我国房地产行业内部控制问题研究——以万科公司为例

摘要

国民经济和市场发展对企业提出了越来越高的要求,企业面临着日益激烈的竞争。企业以完善的质量管理体系和内部控制体系为支撑,及时有效地发现企业内存在的问题,防范和控制风险,以保证企业的平稳持续运营。因此,研究房地产行业的内部控制制度,发现其问题并提出相应的解决方案,对其提高竞争力具有重要意义。本文以中国房地产行业的内部控制为研究对象,结合万科公司的案例分析其内部控制中存在的问题,并提出相应的解决方案,以探寻中国房地产行业内部控制的发展方向。

关键词:房地产行业 内部控制问题及对策

前言

近年来,国内的房地产市场始终维持着增长的趋势,但由于行业竞争压力越来越大,许多企业开始参与房地产市场份额的争夺,这促使其他房地产企业提升内部管理效率、减少投入、增强自身竞争能力,从而满足逐渐激烈的行业竞争需求。为了实现持续增强企业运营管理程度与风险规避实力,达到企业盈利最大化的目标,内部控制成为房地产企业必不可少的一部分。在企业内部,务必要明确各自的职能,凭借内部的决策机构、监督机构、管理机构及员工之间的互相配合、协调、监管等推动当代房地产企业的运营管理,建立健全房地产行业的内部管理组织与信息公开机制,保障企业稳步成长,同时达到使投资者经济效益及企业价值最大化的目标。

怎样更好地管理及避免运营出现问题,如何推动企业持续良性地成长是目前房地产领域需要解决的关键性问题。本文利用对万科房地产公司的案例探究,讨论了如今房地产市场内部控制的情况与出现的一些阻碍,同时给出了对应的解决措施。

本文采用理论与案例研究相结合的研究方法,在理解了内部控制理论的基础上,从内部控制环境五个因素出发,通过对万科房地产公司内部控制制度上出现的关键问题做进行了分析,并提出了对应的改进建议,以期能为完善房地产企业的内部控制提供一些有意义的见解。

1 我国房地产行业内部控制的相关概述

1.1内部控制相关概述

1.1.1内部控制的概念

内部控制,是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。

1.1.2 内部控制的要素

内部控制要素指的是对内部控制体系科学合理的划分。有效明确内部控制要素可以让内部控制体系建设得更加健全并使业务的实际开展更加便利。内部控制要素主要有以下五点:

内部环境内部环境是企业实施内部控制的基础,其内容包含建立健全规范完善合理的治理结构,进行科学有效的机构设置及权责分配、设计合适的内部审计机制、人力资源政策和企业文化等。

风险评估风险评估应当根据设定的控制目标,全面系统持续地收集相关信息,结合实际情况,及时进行风险评估。要求企业应对收集的风险管理初始信息和企业各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。

控制活动控制活动是指结合具体业务和事项,运用相应的管控政策和程序,或称控制手段实施控制。企业应当结合风险评估结果,通过手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法,运用相应的控制措施,讲风险控制在课承受度之内。

信息与沟通信息与沟通是指企业及时、准确、完整收集整理与企业经营管理相关的各种内外部信息,并借助信息技术,促使这些信息以恰当的方式在企业各个层级之间进行及时传递、有效沟通和正确使用的过程。

内部监督内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷,并及时加以改进。内部监督是企业内部控制得以有效实施的机制保障,在内部控制构成要素中,具有十分重要的作用。

1.2房地产行业内部控制

1.2.1房地产行业内部控制的特征

第一,内部控制具有全面性。内部控制指的是房地产领域关于自身经营行为的全面控制,而非单一性的管控。不但要控制审查财务、会计、资产和人力等战略规划的实施情况,更要组织各个机构,进行不同种类的业务探讨与活动分析,并在短时间内给出解决方案。

第二,内部控制具有经常性。内部控制并非针对某一时段或某一项突发问题,它关系到不同种类的工作和不同种类管理责任的日常性审查考核。

第三,内部控制具有潜在性。内部控制活动和经营行为及管理行为之间没有清晰的界限。在每项管理方法和进行的业务活动中不仅暗藏了控制意识,还有控制活动。

第四,内部控制具有关联性。房地产行业的每一项内部控制,它们中都存在关联性,一项控制活动的实施均会对其它控制活动产生影响。

1.2.2 房地产行业内部控制的目标

通过全面且严密的内部控制体系可以保证企业经营信息与财务报告的真实可靠从而实现房地产行业进行内部控制的目的,以及健全企业的经营管理体制让经营活动更为稳定、高效与安全。房地产行业能够使资金运用更为有效,増强自身控制风险的能力的原因就在于通过不断收集与整合各种信息,使自身的应变能力和信息处理能力逐渐提高,帮助行业内的决策者们做出正确判断,更好地做到预防错漏与失误。

2 房地产行业内部控制存在的问题

2.1房地产行业内部控制环境存在的问题

我国房地产行业内部控制环境主要存在以下几个问题:

第一,组织构架设计不合理。组织架构的本质是行业内管理者结合自身实际情况,通过对明确管理层与企业内部各级别组织的设置与分配、职责与权力的限定和划分、职工的分配、工作流程和其它相关要求的分工与协作的安排来实现自身的战略目标。而内外部环境的情况、发展战略的合理制定、组织规模的大小和人员素质高低等因素间接或直接的影响到了房地产行业职能分配的设置。目前房地产行业内存在不少企业由于其组织架构无法负担企业的战略规划,组织部门繁琐,机构内部职能分工不明确,导致企业在发展过程中,成长成本越来越高而利润却达不到经营者的期待值。

第二,制定的发展战略实施不到位。公司的综合规划与长期目标,是关系到它的组织架构与员工责任分配的最重要原因。简而言之,公司战略指的即是就公司长远目标的全局性、基础性问题的考量,这里面包含了许多内容:销售策略、发展规划、品牌规划、融资策略、技术研发规划、人才培养策略等等。在这之中,公司综合规划的关键就在于如何对公司的长期目标与发展路线方面进行合理的考量与规划。

第三,没有制定良好的人力资源管控制度和机制。国内房地产行业有关人才的培养与管理方面的思想相对落后,没有树立良好的自我防范意识与管理制度,在管控流程的参与度和执行力方面有很大的不足。在人力资源管理方面不少房地产企业的针对性不强,大部分员工没能接受对口的人力资源培训,无法满足当代人力资源管理的发展需求。而行业内部分小企业的会计信息严重失真,失去了设立内部控制的执行部门和其监督机构的意义和目的。

第四,缺乏积极向上的行业文化。行业的长远发展与行业文化的建设正是我国房地产行业应关注的重点之一。行业文化是在生产过程中形成的凝聚力和人文精神,许多房地产企业认为只要给员工穿上统一的服饰,大声朗读统一的口号,在售楼部内张贴各种宣传横幅、宣传字画,但这并不是所谓的文化建设。文化建设的主要目的是让员工理解和接受企业精神文化、企业的价值观,并将其反映在员工的日常工作中。

2.2房地产行业风险评估存在的问题

我国房地产行业在风险评估方面主要存在的问题有:

第一,风险管理体系建设不科学规范。具体表现在项目前期没有完善的可行性分析等风险评估措施;项目中后期没有持续的风险管理对运营阶段风险进行控制,在资金筹措、施工方选择等等重大问题上仅仅依靠管理层的经验判断做出决策。这一系列风险评估体系缺失或不健全的情况,都会给企业造成巨大的损失。造成这一现象的主要原因是在构建内控体系过程中,对企业风险性评估不足,没有建立完整的风险评估体系与恰当的措施,因而无法准确地进行风险识别和分析,导致内部控制体系不健全,无法有效地抵御风险。

第二,没有选择合适的风险应对策略。在经营过程中我国的房地产行业普遍会遇到这三种风险:环境风险会使得房地产市场萧条、房屋销售难度增加,整个行业的发展处于高危地带;流程风险会使得房地产行业活动资金紧缺,财务风险巨大;决策风险的大小是由管理层决定的,也往往伴随着难以估计的财产损失。

选择合适的风险应对策略对房地产行业内的各个企业来说都十分重要,要想最大程度的减少损失,当风险再次来临的时候能够使损失降到最低,或是避免损失,企业就必须选择正确的风险应对策略。

2.3 房地产行业控制活动存在的问题

我国房地产行业在控制活动中主要存在的问题有:

第一,没有实施不相容职务分离。虽然中国房地产业的销售部门和财务部门是分开设立的,但是很多企业对不相容职务分离的作用不以为意,允许销售人员代收代缴款项,造成了无法进行无排斥性的职责区别,这就造成员工之间无法相互检查,无法防止错误的发生和职权的滥用。

第二,没有建立和完善重大风险预警和突发事件应急处理机制。重大风险和突发事件预警、应急及事后处理系统不完善,没有建立应急处置工作小组,各部门的日常工作中发现可能导致或转化为重大风险和各种突发事件风险信息敏感的程度是不够的,没有及时跟踪、分析、监控和评估,提高信息报告和警告,导致增加了企业的损失和不良的社会影响。

我国房地产行业在重大风险和突发事件上对相关责任人的追责程序不够透明公开,惩罚机制不够完善,经常敷衍了事,往往当重大风险和突发事件到了产生严重后果的地步时,才向负责人追究责任,但为时已晚,不仅自己蒙受损失,对社会的影响也十分恶劣。

2.4 房地产行业信息与沟通和内部监督存在的问题

我国房地产行业在信息与沟通和内部监督方面主要存在的问题有:

第一,行业内部信息沟通不畅。内部控制信息共享不仅能加强员工之间的沟通,也有加强部门之间的相互约束和联系的作用。随着房地产行业的飞速发展,权责划分不清使企业管理层无法有效管理企业、员工的工作积极性不高导致的工作效率低下、由于沟通渠道复杂导致的内部控制沟通不畅等问题。大多数房地产企业拥有的内部信息沟通渠道效果并不好,无法有效、快速地传达内部控制信息。

第二,行业内部监督机构不完善。目前,房地产行业内部控制体系存在不少问题,导致内部管理存在一些无法及时发现的缺陷。随着时间的推移,这些问题将成为作业中的“地雷”因素。例如,资本管理工作,虽然每个企业在中国房地产的管理方法都有自己的特点,但缺没有合适自身且有效的内部控制机制,没有合适与有效的内控机制就会使得企业无法做到对融资风险进行合理控制,以至于部分企业出现资金链断裂、破产等悲剧。

第三,行业内部监督人员不具备相应的胜任能力和客观性。内控体系需建立对应的组织机构。房地产行业虽然建立了相关的内部控制机构,但负责内部控制的人员均为以前负责管理员工和财务的临时人员,这些人员缺乏较强的内部控制专业技能和工作经验,在实际工作中不能对被控制部门的运行情况进行合理的评价与分析,使得内部控制体系形同虚设,质量得不到保证,效率极为低下。

3 关于优化房地产行业内部控制的相关建议

3.1 对于房地产行业内部控制环境的建议

第一,根据自身治理结构和经营管理的实际情况情况选择合适的内部组织机构类型,设置重点控制点,分事前、事中和事后三个阶段,在事前阶段,应加强内部控制框架内的制度和流程建设,同时对“关键控制指标”进行横向比较管理,制定科学合理的目标和指标,并确定自己的年度经营目标。在事中阶段,做好公司业务数据和财务数据的统计和上报工作,建立基本的管理制度,相应的报表制作规范,报表流程和数据。在事后阶段,重点在与运营控制分析和绩效管理控制。及时进行运营报告分析,向决策者提交分析和持续改进措施报告。确保内部控制机制在正常运行条件下及时运行,力求在最短的时间内优化和解决问题,为提升竞争力打下坚实的基础。

第二,适当调整行业自身的发展战略,相应调整管理方式。决策者应该开始从战略的角度来看问题,完全理解内部控制工作的重要性,结合自身发展结构和商业现实,同时考虑经营管理水平和审计监督水平。实现结构与增长方向的一体化,从而实现内部控制制度在房地产业发展中的价值。

第三,制定良好的人力资源管控制度和机制。国内房地产市场综合的人力资源长期目标对于任何一个房地产公司而言均存在极大的意义。所以,领域内有必要提出一项综合的人力资源评估与长期目标,无规划即无趋势,无规划即无成长。突出的人力资源战略应可以让房地产行业本身与人才的权益都获得长远规划、可以凭借人力资源战略设定把目标与举措变成给人才设定的要求,让人才与公司自身可以达到双赢,达到人力资源有效分配的目标。

第四,注重和加强行业文化建设。房地产领域的人文培育涉及到了所有的工作人员,如果缺少工作人员的意识统一与全力支持,文化建设将不会落到实处。为此,要加大对行业文化的宣传力度,在企业内,领导者作为行业文化的制定者,不仅要将行业文化内涵告知给每位员工,更要以身作则,用自己的实际行动来展示行业文化内涵,将自己的愿望准确的传达给基层员工。基层员工才能更好的通过的日常行为和工作作风来体现行业文化。根据行业的特点,建立合法合理的规章制度,对行业文化和精神文化建设进行严格要求。使员工可以在企业中实现全面发展,帮助行业发现人才,为他们提供展示能力的平台。

3.2对于房地产行业风险评估的建议

风险评估机制是内部控制机制必不可少的一项内容,对于我国房地产行业的风险评估机制,有以下四点建议:

第一,设立适合自身的风险评估机制,科学的进行风险识别、风险分析。首先应明确界定可能对房地产产生威胁的对象,其次应归纳、整理涉及到风险的数据,再次是联系实际,用收集和整理得到的数据以探究不确定性并进行选择,然后根据不同的风险识别形式来挑选风险识别的技能和设备,在了解产生风险的原因的基础上进行归类,在分类的基础上就其做判断与预估,推测造成风险原因和结果等,最后形成风险问题的汇总报告。

第二,根据实际情况选择风险应对策略。首先应做好产品定位规划给决策者提供准确的市场信息;其次是对于中介机构的审核,不仅是资质和经验需要审核,更要观察其在实践中是否存在合作困难;再次是要建立现代企业制度和职业经理人制度,防止决策不合理、指令链失效、执行率低、无内部控制的欺诈行为,加强对技术管理人员的考核、考察,以防止出现风险,重点增强专业员工的整体实力;然后是严密管控建筑安全环节的投入,需要提高对不在预算之内的支出实行严密管控,同时对花费的成本涉及的不同阶段设置健全的支出控制、审核制度,凭借健全的管控机制严格掌握营销成本的投入;最后是挑选具备资格、可信赖的承接方,在接待用户时保持礼貌和尊重,对外营销时应实事求是、精准传播,言必信、行必果,自觉接受第三方监督,做到全面预防房地产公司可能出现的大多数风险。

第三,构建对应的内部组织,举例而言,可设置风险管控小组、风险管控部门或是有关机构,明确其责任与义务,提高公司抵抗风险、处理风险危机的实力。

第四,在保证风险评估机制不断完善的同时,更应注重执行。在风险管理方面要注重法律方面与管理方面,但不能仅注重法律层面。

3.3 对于房地产行业控制活动的建议

第一,做好不相容职务的分离。职务分离指的是互相排斥的职务之间的剥离,在房地产行业在销售与收款环节应注意加强资金预算管理特别是资金支出预算管理,对具体支出进行因素分析,杜绝资金支出环节舞弊或不作为造成企业损失。加强对营运资金的控制,根据项目的建设节奏和生产周期合理调配资金,实现资金的主动控制,合理确定融资规模,降低财务费用。增加资金流转环节的控制活动,如审批权限设置、不相容岗位分离、财务、收银人员定期轮岗、资金管理信息系统等手段,多措并举降低资金流转环节风险。

第二,完善风险预警和应急处理机制。房地产开发公司应设置一系列由多种不同级别与分支体系组成的生产运行重要风险报警体系与突发事故紧急应对计划,对存在的重要风险危机做量化和评估,力求在短时间内分辨突发事故的种类、本质与规律,设定紧急应对政策,在短时间内做出反应,减少公司运行出现风险的可能,达到生产运行可持续发展的目标。

3.4 对于房地产行业信息与沟通和内部监督的建议

第一,建立健全内部报告指标体系及渠道。需要按照长期规划、风险管控与绩效审核的需求,合理规划各种层级内部总结的标准系统等不同方法,从全局层面体现和生产运行管理有关的不同类型的外部数据。内部汇总需要简单清晰、浅显明白、容易传播,以使得不同管理部门与所有工作人员都能很快接收有关数据。设立严格的内部汇总程序,通过有效的信息技术,提高内部汇总数据的归纳与公开,建立起合理的内部汇总网络系统。内部不同管理部门都需要派专门的员工进行内部汇总,关键性的数据应快速汇总,并将数据传递至公司内部有关管理部门,从而更快选用对应的措施。

第二,建立健全行业内部监督制度。内部监督是构建和进行更好的内部管控的关键性举措,其包含了日常、不间断的平时监管与专门的单项监管。要想在短时间内找到内部管控的漏洞,改善和健全内部管控体系,专门的单向监管必不可少。增强对房地产公司内部的管控,设定完善内部管控机制,是公司内部的诉求,同样是公司在市场竞争越来越激烈的情况下的自然要求。

第三,提高行业内部监督人员的职业素养。从总体上提升领域内部管控从业人员的整体素养也就意味着应经常给从业人员和有关专家做内部管控的专门性知识培训和内部管控机制的讲解,此外,凭借进行一部分相关的内部控制活动,促进从业人员增强自身的认知能力,不断吸收海内外前沿的专业技能与教训,从而提升内部管控从业人员的专业程度与整体素养,提升国内房地产领域主体的责任意识,增强领域内不同公司的运行管控能力。

4 房地产行业内部控制的案例分析——以万科公司为例

4.1 万科公司简介

万科公司于1984年5月正式建立。1993年,万科公司把普通民居建设确立成企业的主要开发领域。到了2009年年底,其经营范围囊括了全国的40个城市。在三十多年的成长后,万科如今成为了国内规模最大的专门做民居建设的公司。从2013年至今,万科公司已投资开发了数十个在香港、新加坡、美国等地区的房地产项目。

万科2017年的主要经营数据为:销售金额5298.82亿,相较同时期多了45.3%,盈利2428.97亿元,相较同时期多了1.01%,其中第一大主业房地产业务(占总营收比重为95.93%)与2016年对比略微下降,减少了0.48%;除去纳入上市企业股东的部分之后的净利润为272.8亿元,相较同时期多了30.34%;一支股票的营收为2.54元,相较同时期多了33.4%;净资产盈利比率是21.1%,较2016年増加2.61个百分点。

4.2 万科公司内部控制存在的问题

内控环境万科公司的组织结构复杂,容易造成沟通不良,各说各话的局面,现有的发展战略并不能适配企业的成长需求,人力资源管理制度和机制无法满足企业发展需求,在人文建设方面没有做到让员工对企业有归属感,缺乏集体凝聚力。

风险评估万科公司的风险管理体系建设不够科学规范,对一些经营风险没有做到及时发现、迅速应对、合理规避。在选择风险应对策略上面,往往依靠经验做选择,没有科学的选择风险相应的应对策略,措施抵御风险的最佳时机。

控制活动万科公司在投资管控、营销管控、采购投入管控和资本配置等方面没有实施较为明显的不相容职务分离。在重大风险预警和突发事件上的追责程序不够及时、透明,应急处理机制不够完善,对风险信息敏感程度不高。

信息与沟通万科建立信息报告和信息平台不够健全,公司内部交流途径复杂且不通畅,员工之间不能及时沟通,无法有效、快速地传递内部控制信息,工作效率不高,不利于部门之间的相互联系与相互制约。

内部监督万科公司的内部监督部门过多,系统复杂,不仅需要互相监督的部门之间存在监督关系,许多不相关的部门之间也存在互相监督关系,这就使得万科的检查工作繁杂且耗时过长,监督成本过高,加重了公司运营的负担。

4.3 万科公司内部控制的优化对策

针对内部环境中的管理结构、组织设定和职能配置、内部考核、人力资源管理、公司人文建设等,万科公司均实施了对应的举措。第一,根据法律法规的有关条例设置了约束性的企业管理结构与合理的协商机制,设立了满足企业成长需求的不同标准与机制,确立了决定权、管理权与监管权等不同层面的职能界限,构建了合理有效的职能分配与平衡体系。第二,联系其本身开展工作的特性与内部需求建立了内部组织,把权利和义务贯彻至不同职能部门。监管审核机构有权对内部系统进行监督与考核并做出监管评定,推动公司内部控制的不断改进和提升。第三,设立了促进公司良性成长的人力资源方案,把职业道德与专业实力当成挑选与聘任人才的关键指标,有效推动员工培养与持续提升,持续增强工作人员的综合素养。第四,万科公司极其关注公司人文建设与传播,年年都在企业全体组织“目标和实践”的专项宣讲,由企业管理部门做企业规划与发展理念的讲座。

针对风险评估,万科公司基于推动企业不断、平稳、良性成长的目标,达成发展战略目的,企业联系各个成长环节与工作开展状况,根据有关数据快速做出风险评估,实时做出风险分辨与风险探究,同时提出对应的风险抵御措施。

就控制活动而言,万科公司在销售管理与控制、资金管控、采购成本管控以及投资管控等各方面,都比较突出,其采取的关键性控制活动有:权利与义务相互剥离控制、授权审核控制、会计制度控制、资产安全控制、运行监管、绩效审核控制等六大政策。

针对信息和沟通,万科公司设置了不同制度的规范,坚持构建信息安全管理机制,设置了一套信息安全方案、战略与机制,达到保障企业信息安全的目标。凭借不间断地采取信息化方式、改善信息沟通机制、健全信息体系,持续增强管理、决策和经营实力。

就内部监督而言,万科公司目前构建了不同层次的监管审核系统,利用日常审核、单独的专门审计和合作的第三方审计等不同手段针对不同细分工作的控制万科公司实践状况做出评定与监管,给提升内部控制业务品质提供帮助。企业设置了接受违背职业道德有关活动投诉与举报的万科反舞弊网站,同时向企业内部和社会公众公开。监督审核部门有权实行内部反舞弊权利,进行单独的专门审计,产生监管影响。监事会设置了对不同下属企业的轮回监督体系,依靠实地访谈、单独采访等手段,一起推动内部管理控制良性发展。

总结

因为房地产市场的综合性增强及产业体量拓宽,房地产公司出现集团化增长的倾向。集团化房地产公司大范围地进行地区业务拓展,企业总部对不同区域下属企业的控制存在纵向与横向的双重压力,之前的内部控制形式显然无法满足业务拓宽的需求。

房地产公司内部控制的设置和健全仍需要按照公司事实上的差异进行。根据有关法律法规的条例设置健全的内部控制,保障公司资产的安全与会计数据的切实可信。房地产公司的所有管理业务,均需由设置与完善内部控制出发:公司的所有规划,均需要建立在健全的内部控制体系前提下;公司的所有行为,均无法脱开内部控制体系。

总体来看,国内目前的房地产公司内部控制系统就其良性成长发挥着无可替代的影响,但也存在着不少的漏洞,所以,这提醒房地产公司应按照上文提到的漏洞和应对措施贯彻落实,同时从这一点出发持续改进,让房地产公司内部控制可以抓住市场成长机遇,并持续健全公司内部控制体系,从而增强房地产公司本身的风险抵抗实力,给维护房地产公司的良性成长奠定有力的基石。

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