现利益最大化,企业实行什么样的制度都是围绕这个目标进行的。所以,职业生涯管理体系设计也应该以企业组织利益最大化为基础,脱离了这个原则一切都是毫无意义的[10]。
  4.2.2公平性原则
  基于职业生涯管理的知识型员工忠诚度研究公平与效率,是管理追求的两大目标。而企业人力资源管理的基本方向是“效率优先、兼顾公平”。利益最大化己体现出效率优先的原则,那么公平、公正地对待员工,尽量在组织内部做到过程的公平就是企业管理的另一重要方面。同时,与该体系相关的各项规定,都要体现公平原则,在制度面前人人平等。公平性是职业生涯管理的核心和灵魂,是管理能否起到预期效果的关键。
  4.2.3参与性原则
  参与性原则就是指职业生涯管理的制定与实施过程都要有管理者和知识型员工共同参与、共同制定、共同实施与共同完成。而知识型员工对参与的要求会更加强烈,因为他们是渴望被重视、被认可的群体,所以只有职业生涯管理真正落实到知识型员工的身上,使其竞争力增强,组织的竞争力才会增强。保证知识型员工的参与是实施职业生涯管理取得成效的根本。

  4.3知识型员工忠诚度提升框架

  此体系框架主要分为两部分,第一部分是指导思想与设计原则,为整个职业生涯管理的实施提供了保障与依据;第二部分知识型员工职业生涯管理的具体实施过程,该部分分为四基于职业生涯管理的知识型员工忠诚度研究个阶段:动员期、准备期、实施期、评估期。在这四个阶段中,动员期是为了让知识型员工对职业生涯管理有充分的了解;准备期是为职业生涯管理活动的实施设计相关支撑体系;实施期是组织根据不同阶段的知识型员工采取有针对性的管理措施;评估期是检验知识型员工的职业生涯管理的实施效果,并对此体系进行修正。

  5基于职业生涯管理的知识型员工忠诚度提升的实施措施

  5.1广泛动员

  在动员期,主要通过组织的信息网络发布组织开展职业生涯管理活动,并对开展这项活动进行前期的准备。信息的发布通常由主要领导者通过会议、工作计划、简报、广播、业务学习等向知识型员工发出一种信息,使知识型员工了解职业生涯管理有哪些具体的活动、有什么目的和意义、组织可以提供什么资源和机会等。知识型员工是蔑视权威、重视自我成长的一个群体,他们只有在充分了解职业生涯管理和自己有什么关系之后,才可能积极地参与[11]。

  5.2积极准备

  开展职业生涯管理活动时,人力资源管理的配套措施有些方面可能是从无到有,有些方面还存在己有的制度与新制度相冲突,而准备期就是要使这些制度合理化,全面化;另外,准备期的计划活动一定要结合本单位的实际情况,如果脱离实际,即使制度完善也不可能有效执行。因此,准备期任务最重,工作最多,难度也最大。这个阶段的主要工作有以下两个方面:
  5.2.1知识型员工多元化的职业生涯通道的设计
  职业通道是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会,组织内每一个成员可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。根据“职业生涯发展路径理论”,在多重职业通道模式的基础上,本文提出了知识型员工的多重职业发展通道,主要针对技术人员。此方案的设计实际上向知识型员工传达了一种非常重要的信息,就是组织非常重视他们的个人发展,会为他们提供足够的发展空间和机会。这样做更有利于增加知识型员工的信心,提高知识型员工的忠诚度。
  5.2.2知识型员工职业生涯管理的配套体系的设计
  a.建立基于职业生涯管理的知识型员工职业信息体系
  组织有效的职业信息系统,是进行职业生涯管理的基础。建立该系统有三方面的好处:一是有利于组织管理者客观选拔人才;二是有利于知识型员工的自我职业生涯管理;三是有利于管理者制定符合知识型员工实际的职业发展规划。
  (1)建立知识型员工电子档案系统
  建立一个完善的知识型员工电子档案信息系统,既可以作为知识型员工努力的方向,也有助于缩小知识型员工与上级之间距离。知识型员工个人信息系统包括以下几个部分:个人的基本情况(姓名、年龄、性别、学历、工作经历、健康状况等);个人的工作业绩(德、能、勒、绩);个人的个性(兴趣、价值观、气质、性格等);个人的潜能(时间管理能力、决策能力、思维能力、交往能力等)。
  (2)建立知识型员工职位变动制度
  根据企业的实际情况,制定公平、合理的晋升制度对于提高知识型员工忠诚度是非常重要的。晋升涉及两方面:一是晋升的标准,二是做出知识型员工是否达到晋升标准的判断。晋升的标准由岗位分析确定,而如何判断员工是否达到晋升标准却是一个难题,这又取决于绩效考核是否科学、公正。
  (3)及时传播职位空缺信息
  当企业出现职位空缺时,这些信息应该通过网络等形式动态、实时地发布,这样既可以使知识型员工会感到制度的公平性和透明度,也可以使更多有潜力的员工参与竞争,形成良好的企业氛围。
  b.建立基于职业生涯管理的知识型员工的培训开发体系有针对性的培训开发体系,是进行职业生涯管理的条件。如果每次培训都满足了知识型员工的职业生涯周期,其培训的效率将大大提高,培训的产出也将大大增多。
  (1)明确培训目的基于职业生涯管理的知识型员工忠诚度研究企业进行培训的直接目的是为了提高员工的素质和能力,以便更好地适应现任职务或新职务的要求,进而提高员工的工作效率,保证组织目标的实现。基于职业生涯管理的培训应该贯穿于知识型员工的整个职业生涯,使其不断更新知识结构,学习最先进的知识与技术,并应用于实践当中;使选定的知识型员工有能力担任更高或者更重要的工作岗位,保持与企业同步发展。
  (2)确定培训对象培训的对象可分为知识型员工与管理者。通过对知识型员工的培训,使他们清楚地认识自己在企业中的地位和职业方向,结合自己的职业发展目标接受培训,提升工作技能和综合素质;通过对管理者的培训使其明白职业生涯管理的重要性,系统地学习职业生涯管理的理论与方法,针对知识型员工不同阶段的特点进行有效的职业生涯管理;另外,管理者还可以充当培训知识型员工的角色,他们的经验对知识型员工有更直接的指导作用。
  (3)选择培训方式
  培训方式一般分为企业内部培训(专题讲授、角色情景演练、案例培训、技能培训、工作现场培训)、企业外部培训(公开课、拓展训练、脱产教育)和其它培训(现场考察培训、培训游戏、学员专题自修、e-learning)。知识型员工是个性化的群体,企业应该结合知识型员工不同的职业生涯发展阶段,根据知识型员工不同的需求特征,选择合适的培训方法。
  C.建立基于职业生涯管理的知识型员工的绩效考评体系
  科学的绩效考评体系,是进行职业生涯管理的依据。对组织来说,绩效考核的结果是知识型员工职业发展(如晋升、岗位轮换和培训)的依据;对知识型员工个人来说,绩效考核的结果是自我认识的重要途径,也是个人制定职业生涯发展目标的基础。如何建立绩效的动态管理,连续的分析和反馈制度是职业生涯管理中函待解决的问题。
  (l)绩效目标的设定
  绩效管理是一种面向未来的管理体系,重心是知识型员工的职业生涯管理,因此,组织为知识型员工设定的绩效目标,不仅要以组织的战略规划为基础,还要与知识型员工的职业发展规划相结合,着眼于组织与其共同发展,实现双赢。
  (2)绩效辅导的进行
  组织对员工进行绩效辅导是循序渐进的,首先,绩效辅导要有一定的计划,绩效辅导的计划是以知识型员工的职业生涯规划为依据来进行的;其次,这一阶段要求企业和员工进行不断持续的沟通,沟通的效果直接影响着最终绩效考核的结果。
  (3)绩效考核的实施
  基于职业生涯管理的知识型员工忠诚度研究绩效考核是绩效管理的核心,考核过程需要注意考核目标是结果、行为还是能力;考核方法可选择德能勤绩考核法、目标管理考核法、KPI考核法、360度考核法或平衡计分卡等方法;另外,考核数据的收集也是这一阶段的关键环节,数据的真实性、有效性对考核结果至关重要。
  d.建立基于职业生涯管理的知识型员工的薪酬管理体系
  合理的薪酬管理体系,是进行职业生涯管理的保障。虽说知识型员工更注重满足尊重、成长的需求,但合理的薪酬依然可以作为激励人才的手段。组织在实施薪酬策略时,要注意以下几个方面:
  (l)薪酬制度要公开
  保密的薪酬制度能给管理者更大的自由度,可以避免知识型员工间不必要的争端,因此有的企业制定类似《薪酬管理办法》的政策。但是根据“公平理论”,知识型员工不但重视自己的绝对报酬与相对报酬,还注重程序的公平。因此,制定公开公平的薪酬制度有利于使知识型员工受到激励,从而且培养知识型员工对组织的信任与忠诚度。
  (2)重视薪酬体系中的“内在激励”
  广义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西,它需要组织在经济资源方面付出代价。内在薪酬是指员工从工作本身中得到的满足。传统的薪酬体系一般偏重于外在薪酬,而忽视了内在薪酬的挖掘和利用。知识型员工相对一般员工来说,更加注重精神激励和自我实现,因此,组织在知识型员工的薪酬管理上,应该突出内在薪酬的作用。
  (3)薪酬支付时机
  有的企业认为推迟发放年终奖金而把有限的资金运用到企业发展最需要的地方是一种明智之举,但是,如果知识型员工的绩效优良,成绩突出,却得不到及时的奖励,势必影响工作的积极性。相反,如果企业按时为知识型员工发放年终奖,并根据知识型员工个人绩效给予额外奖励,则会极大地鼓舞士气,增加其为企业多作贡献的信念。

  5.3有针对性的实施职业生涯管理措施

  在实施期间,企业应该根据各个不同阶段的知识型员工的特征,来实施不同的职业生涯管理措施。在此,本文参考“萨伯的职业生涯发展理论”中的职业生涯划分,将职业生涯的过程划分为四个阶段:职业探索阶段、职业确立阶段、职业维持阶段、职业淡出阶段。基于职业生涯管理的知识型员工忠诚度研究
  5.3.1探索阶段
  职业生涯的探索阶段是指知识型员工刚刚进入企业,其所具有的个人价值观和发展规划与组织的价值观和发展规划还未达到一致,个人与组织间的很多不匹配因素充分体现的阶段。在这个碰撞阶段,知识型员工的主要特点如下:从知识型员工个人特征来看,他们进取心强,有争强好胜的心态;具有强烈的冒险精神,渴望得到组织的重用,愿意承担创造性的工作,得到实现自我价值的机会;从职业发展方面看,知识型员工缺乏工作经验、对组织文化也比较陌生;职业锚极其不稳定,频繁跳槽,对企业忠诚度不高;从心理方面看,知识型员工要解决依赖与独立的矛盾。在知识型员工的职业生涯探索阶段,组织要采取以下管理措施:
  a.管理者应该尽快熟悉知识型员工,帮助他们确定职业锚,制定初步的职业生涯发展规划,确定发展目标。新来的员工,往往缺乏工作经验,因此,为了让下属尽快熟悉工作,直接管理者应该对其进行引导,并将根据知识型员工的个人特征为他们确定科学合理的职业目标。
  b.管理者应该让知识型员工承担具有一定挑战性的工作,独立完成某项工作任务。知识员一工愿意表现自己并希望得到认可,只有当工作的内容富有挑战性时,才能充分发挥自己的能力,才一会愿意为组织工作。
  c.管理者应该为知识型员工提供职业咨询和帮助,并根据知识型员工的表现协助制定科学合理的职业生涯目标。如果能得到老员工的建议和帮助,知识型员工会更快地融入组织,使其归属感,从而提高初期的忠诚度。总之,组织需加强对知识型员工的认识,帮助他们制定成长和发展计划,完成新员工的“社会化”过程。
知识型员工忠诚度的研究
  5.3.2确立阶段
  职业生涯的确立阶段是完成知识型员工与企业的相互接纳的一个阶段,这一时期的主要任务是知识型员工忠诚度的培养。这一时期的知识型员工比起探索期来说,他们会理智、客观地看待自己对组织的贡献,同时希望组织对其绩效做出公平、公正的评定和奖罚;他们寻求获得更大的职责与权力,并试图向上晋升;他们会重新为自己设定目标,试图在组织中找到自己的席位,获得职场成功。在这个阶段,根据组织和知识型员工本身的需求,组织应采取以下管理措施:
  a.组织为知识型员工开展有针对性的职业培训。职业稳定阶段的职业培训一般在业绩、能力考评的基础上进行,以帮助知识型员工达到职业发展目标。对于知识型员工的岗位培训,可以根据企业需要,开展有关专业知识或管理技能的素质培训;对于知识型员工晋升的培训,可在知识型员工晋升之前对其进行相关态度、技能、知识等方面的培训,以满足其即将就任的更高职位的要求。
  b.组织应该让知识型员工对企业产生归属感。比如:让企业的思想行为与知识型员工间思想行为彼此相似;加强企业间的内部沟通,创造一种信任、坦诚的氛围,使知识型员工对企业产生归属感;扩大知识型员工参与企业决策范围,使知识型员工体会到企业对自己的重视。
  5.3.3维持阶段
  职业生涯的维持阶段是一个时间长、变化多、充满困惑与矛盾的敏感时期。这一时期的知识型员工一方面积累了丰富的职业工作经验,走向职业发展的顶峰;另一方面也意识到职业机会越来越受到限制,从而产生职业危机感。更高层次的压力、中年危机、与调动相联系的个人和家庭等问题使得这一时期的知识型员工忠诚度相当低。在这种情况下,组织更要加强职业生涯管理,具体采取以下措施:
  a.应对职业高原现象
  职业高原现象是指员工面临职业通道越来越窄,发展机会越来越少的困境。对于非常重视自我成长的知识型员工来讲,这种没有发展空间的打击更为严重。组织可以采取下面措施来帮助知识型员工摆脱由于不能得到及时晋升而带来的工作不快:组织可以安排一定范围内的职位轮换,使工作变得丰富多彩,来提高知识型员工的兴趣;组织可以扩大知识型员工现有工作内容来增加知识型员工的工作经验,满足他们心理成就感受等,组织可以通过类似的实践,使知识型员工真正发挥组织中坚力量的作用。
  b.解决工作家庭冲突
  Maintain stage in his career,balance the knowledge staff work and family relationships can increase the knowledge staff of the organization's trust and grateful.The organization can through the policies and actions to reduce the knowledge staff's family,support the work,such as:children's day care institutions,provide a maternity leave and family vacation,flexible working schedule at home or work,design of flexible career development channels,etc.[12]
  5.3.4淡出阶段
  基于职业生涯管理的知识型员工忠诚度研究职业生涯的淡出阶段是指知识型员工权利和责任开始减少,是其职业生涯中的下降阶段。这阶段知识型员工的特点表现为:进取心、竞争力和职业能力明显下降;权力、责任和中心地位下降,角色发生明显变化;优势尚存,仍可发挥余热;经济、心理上的不安全感增加。这一阶段,组织如果把这些知识型员工看成包袱,不闻不问,会形成“过河拆桥”的不良组织文化,不仅会伤害老员工的感情,也会挫伤其他员工对组织的认同感,导致新老员工忠诚度的整体下降。因此,对待淡出阶段的知识型员工,组织应该遵循理解、尊重、关心的原则,帮助他们顺利实现向退休生活的过渡。
  a.做好思想工作
  组织有责任让老员工认识并接受退休的事实,召开座谈会了解员工的认识和想法,有针对性地做好思想工作;组织退休研讨会,讨论、交流退休后的打算以及如何过好退休生活的经验,减少他们的迷茫和失落感。b.做好退休计划首先,帮助退休的知识型员工制定具体的退休计划来丰富生活,比如,鼓励退休者发展兴趣爱好、进入老年大学、参加社会公益活动等;其次,以多种形式关心退休员工,如为他们办好养老保险和医疗保险、召开退休员工联谊会等;最后,组织还可以根据知识型员工的专长与技能,采取兼职、顾问或其它方式返聘他们,使其感到自身价值再次得到实现。
  C.做好工作衔接
  组织要有计划地分期分批安排人员退休,及早进行岗位接替人的选拔和培养工作。帮助退休员工与其接替者做好具体的交接工作,在新老员工职业更替时,确保工作正常进行。
  5.4对职业生涯管理工作效果进行评估
  职业生涯管理是一个灵活的、可调整的过程,而通过有关职业生涯信息的反馈,对职业生涯战略进行不断调整,是职业生涯开发管理的必要环节。对其职业生涯管理的“盘点”有利于组织检查职业生涯管理工作的效果,发现存在的问题,并根据知识型员工、组织及环境的变化及时调整组织职业生涯管理工作,以便切实提高知识型员工的综合素质,使企业获得最大的效益和可持续发展。评估时要注意以下几方面:
  5.4.1对知识型员工进行评估
  基于职业生涯管理的知识型员工忠诚度研究知识型员工是职业生涯管理实施的对象,理应成为主要的评估客体。对知识型员工的评估可从态度与行为两方面着手:第一,知识型员工的感受,这主要考察职业生涯管理是否提高了知识型员工的归属感和忠诚度;第二,知识型员工的技能、绩效等,这主要考察职业生涯管理是否帮助知识型员工成长、提高其技能。
  5.4.2对组织状况进行评估
  实施职业生涯管理的最终目的是为了组织的可持续发展,对其评估不能脱离组织的状况。对组织的状况进行评估可以参考以下指标,比如:知识型员工的流失率的变化;知识型员工士气的变化;生产、经营、销售变化状况等。组织根据评估结果对职业生涯管理体系进行修订以便未来的实施更为合理,修订的内容主要有:职业目标的修正,职业生涯路线的选择,实施措施与职业开发方式、方法的变更等。

  结论

  知识型员工是一个企业在激烈的全球化竞争中取得胜利的最根本、最关键的因素。因此,如何有效加强对企业知识型员工的忠诚度管理的问题,也即如何有效地为企业开拓和配置知识型员工人力资源、为企业营造一支相对稳定的、富有创新活力的高水平知识型员工队伍的问题,己成为事关当今企业生存和发展的关键问题。另外,企业内知识型员工的离职或流失,特别是高素质的知识型员工的流失,将给企业的正常经营活动带来影响和损失。它不仅让企业面临一些关键岗位空缺的窘境,招收的新聘员工要熟悉企业和相应岗位职责也需要一段时间,尤其是掌握核心技术或商业机密的知识型员工跳槽到竞争对手或另起炉灶时,企业将面临相当大的竞争压力和威胁。

  参考文献

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