DS公司屏幕生产线分析与改善

本文通过在DS公司第二事业部LCM屏幕显示器生产线平衡的研究,以及产品的制程特点,为了提高产线的生产产能及产品良率,对现有工序的作业方式、工序的操作顺序、工序的排站等进行了改善,表现工业工程技术和方法在制造企业生产线平衡改善这一方面中的作用与运用

  1绪论

  1.1课题背景及研究意义

  随着科学技术的不断发展,生产专业化水平不断提高,机器的使用大大普及,企业之间的竞争日益激烈,企业竞争优势主要体现在品质保证、成本控制、按时交货、优良的服务和生产安全等各方面。尤其在代加工的制造企业中,在成本控制和劳动生产水平的高低是作为企业竞争的最大优势,也是企业经营管理水平的重要指标。近些年来工业4.0的崛起,机器的大规模使用,人力的成本不断提高的背景下,企业不断追求着精益生产的模式,重新定义企业价值,消除生产各环节不必要的浪费。目前生产环节中普遍存在着这些八大浪费:
  生产专业化水平不断提高,生产规模不断扩大,定制化的生产以满足不同产品的需求,这样新型式下的生产关系,对于企业生产来说是一个很大的挑战。其一与以往不同一次性大批量订单的生产,未来会以小批量多类型持续性的生产。这其中不可避免的会产生出额外的成本作为竞争的影响因素。小批量的生产是对生产管理的极大挑战,精确的生产活动的安排,避免因为过量生产、生产安排协调不足而导致多余成本费用的浪费。适时性的订单需要企业能够快速的反应并能够将产品制作出来,这不仅是对于产品设计研发的考验同样也是对设备人员技术的挑战。产线工人需要充分的技术能力以应对不同的高要求的操作的同时,需要在确保品质的前提的下避免无价值没有必要的动作。
  其一是对产品的技术要求也越来越高,在生产过程中,分工越来越精细,生产部门之间的合作与组织间的合作越来越广泛。为了保证生产部门和车间内的正常和高效的生产活动,在技术和合作,需要制定和使用一个科学合理的标准来规范生产现场活动,维护组织的生产现场高度统一和协调,使生产生活正常操作。对生产现场现标准化的研究,可以发现,在生产现场布局不合理,现场改善布局;经营过程不合理的,提高生产工艺;缺乏对员工安全意识和生产现场安全设施,提高员工安全培训和安全设施标准化,实现安全生产的生产现场。生产不能脱离现场,生产现场管理标准和实施的直接影响生产现场工作人员的工作状态和产品质量的影响。现场规范化管理,是运用科学的管理方法和措施,设计并综合管理各种要素的生产和管理的各种客观因素,形成一定的标准,并组织和开展各种活动的各项活动,达到优化配置的目的以及合理的结构,营造舒适优美的环境、整洁有序的生产现场,让人感觉舒服,在生产经营过程中得心应手,提高生产效率,即时证明产品质量,降低成本,提高经济效益的目标,最终提高企业的整体效率。
  而在DS公司屏幕生产线的实际操作作业中,浪费主要表现在:等待的浪费(工序时间安排不合理、在制品等待时间长)、搬运的浪费(物料摆放不合理、备料不及时)、动作的浪费(不必要的动作、不熟练、方法不对)、产品缺陷的浪费(来料不良、作业员手法问题),这些会造成额外的工时损失,降低劳动效率,影响企业效益。生产线平衡率即是衡量产线员工作业绩效,产线綜合效率,设备架动率等的重要指标之一,也能体现出企业工业工程师对产线工时安排和工位安排的合理程度及企业综合管理水平的高低。对于流水生产线而言,工序时间(即节拍)是衡量生产线生产能力的指标,各工序作业内容的安排不同作业时间不都完全相同导致的各个工位间节拍不同即产生作业负荷度不均衡。实现均衡生产,保证设备、人力的负载均衡,提高人力、使用设备和工作时间的利用效率,也有利于建立和维护正常的生产和经营秩序,保证生产产品的质量和安全;均衡生产,节省材料消耗,减少在制品,使以降低生产成本;并通过运用各种科学的改善技术,在达成减耗提效目标的同时提高了企业全员的综合素质。流水线的生产模式在制造业中是一种高效的生产组织方式,为了使流水线发挥最大的性能,我们必须使各站的工序时间趋于平衡,实现流水线的平衡。
  DSBJ作为苏州第一民营企业,是全国最大的LCM屏幕专业代工公司之一,致力于生产电子通讯技术产品,客户主要是一些大型手机生产商,与OPPO、BOE等都有一定的合作关系。总部设立在苏州,拥有高度精密的技术基础和丰富的产品研发经验。DS公司第二事业部经营范围主要是生产手机触摸屏的产成品,半成品及其相关零组件。DB097是公司目前最主要的,为OPPO机型定制的产品。其主机板是全部是根据客户要求,图纸生产的。其他的机构件和高端元件通过外包厂商定制或者购买的。触摸屏的生产主要在万级无尘车间进行制造,完成后入库储存,生产时再运至成品组装车间。
  其生产线产能和产品品质是竞争力的主要体现,将一定程度上决定着企业后续发展。自实际生产中观察,目前企业在产品组装段中还存在生产效率低,设备利用率不高,良率偏低,在制品偏多等问题点。改善产线现状是持续进行并不断进步的过程,并以此提高企业生产效率,减少不必要的成本,提高企业竞争力。

  1.2研究现状

  产线行业不论是其理论还是其实践都在进行不断地管理与技术创新,所涉及到的领域也是方方面面的。近年来,国外众多学者都致力于产线管理新的理论与技术开发,主要有产线改善问题研究,产能效率提升研究,精益生产,人力资源,设施规划等。比较具有代表性的理论如下:
  美詹姆斯·p·沃麦克、英丹尼尔·T·琼斯和美丹尼尔·鲁斯在《改变世界的机器》(The Machine That Changed The World)中提出:以”消除一切浪费,力争尽善尽美”为精髓的精益生产方式,也在汽车行业、机械行业,乃至其他产业和商业、服务业引起了广泛的共鸣。不少企业把推行精益生产方式,作为企业提高现代化企业管理水平的重要契机,联系企业实际学习、研究、实践精益生产方式的基本思想,并取得了满意的成效。
  石渡淳一在《最新现场IE管理》中提出:从“动作分析、搬运、规划、时间分析”四个方面阐述了工序分析是IE管理的基础手法,同时在质量管理中也是重要的手法。它利用质量管理工序图对现场进行分析,寻找改善的目标和使质量管理标准化。应重视进行改善的步骤,强调改善有固定方式,欲速则不达,需踏实实施才能达到改善现场的目的。
  唐·泰平和汤姆·路易斯特在《价值流管理》一文中提出:价值流管理是精益生产物流中的一个管理方式,通过系统的数据收集,绘制出现有系统的整体价值流程图,应用价值流图析对企业生产流程进行改善和实施,实际上是一个PDCA的循环过程,体现一个持续改善的思想,价值流是企业进行有效管理,取得竞争优势的基础。
  迈克·罗瑟和约翰·舒克在《学习观察》中提出:按客户的节拍生产;能连续流的地方都连续流;不能连续流的地方用市场拉动。在这几个原则之下,发动各部门的专业人员积极参与具体的改动工作,少则几个月,多则一两年,劳动生产率、生产周期等关键指标的提升立竿见影,精益化的工厂初见端倪。
  今井正明在《现场改善:低成本管理方法》中有提到:提高质量和改善工作效果应在企业运营的过程中体现,最具关键性之处是现场,也就是实际发生行动的场所。所有企业都要开展三项赚取利润的主要活动:研发、生产和销售。若缺少这些活动,公司便无法生存并获长远发展,而现场正是这三项活动发生的场所。
  我国的产线行业理论与技术的发展虽相较国外稍晚,但随着近年来生产制造型企业市场竞争压力的加大,成本控制愈发严谨,仓储管理在整个物流管理环节中的地位也显著提升,其理论与技术研究也逐渐被国内学者所重视,投身仓储研究行列的人也越来越多,仓储行业发展速度迅猛。国内学者比较具有代表性的研究如下:
  施增虎老师在《精益生产的十大工具》中,以当今国际先进的精益管理理论及二十几年的实战经验,借鉴世界上顶级企业的精益管理变革成功模式,指出并解决企业导入精益生产思想中普遍遇到的问题和存在的误区,以最迅速有效的方式,向您传授精益管理的精髓,达到降低经营成本、提升企业利润的目的。
  孙科柳和吴发明的《全面可视化管理》中阐述到:将可视化管理的对象,划分为行政管理区、生产作业区和员工生活区三大板块,对区域空间、外围环境、办公区域、员工服饰、企业文化、零件器具、仓储物料、生产品质、作业环境、作业过程、生产活动、作业人员、机械设备安全、生产环境安全、消防安全、餐饮区域、休闲区域、宿舍区域18个大项的200多项管理目标的管理目的、基本标准和操作方法等方面进行了阐述,运用定位、划线、挂标示牌等方法实现管理的可视化,使员工能够及时发现现场发生的问题,从而及时解决或预防。
  李东升在《标准作业》一书中提出:标准作业是现场进行高效率生产的基础,是监督者管理工序的基础,也是进一步改善的基础。本书简述了标准作业的定义、要素及目的,以及标准竹:业与表准作业、作标准的区别。通过丰田公司目前正在运用的实例,详细地介绍了如何制定标准作、如何建立标准作业及改善标准作业。
  祁有红在《安全精细化管理》一文中指出:安全管理作为企业管理的头等大事,是一项长期艰巨的任务。安全无小事,细节决定成败。如何抓好安全上的每一件小事、每一个细节,做好事前预防、超前控制,是安全管理人员应该深入思考的问题。实施精细化管理是企业科学发展的要求,也是我们管理水平提升的必然选择。精细化管理是一种管理理念和管理技术,是通过规则的系统化和细化,运用程序化、标准化和数据化的手段,使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。
  祖林在《6S现场管理改善实务》一文中指出:一个生产型企业良好运作的两大基础:第一正确的现场管理意识第二彻底的现场6S管理改善无止境,小改善终能创造大效益现场是制造型企业的"门面",也是一个企业管理水平高低的集中体现。有效地推进6S管理可以大幅度提升工厂现场管理水平,使现场基础管理工作更加扎实,更好地提升工作效率、保障产品品质,进而提升企业形象、增强员工的归属感,促进企业的良性发展。
  综上所述,国外学者多将新的管理理论与技术应用于生产管理,国内专家更多的是将注意力放在具体工程问题的研究与解决上,本文将吸收来自这两方面的理论与实践经验对大型手机屏幕代加工制造企业DS公司的产线管理进行研究。

  1.3研究内容和方法

  装配线旨在将部件各类零件或者部件在各个作业台上组装在一起,按类可大致分为部件的装备线和产品总装配线。在DS公司
  各类组装线上使用的是半自动生产线,其中前半段部分生产线主要以自动化,例如偏贴、COG/FOG、全贴合、组立等设备;半自动化设备,比如上述自动机台的半自动款式、FOG2、FOF等设备,机器的导入大大提高了生产效率,也是考虑产线平衡的一项重要因素。组立过后的部分多以人工装配为主,例如拉焊、贴胶、烧录,F检等等工序,人工参与的大多数已经算是半成品,这样人工造成的损坏就可以降到很低的水平。
  就目前情况,在第二事业部内DB007线的成品组装在生产时出现三大问题:一个是产线平衡率低与产内最低要求的80%还有很大距离;再一个就是产品产能偏低,作业任务需两班和加班后才能完成,;另一个就是不良品多,产品时常需要rework,良率偏低仅为85.7%,基于工业工程基础知识和产线平衡理论,在经过对于产线实际的观察,找到了这些问题产生的原因,分别是因为:工序操作内容安排不均匀,作业员站位不合理,新人作业方法不规范,作业标准SOP注意事项未能处处达标,不良品修护后重加工等原因造成的。目前会采用产线平衡的方法结合品质管控的措施,对产线实际生产状况以及操作员操作时的作业情况进行分析研究。对产线各工序重新划分作业顺序,对于关键环节的品质管控作为检查的作业内容安排进SOP中,提升和保证产品良率。控制站别间的节拍时间,控制各站WIP数,增加机器设备改善瓶颈,提升产能和生产效率的同时保证对于成本的控制。

  2生产线现状分析

  2.1屏幕生产线简介

  DS公司第二事业部手机屏幕生产线布局如图2-1:
  图2-1 DB097产线布局图
  2.2 DB097产线状况分析
  就目前与DS公司合作最大的OPPO客户所下DB097产品要求而言,DB097生产过程包括:偏贴,C/FOG,FOG2,FOF,全贴合,组立,封胶,拉焊,烧录,电测,喷码以及中间的A检,B检,C检,F检和最后的OQC抽检.各站操作人员依据SOP按标准作业。
  对于DB097原料是与其他产品有区别的,直接外购切割好的玻璃半成品(A检过后进入产线),在偏贴站与cell产品进行初步的贴合,然后进行B检,也就是对于cell类不良的检测,如果机台出现异常,会导致cell脏污,cell黑团之类的不良发生,基本上两个小时抽检一次(因为产品产量较大,以下抽检类似),提升良率与执行率;C/FOG机台的操作就是将模板与FPC进行连接,其中FPC是手机主板与屏幕传输信号的主要介质,模板与FPC的中间还有一个主要部件:IC,这就是屏幕生产行业的高精度表现之一,如果没有精密的机台进行组装,PFC与IC以及CELL模板装配出现一点点误差,就会导致产品的报废,哪怕是再修复生产,浪费的也是更多的人力,物力与财力,所以机台的精准度、操作人员的标准执行、抽检人员(C检)及时检测,可以大大提高产品的良率;之后的FOG2及FOF都是对FPC进行再加工,这些就不同于偏贴与C/FOG的全自动机台,而是需要一对一操作的半自动机器,此时出来的产品已经算是一个合格的半成品了;接下来的全贴合部分算是目前行业内比较新兴的一个工艺程序,这部程序是将半成品的CELL模板与TP进行贴合,贴合中需要OCA高度粘性且透明的胶,其中TP板也就是我们所看到的大屏手机的外在屏幕,TP的存在让手机更加美观与安全更加可靠,这就是常见的手机屏碎只是外屏碎,CELL就是其中的内屏,也就是显示器,所以全贴合的制程尤为重要,其中多发的不良以TP脏污与组装偏移为首,这就与洁净棚内部度,机台的及时清洁,机台的首件检测,设备的稳定性相关,全贴合过后的产品由于贴合所需要的OCA的特性,会产生小型气泡,这就需要脱泡机进行脱泡工作,当然为了OCA胶的快速凝固,UV固化的应用解决这一困难,这些都是全贴合方面的小工序,正因全贴合的兴起而蓬勃发展。
  而组立段就是关于背光源组装机的主要操作,相对于其他机台设备,我对于组立机的熟悉算是多了一点,对于这个工序的具体流程及常见问题也是有所了解。组立机的原理就是基点对位方式确保模板与背光源的组装精度,精度的确保依靠的是及时的抽检,总而言之和上述的工序大同小异,组装精度偏移只是小问题,而更多的是CELL方面的黑白团,以及脏污,甚至SOC亮点,小小的工序问题确是很全面的,由于组立是自动化方面生产的最后一道工序,这部分的良率提升可以直接提升最后成品的执行率,组装精度的确定更是方便后续拉焊的进行;产品的烧录与电测,更多的是确保是否能够正确点亮屏幕,这些工序都是产线员工通过治具进行操作,但是由于DS公司对人力方面安排不是太合理,产线规划方面有所欠缺,导致人力方面浪费较大,这段工序的改善还是还有发展前景的。
  综述DB097产线目前的问题依然很多:

  (1)等待的浪费

  等待就是人力浪费,等着下一个动作执行,这种浪费可以不存在。等待的原因往往是:作业不平均、作业安排不合理、待料怠工、质量不过关等。以研发部性能测试课TP等待为例,因为全贴合段TP未能及时入厂,所以极有可能导致无法按期交货,而当TP入厂后,又必须要赶进度,就可能会导致加班、质量问题等。
  在DS公司DB097的产线上依然存在着等待浪费的现象,大部分产线操作工在完成当前工作后,不能够提前准备下一次作业,而是空闲等待下一次作业的到来,有的甚至对于工件的到来互相推搡,这样不仅导致了之后工位操作员的等待,而且如果再出现失误时候,往往会造成该工位工件的堆积以及生产效率的下降。

  (2)时间安排的不合理

  IE在DS公司负责制定标准作业时间,让工人在单位时间中能够完成更多的产出,而IE作业人员在拟制工作时间并秒表观察标准工作时间时,操作人员可能会有意减缓作业速度,使得标准时间值会远大于实际值,造成产能的减少。同时产线上的新员工由于动作的不熟练和培训的不合理,甚至培训人员动作都不当,导致未按照标准作业动作进行操作,制定的作业时间值也远大于实际值。还有时候,测量人员的测试次数少、测试误差大、测试方法合理性异常等都导致测试结果的不正确。

  (3)产线员工的消极性

  DS公司虽然企业规模庞大,但是公司员工流动率非常高,每个月都有将近1000名员工离职,新员工的加入仍然需要大量的人力进行培训,DS公司对员工的管理模式以及工资待遇方面的不合理导致很多员工缺乏动力与上进心,导致产线上大多员工对待工作都处于消极太多,以混日子为生还是很多的,对工作毫无热情,造成生产效率极低,不良率上升,不良率的上升就是直接提高生产成本及浪费时间,导致初期投入的生产成本上升反而产出率低,不利于公司的长期发展。

  2.3 B170生产状况

  相对于DB097系列的手机屏幕产品而言,BOE系列产品更多的是DS公司本身的自主参与更多一些,B170就是BOE系列比较具有代表意义的一款产品,所以相对于DB097产线也是有很多不同之处的,比如半成品玻璃板是不需要外购,而是购买大块玻璃自主进行切割工序;当然B170产品没有TP板的存在,所以在C检过后并没有进入全贴合工序,而是直接进入背光源组装,通过对DB097的表述来说,切割工序的简单程度要远远大于全贴合工序,所以BOE系列产品的成本和售价都是相对低于DB097产品一个档次的,这更加体现了全贴合的重要性,能控制好贴合的成本和良率,就能大幅度的提高差价利润。
  因为BOE方面的产品常年都有做,所以工序方面的完善度要大于DB097,所以工艺流程会更加方便描述如表2-1:
  表2-1初始工序内容及时间(单位:S)
  序号名称内容工时
  1玻璃切割将原有大块玻璃在SOP规定下用切割机切割成标准尺寸。26.00
  2玻璃板再处理将小块成型玻璃板打磨边缘并进行A检。9.88
  3偏贴CELL用偏贴机将玻璃板与CELL进行贴合。5.84
  4脱泡将贴合后的模板放入脱泡机加压脱泡。900.00
  5组装FPC模板进入COG机台与FPC进行组装。3.20
  6组装IC将成型的模板投入FOG机台与IC进行组装。5.25
  7 C检电测在C检站进行初步的电测,人工观察是否存在不良。30.05
  8 FPC处理将初步成型的模板放入半自动的FOF机台对FPC进行导电。8.89
  9 FPC贴胶在FPC靠近模板端贴上绝缘胶带纸。25.92
  10 IC压合用治具对FPC末端的IC进行压合。12.05
  11模板烧录在治具上对模板进行导电烧录。。16.29
  12贴模板下表面
  保护膜将模板清洁后贴上保护膜,为组装背光源做准备。17.13
  13黏贴易撕贴由于保护膜粘性较强,组立时需要预撕。16.05
  14背光源组装在组立机内组装背光源。5.51
  15组装精度测试用治具大致测量像素格到背光边缘距离。4.51
  16拉焊背光源上信号接头焊接到FPC相应位置处。25.26
  17焊铁磨除将拉焊处的毛刺磨除。26.00
  18压合FPC FPC胶纸撕除并将FPC压制贴在背光后面。9.88
  19模板再烧录将模板与背光源进行通电烧录处理。5.84
  20电测治具测量导电后屏幕画面优劣情况。29.02
  21贴屏幕保护膜将模板原有保护膜撕除并贴上新的保护膜。3.20
  22喷码在背光源背部贴上记录信息的二维码,并进行扫码处理。5.25
  23外观监测用眼睛检查是否有损坏。30.05
  24最终测试用手机主板测试屏幕的正常功能。8.89
  25入库将成品安排入库等待发货。26.00
  根据表2-1我们可以绘制工艺流程图如图2-2:
  图2-2工艺流程图

  2.4质量管理现状

  质量管理是公司生产产品环节中非常重要的部分,也是控制成本至关重要的一步,通常会在设计,来料,备料,生产各部分以及最终给顾客出货都会有QC等部门进行质管方面的检查和验货。尽管有这么多步骤来管控,还是会有一些原因导致产品的品质问题如表2-2;
  表2-2各组装站改善点
  站别序号序列动作不良点/改善点
  切割站1取玻璃人员取料较随意,易导致产品损坏
  2打磨玻璃增加固定治具,操作更加安全
  3玻璃板放入料盘人员放置比较随意
  4玻璃料盘的搬运汇总人工为主要搬运方式
  5信息的统计与汇总汇总后的玻璃板放置没有规律性
  偏贴站6放置玻璃板容器进入机台内部人员操作,安全性差,要以传送带形式进行
  7操机人员清洁机台往往忽略检查机台
  8收料人员收料用手直接拿取得方式不好,换成吸笔会更加好
  9操机人员投入CELL板袋子不好拆,时间过长
  10模板放入脱泡机脱泡脱泡机位置较远,设施规划方面需改善
  11检查模板是否有损坏,不良,异常人员检查不够仔细
  C/FOG站12物料室发放FPC PFC的运送过程容易产生损坏
  13 FPC的拆包与放置到容器内需人工操作,比较浪费时间
  14 IC放入机台由于IC零件较小,需要一定的技巧,需多练习
  15高倍镜检测模板与FPC组装情况检测不够及时,当然也有显微镜数量有限的缘故
  C检站16治具的放置位置离子风扇与治具的位置不相符
  17人员拿取材料人员拿取材料一定要抓取模板的两侧
  18物料的放置与汇总放置比较混乱,进行归类放置比较容易搬运至下一道工序
  全贴合19 TP的擦拭可提前操作
  20 TP和CELL的放置TP和CELL需放置到机台投料口合适的位置,机械臂和传送带的运用会更加合适
  21收料需要收料人员及时收料,否则机台就会停止运行
  22料盘的摆放可以更加调理,更加有序
  脱泡与UV固化23材料放入脱泡机和UV炉人工放置过于繁琐
  组立站24对机台的清洁开机清洁与每小时清洁不够到位
  25投料投料人员大多数时间无法按照SOP规定进行标准作业
  26收料收料人员无法正确判断产出品是否良好
  27机台的位置机台调整频率过多
  28 SOP的放置位置不够明显,显然是为了应付差事
  封胶站29对组装后的产品封胶半自动机台运行较慢,需要增加机台或者购入新型封胶机
  拉焊站30人员拉焊拉焊时工人的手会触碰甚至压到模板
  烧录站31扫描灯的拉伸工人对治具的操作不熟练会导致治具的损坏严重
  喷码32机器喷码机器容易导致对产品的再污染
  只有出现品质问题后员工才会真正意识到质管的重要性,或者才确认具体的品质问题,是否能自己处理,不能的话可以取出并拿到修护室交由修护人员,由修护人员来分析,并记录到系统记录本上,如质量问题无法解决可反馈给各部门一起集合研究,修复的机台重新流回生产线。表2-3列出品质问题的TOP5原因。
  表2-3品质问题TOP5
  序号代码具体描述数量%
  1 SCDSG外观不良223 2.23
  2 DSPDSG显示异常151 1.51
  3 DSDDSG LDS画异143 1.43
  4 TFDSG CELL脏污132 1.32
  5 KFDSG CELL团点125 1.25
  6 SADSG背光亮点124 1.24
  SUE总计898 8.98
  通过表2-2和2-3我们可以看出,切割站,偏贴站,C/FOG站,全贴合站,组立站都存在各种因素的不良,当然这些都是存在于人机料法环之中,很多都是人员在操作时出现的损坏,人的因素就是存在不确定性,不同于机器的因素,很多员工因为在培训或者实际操作中没有按照标准作业,导致各种不良,这样的不良品是难以避免的,毕竟人是不同于机器的,机器的数据异常导致的不良,只要对机器进行维修就可以避免,而人是不太可能的,所以标准化生产,员工人员的固定极其重要,老员工更熟悉生产,产能可以得到保障,所以关心人的因素是让产线产能提高的重要因素。机台的存在更多的是配合生产,合理的利用机台可以大幅度的提升产量,当然设备人员紧随机台的重要性更加在这方面体现出来,如果机器出现异常,整个产线必将陷入瘫痪,所以备用线的存在是十分重要的。关于执行方法的更多的是标准作业方法,其次就是整个车间的规划,每个人的工作位置之类的。而对于每个环节之间的结合,更多的也是各部门之类的协作。
  通过表2-2可以得出产品不良分析鱼骨图如图2-3:
  图2-3产品不良分析鱼骨图

  2.5本章小结

  面对未来存在的大批量订单市场,DB097产品目前这个正处于试产阶段,需要尽快在短时间内将该品种的产能提上去,而公司的对于我们工业工程部门的要求是:在不增加甚至减少人力需求的基础上提升产能,最终达到的产出与目标的产能的相差不多,而且良率必须提高,执行率不能低于原有水平。同时为了达到大批量生产的产能需求,需要增加的设备和治具,以及相关的费用和成本,最后达到的产出情况,评估是否可以达到一人多机,设备人员多于产线人员,材料的运输全采用机械化或者传送带模式,了解机台的机器投资回收期和机器的设施规划情况。
  相对来说,DB097产线现在的情况仍需要多测试,多评估,比如每个工序用秒表测量的标准时间,最后的喷码存在导致成品污染的可能,那为什么不想着将这道工序提前到组立后面来避免不良的发生呢,当然这都是需要再设计与规划的;还有就是目前老厂产线尚未形成流水线模式,新厂的建线,从厂区分布而言,完全可以达到一条流水线走到底的模式,这样,工人的走动就会减少,就可以减少多于的动作与物流,从而可以达到减少人力的目的。
  产线的良率提高与产能的提升,需要不断在产线从寻找问题并解决,发现缺陷并改进,就目前产线状态,还需要平衡各个站点,来提高线体的平衡率!
DS公司屏幕生产线分析与改善

  3 DB097产线平衡改善方案

  3.1改善生产节拍和工时的步骤

  根据上一章节中对DB097品种生产线的分析,这是当前大多数代加工工厂采用较为的广泛的流水线生产模式,DS公司在相关品种上有一定的生产经验,所以进入试产不久后,生产的具体工序和相关部门的配合投入都有了前进方向,通过初步的分析和改善,大致已经解决了大部分产线异常。但是随着客户的需求越来越大,瓶颈站工序的处理和原有工时已经不能满足新的生产要求,所以我们需要对各个站点都进行相对的分析改善,对于每站的工序的安排都要重新进行评估和安排,并通过重新测量工时来制定新的标准值,让瓶颈站工时提高到目前订单所需要的产能要求,稳定产线的平衡率,同时控制生产成本,人力投入以及浪费情况。
  依据产线平衡理论,DB097产线为实现客户订单需求,尽快达到其他同类型产品生产效率,制定了以下改进方式:
  一,根据现有产线节拍,收集已有的各站点的工序和工时材料,对存在的瓶颈进行分析,并对作业指导书(SOP)进行修改,通过改变工序存在的死角问题,比如大家都不注意的小细节,导致此工序耽误时间较长,又或者站点内工位不足,导致前站点堆料,后站点待料的情况,可以增加工位来解决,有些是与其它站别的节拍不同,需要重新规划每个站点工序的工序内容,解决掉不合理的动作,保证工序间工作时间的平衡;
  二,工艺部门提出的治具改善方案很有实施的必要性,目前产线上的治具老化率十分严重,而这些看似不是太重要的部分确确实实造成多次的瓶颈事件,同时对人与机台进行可能性评估分析,确定人与机器的数量比例,也要对机器进行折旧分析,机器的实际在产时间与成本回收周期。
  三,改善后的作业指导书(SOP)更新过后,要及时进行数据统计与反馈,并与之前SOP比较,看良率的提升情况,对新的作业指导书进行评估和可行性分析,并不断进行改善改良,尤其是个工序的动作分析改进,要时常更新。
  四,对于工厂内工作时间长,工作枯燥,人的积极性无法调动也要有相应的对策,比如各部门适当的聚餐活动,七小班制度,给员工更多的休息时间,去享受人生。人如果一直如同机器一样的工作,难免心情上有所不满,离职率大大提高,新人的招收和培训都是间接算入生产成本的,固定的老员工越多,越能体现公司工厂的稳定性,这也是间接达到了提升产品产量和质量的方式。

  3.2提升瓶颈站生产能力

  产线的生产水平是由关键工序决定的,也就是说瓶颈工位的工作时间决定了产品从开始站别到最后入库的总时间,就比如偏贴站和全贴合的两次脱泡工序,每次脱泡时间都不会低于15miDS,而且机台在十五分钟内产出的数量是远大于每台脱泡机每次的容量的。也就是说瓶颈站的生产能力,决定了整个产线的生产能力。降低瓶颈站的工时,提高瓶颈站的生产能力,就相当于提升整条产线的产能。降低瓶颈站工时一般有以下几种可采用的方式:添加高效治具和设备;改善工人的操作方法;调整或者重新规划厂区等,每一方案都是着眼于现状改善的。提高产线生产能力的方法下面有3条:
  1)改变工人生产动作
  2)增加工人工作时间
  3)改进工人生产节拍
  为了达到600pcs/小时要求的产能,只能通过缩短DB097的生产节拍,即降低瓶颈站工时和减少瓶颈站工位。利用减少,简化,重组瓶颈站和其他站点的操作工序,以此才能达到降低瓶颈站工时的目的,同时各站能平衡原有繁琐的作业工序,原有的一些工序比较复杂而且集中,会导致站点更多的时间浪费。
  表3-1各瓶颈站已存在工序
  站别序号序列动作
  切割站1工人拿取玻璃板
  2玻璃边缘棱角的打磨
  3将玻璃放入料盘
  4玻璃料盘的收集
  偏贴站5将玻璃板料盘放入机台
  6收料人员收料动作
  7操机人员投入CELL板
  8脱泡机脱泡
  9质量检测
  C/FOG站10 FPC的领取
  11 FPC的拆包
  12 IC的投入
  13高倍镜检测
  C检站14物品的搬运
  15人员拿取材料
  16物料的汇总
  全贴合17 TP的擦拭
  18 TP和CELL的放置
  19人员收料
  20产品的首件和抽检
  脱泡与UV固化21脱泡机和UV固化
  组立站22机台的准时清洁
  23人员投料动作不当
  24人员收料检查产品
  25机台的异常故障
  26物料的搬运
  封胶站27封胶机为半自动机台
  拉焊站28拉焊较慢
  烧录站29扫描灯的拉伸
  喷码30机器喷码

  3.3站别内工序改善

  3.3.1工序调整的原则

  产线上工序操作内容是按工序节拍来的,是在不违反生产工艺流程的前提下改善的。比如,DB097产品的生产线上,喷码安排在入库之前,这样会极大可能造成产品的污染,这道工序完全可以提前到电测之前进行操作,还有就是烧录工序是一定要安排在拉焊之后,所以这道工序的位置是不可能改变的,工序的调整就是依据科学的工艺流程,而不是盲目的改变。

  3.3.2工序的调整方案

  就DS公司目前的产线而言,瓶颈站点实在太多,很多工序都可以进行拆分和重新规划,但是要进行真正的实施要进行多方面的评估预测,很多时候就是大家都认为组立机台或者全贴合机台不足,是瓶颈站点,但是想要增加显而是根据具体经济实力来规划的,所以下面进行的都是对每个站点改进的提议方案,比如原有的一些大站点,可以剥离部分工序出去,重新建立一个或者两个站点,全贴合后的脱泡占用时间较长,便可以将脱泡与UV固化工序拆分到新的站点,组立后面的拉焊、撕膜、烧录都可以合并为一个站点,电测的操作也可以直接安排到总检站,包装入库也可以由两人一站改为一人一站的作业方式。
  表7改善后工序及安排方案
  站别序号序号工序名称改善方式及说明
  切割站1原料入库电梯与产线入口距离较远
  ,可进行适当的调整。
  2原料清洁人工处理比较浪费时间人力,增添相关机台即可。
  3原料切割切割机操作人员过多,可以从四人降到两人。
  4玻璃板打磨增加固定治具和传送带模式,打磨过后可以放到传送带上,利于后面材料的收集。
  5收集玻璃板传送带的末端专设站点对打磨后的玻璃板进行收集,并放入料盘中,方便统计与投入偏贴机台。
  6料盘搬运目前产线尚使用人工搬运方式,传送带的建立一定可以节省大量人力。
  偏贴站7料盘投入机台可由人工投料改为机械手臂搬运,更方便而且减少人工失误。
  8 CELL的贴合让设备人员对机台的稳定性进行风险评估,可以造成的不良,及解决方法一定要明确。
  9偏贴操机操机人员需固定且熟练。
  10收料偏贴机台末端改收料口为缓冲传送带,取消收料人员,直接进入传送带进入下一道工序。
  11质量检测在进入下一站点的传送带两侧设立检测工位。
  C/FOG站12领取FPC/IC物流室的位置较远,且只存在一个物料室,可以根据产线分布划分出多个物流室方便每个站点的取料。
  13 FPC的拆包工具准备得当,可以方便快速拆包。
  14银胶桶的放置将放置入口改到远离走道一侧,首先是银胶桶的存储位置决定,其次是操机人员大多数时间待在这一侧,可节省时间。
  15铁氟龙的更换建议直接更换大卷铁氟龙,经常的更换只会浪费更多的时间。
  16 IC的投入IC损坏情况比较严重,还希望操机人员多加注意。
  17 FPC贴胶设立工位在机台后传送带两侧,贴胶后直接放到传送带指定位置即可。
  18 IC压合同于上工位操作方式,因为此工序工时较长,需多设立工位。
  19初步烧录电测为减少工作量和人力投入,抽样检测即可,但是烧录是必不可少,烧录工位需再增加一倍的量。
  FOG2/FOF站20 FOG2操作机台人员需求量太大,需改进或者直接更换先进的机台。
  21 FOG2机台的位置放置与FOF机台后更为合适,此工序可以与后工序调换位置。
  22 FOF对FPC的处理固定设备及操机人员,否则瘫痪的可能性较大。
  23产品的收集因为FOG2与FOF机台位置比较散开,可设立汇总型传送带。
  全贴合站24来料的抽检投料人员需定时对来料进行抽样检测,因为减少了之前汇总检测并发货的工序。
  25机台入料改变原人力投料为传送带入料,需在机台入口多增加一个定位机构。
  26易撕贴盘的更换由于机台本身缘故,每次更换需放置四个易撕贴盘,所以采用错时差更法,减少机台停机时间和操机人员。
  27机台的清洁必须达到每小时清洁一次的标准!
  28产品外观检测定时抽检即可,对于未来大批量生产,全检的可能性不大。
  脱泡/UV固化站29产品脱泡更换脱泡机机型,并启用联机模式,全机械化生产才能更符合现代产线需求。
  30 UV固化UV固化炉的需更换与传送带连接,每次投入量需控制。
  组立站31组立机台需更换设备,这是产线目前众所周知的瓶颈之一。
  32撕膜胶带更换更换胶带需停机,如果是新手操作,浪费的时间会更多,可以向设备厂商要求改装双胶带推送装置。
  33机台5S管理所有机台及工位必须遵循5S管理方法,也不过是停机后随手的操作确是可以为下次开班节省时间。
  34背光源上料操机人员要根据背光源消耗情况提前准备拆包背光,以免发生设备停机情况。
  35收料外观对产出的产品进行外观,可以及时发线机台存在的异常,进行反馈,降低不良和返修量。
  36喷码将喷码放置到组立站点,需增加一个翻转装置,因为喷码喷在背部。
  37组立精度测量开班首件及固定时间精度抽检一定要及时操作。
  38拉焊拉焊工位增加并设立在产线两侧。
  39焊铁磨除为区分处理过和未处理产品,使用正反放置法。
  40粘贴FPC保护膜保护膜的粘贴可提前到C/FOG站组装FPC前。
  41 PFC压合此工序操作复杂,比较消耗时间,暂时没有想到好的改善方法,但是合理调节工位是可以节约大量的空间的。
  42模板再烧录主要是为了针对背光板与模板的信号连接。
  43电测原电测工位占地位置过大,针对大批生产,希望可以引用抽样检测而不是全检。
  44贴屏幕保护膜引用机器贴膜,改人工为全自动。
  46外观监测OQC人员进行抽检即可。
  47最终测试抽样检测,判定良率。
  48入库物流收集处放置到产线传送带末端即可,仓库可以安排在产线末端与电梯中间位置。

  3.4其他改善方案及管理

  3.4.1品质改善方案

  改进预案的设施并非马上就完成的,需要提早实施策划,建立完善的实施结构,持续开展阶段性的导入精益制造。
  第一,确定实施精益生产项目的具体部分。实施此部分生产,重点需要包含三个部分。第一,推行精益生产的目标是:掌握精益生产的向观点,根据DS企业的现实情况,分时期实施精益生产发展,提升生产运作的监管能力,加快产线制造效率以及现实运作效率的持续长久提高。其次,促进精益生产需要按部就班,吸收产业内部代表公司精益生产的实施流程,探究DS企业精益生产的发展历程,整理出完善的促进管理系统,产生完善的可执行、可吸收、可实施的精益生产推行方式。最后,精益生产凸显激发职员的自主性,关注人才培育,培育专业的了解精益生产观点,了解相关工具生产模式,可以自主开展项目的人才团队,为企业长久高效的促进精益管理发展,持续提升运作效率准备人才基础。
  第二,创建执行精益生产的组织结构基础。开展精益生产的大致框架主要划分成企业以及事业部、详细实施组等三个层面。在企业以及各事业部层面管理组下会设定精益生产规划组。企业层面的精益生产工作组管理修订精益生产系统,负责精益系统建设的具体活动,调节组织内众多资源,解决关键的发展问题,对项目现实状况开展紧密跟踪,全面管控项目执行进度、质量、预算以及危机,对各产业单位和集团职能组织的发展工作进实施辅导、审查、审查以及奖励。事业部层面的精益工作组主要管理自身开展精益生产项目的部分活动,按时贯彻企业精益活动策划以及要求且按时向总部申报。各生产、设施、质检等机构为精益生产的详细执行部分,促使职员自主参与培训活动,探究生产情况,根据精益生产理念促进项目的完成。
  第三,策划产线精益生产的具体程序。事业部机构开展精益发展的执行流程一般被划分成早期策划、准备执行、提高改善、宣传完善众多时期。早期策划的关键就是强化宣传以及强化精益观点。准备实施时需要善于使用精益观点寻找问题,指出不足,且开展实施改善项目,上述时期的时间非常,难度高,需要相关工作人员的合作辅导。提高改进是对早期成果进行整理,产生人才梯队的流程,为后续的宣传准备良好的基础。
  第四,精益生产实施的评估提高发展。宣传精益生产的目标就是降低损耗,管控成本,提升企业产线效率,持续提高企业的整体竞争实力,实施效果的评估就是宣传精益生产流程需要重视的部分,评估不只是对已达成部分的整理,还是对未达成部分的发展意见。
  对精益生产项目的评估包含财务收益以及项目评分等部分。
  财务收益就是行业企业促进精益改善的关键目标以及动力基础,其还是目前改善项目最终效果的关键衡量要求。产业机构精益办公室依照项目范畴、难易情况以及预计产生的财务收益对其实施分级。对照等级的精益人才管控对应等级的精益改善项目。改善项目按照级别分为工序级、班组级、车间级和工厂级四级。
  根据精益生产的计划,项目评分可分类成安全质量、资源损耗、产量变动、改善试试四个部分。安全质量展现改善项目对品质提升以及日常安全确保的状况;资源损耗展现改善项目对单位产量生产时期的空间、资源、人员降低的效果;产量变动展现对产量的提升效果;改善实施展现此项目的执行状况以及成果固化状况。

  3.4.2调动产线员工积极性和参与性

  提升产线职员自主性以及参加性对质量提升有显著的影响。精益的观点、工具方式源自外部,精益生产实施现实性非常明显,必须培育集团本身的精益人才团队,才可以主开展多种改善活动,确保生产效率可以得到全面长久的提高。
  建立人才梯队。基于各级人员责任和在精益生产发展宣传中的现实效果,创建完善的精益人才团队,组织目标清晰的多层次培育,产生集团企业多层次的精益人才团队,为创建以及长久健全精益生产系统准备基础。依照DS企业的组织结构以及精益生产项目结构,思考从职级型以及事务型众多种类上创建专业人才团队,主要在精益生产发展以及创建部分发挥现实效果。

  (1)职级型人才队伍

  职级型人才团队的重点责任就是坚定完成自身工作,开展多宗精益活动,可被划分成精益领导者、精益学者、精益班组长、精益职员等级别。精益领导者,利用到良好的精益公司中学习查看,关注到经意变革的策划规划,让公司高层管理者展现出更加宽广的视野,此外了解到自身公司的现实问题、不同以及方向。精益领导者领导集团以及各机构范畴的精益改革,转变全员领导、思考行动方式,扶持项目现场以及现实改善,评估公司精益改革各时期的结果并修订全新的战略。
  精益学者从改善准备、TPM、JIT、全面流动监管、品质管理、服务管理一直到精益教练、内部顾问的综合掌握和项目执行开始学习,了解完善的精益技能,展现出管理下属进行项目改善以及现实改善的监管实力,变成精益生产执行的学者。精益班组长领导组织开展综合改善,将现实改善当做精益宣传文化关键构成部分,保证精益效果的长久维持以及持续健全。靖益班组长的培育利用一线管理主要实力的培育,让班组长掌握修订规划,区域管控,沟通方式,合理激励以及职员技能培育。精益职员,就是可以实施标准工作以及开展微观改善的职员,利用精益公司职员职业素养培育,让职员了解精益主要方式以及观点,变成合适的高素养职业人。

  (2)事务型人才队伍

  事务型人才团队重点是组织资源,辅导、帮助他人进行精益项目,层级主要由精益大师以及培训师组成。前者管控集团部分精益生产建设宣传中的策划、项目监管、基础知识以及科技的宣传等活动,持续促进精益生产系统创建以及长久进步,是集团企业层面开展精益项目的关键力量。后者重点负责开发相关培育素材,且利用培育以及项目辅导,向公司职员宣传精益常识、具体方式以及工具;转变公司、管理者的观点以及思想,持续创建完善的公司长久可仿照的精益改善模式,塑造公司精益理念。
  精益人才的培养方法。精益人才的培育重点可以被划分成下面的部分,首先是培育学习,其次是现实改善。
  (1)培训学习方面。基于各个等级人才工作特征和在精益生产系统发展中的现实需求,准备等级众多、内涵丰富的知识以及科技培育活动,利用培训让目前职员全面了解精益观点、工具以及方式,提升长久改善的实力。培育内容被划分成管理类、体系类、现场类、案例类等众多部分,众多人员层次依照现实需要的差异和培育内容相对照。此处精益理念以及文化就是各层级的精益人才需要学习的部分。事务型精益人才全面关注管理类以及体系类的掌握,但是职级型人才重点关注工具类、作业类、现场类的掌握。
  (2)改善实践。利用项目实施可让人才培育以及科技转移全面融合。由各个等级的工作人员使用精益方法论和工具进行各部分改善活动,根据进度促进项目,全面处理遭遇到的多种困难,在全面完成综合目标的时候培育精益人才的实力。改善项目被划分成立项、执行、评估以及知识共享等时期。级别划分成工序级、车间级、公司级,依照职级型以及事务型人才的现实要求。
  在精益生产系统建设宣传的时候,重视职员的能力特点以及价值寻求,利用合适的人才评估以及量才任用要求,可以完成职员参加、自我提高、公司以及个人全面发展的综合效果。集团精益办公室组织是内部专家队伍,根据相应的要求、评估要求对各层次精益人才开展评估。评价维度重点包含:精益知识以及技能学习水平、开展改善项目的级别以及效果、为企业培育的精益人才数目以及品质、知识传播的时间以及效果、对企业知识库的作用等部分开展评估,各层级人才评价关注的重点以及标准有所差异,使用权重分值进行划分。评价之后,对达到对应等级的人才发放证书,然后进行认证以及激励。

  3.4.3善用提案改善制度

  创建完善的方法系统,在现实使用中,促进改善需要分时期分流程开展,不能冒进,必须从最主要的部分着手,设置改善项目的发展目标,在达成预定目标的时候,创建完善的精益生产体系辅导现实制造,产生精益生产的公司理念,持续宣传精益生产。
  首先,确定价值。从客户层面着手评价产品设计、具体生产以及销售支付,明确顾客急需的产品价值,转变本身觉得具备价值的产品或服务为主体的理念,降低非增值活动的损耗。
  第二,绘制价值流图。探究现在生产方式中的价值流现状图,将精益理念的众多浪费当做着手点,寻找现在价值流图里面的非增值活动,且进行标识。依照企业修订的改变目标,融合发展现实情况,制作价值流未来图,辅导后续的改善点。
  第三,推行目视6S现场管理。其就是改善方式的主要部分,必须具备稳定的生产以及发展环境,才可以让职员认真稳定工作,根据目前可使用的优点,在工作场地根据人、机、料、法、环、信息六部分的信息开展特定层面上的公开和共享。实施6S现场管理要对所有人员开展推广以及培育,使用样板区以及样板线的有视方式,设置安全管理体制,且制定6S管理相关体制。
  第四,准时化生产的实施。准时化生产是最终的改善目标,此生产是精益生产的重要部分,转变促推动式生式,利用拉式生产,持续换模,看板管理等模式,让增值价值活动持续进行流动。
  第五,开展全面生产维护(TPM)。进行全面生产维护,持续提升设施整体效率,防止设施工作效率的降低,利用准备TPM,提前预防全部亏损,完成四个“零”,也就是停机是零、废品是零、问题是零、速度亏损是零。创建融合在设施使用周期,也就是从设施使用机构到设施设计、生产、策划、保养等全部机构,从最高领导到前线工作者全部参加,切经团队活动促进设施保护的制度。其利用以设施为方向的经营监管,全面高效的使用目前设施。领先的设备管理体系就是制造型公司生产体系的重要扶持力量。可以确保证生产规划的按时完成和按时响应顾客的现实需要,此外可以全面减少公司的生产费用,比如库存积压费用,后期维护费用以及其余监管(人工、时间)成本,此外可以全面减少不良品的出现概率,从之前维护会提高生产成本到现在变成公司提升综合竞争实力的重要项目,最终提高企业的经济增值水平。详细的TPM活动包含八个部分,也就是自主以及计划保全、设施前期监管、个别改善、培育、品质保全、间接机构效率化等。
  第六,持续改进。对之前结束的试点项目实施评价,进行整合,对已经得到的项目成果进行分享,而没有达到预估效果的部分需要开展后续改善,通过试点项目影响其他部分。

  3.4.4目视管理

  6S现场管理是公司的主要监管部分,其目标就是确保生产场地的干净、整洁,减少和生产没有关系的东西,确保制造的流畅性等,降低损耗以及生产费用。精益生产改善预案的执行需要贯彻6S现场管理,此外根据目视化管理使用形象直接且色彩搭配的多种视觉感知信息来开展现实活动,尽量把管理人员需要以及想法告知给大众,因此生产氛围中的物料、管理者标准都可以被了解,缩减探究等待时间,也降低信息不对称所导致的失误。
  为了让6S目视现场管理得以全面贯彻,修订贯彻规划,且组建单独的推行组织负责。6S实施需要根据要求以及流程开展,第一在推行以前开展筹备活动,之后创建6S推行组织,活动策划,开展活动推广以及教育,持续开展6S,修订安全管理体制,宣传目视管理,且开展合理评价,探究成果且寻找出问题,基于问题开展实施改善,推动导入体制,开展体制标准化。利用6S现场管理,对四周环境开展整合以及清理,减少不需要的物品,对干净的工作环境开展目视化分类,让工作场地根据人、机、料、法、环、信息六部分的信息开展全面充分的展现以及共享,满足现实需要。对工作场地开展目视化监管的综合调节,把众多地区以及物流通道划分清晰且增加标识,增加相符合的标示牌。目视化管理可被划分成目视显示以及控制,营造全新的目视化环境,促进合理且严苛的管理以及控制,持续减少问题的出现,提升质量以及效率,减少运营费用。
  一般在工作场地的分类中,利用下面众多部分开展目视化管理。(1)将公司的规章体制和要求的有形公开化,让全部职员都可全面掌握具体的要求和体制;(2)把现实工作和完成情况制作成图表化公开,让职员可全面掌握现实工作以及完成状况,便于清楚个人的工作状况,完成目视管控;(3)设计各工位要求作业卡,开展符合要求的操作,保证产品的质量;(4)场地人员服装的统一化,且贯彻挂牌体制,工作任务清楚;(5)开展颜色监管,清楚且具备引导性。

  3.5本章小结

  开展标准化工作,通过非常少的时间,方便高效的制造高质量的产品。标准作业就是为了全面满足职员、工作顺序、工序设施的划分、物流流程等的最优化搭配而设置的工作方式。标准化作业是完成以较低的费用制造出高质量产品的工作基准。此外,标准化作业的执行可保证装配以及最终质量。根据改善的理念,并非全面再次设计工作程序,其是根据之前的模式开展固定,均衡发展,在作业人员可富哦次循环工作之后,根据时间查看、制作工序能力表、设计标准作业票的顺序开展。为生产众多工序修订具体的辅导书,其中辅导书需要清楚到工序节拍时间、工作顺序以及标准工作模式。

  4DB097产线平衡方案效果评价

  4.1变更工艺流程的应对措施

  在生产组装时期,甚至综合流程都出现大小不一的问题。假如每次问题都要再次生产,那么产品费用会出现明显的提高。基于节约费用,提高效益的要求,对部分出现问题的产品需要开展重工。此外设置了单独的重工课。但是并非全部的不良都需要再次重工。对于部分普遍的且可以被复原的问题,需要让每个站别的技术人员复原。
  焊锡里面的Defect处理方式。焊锡站的不良基本上会被下一站锡高测试出来。因此焊锡不良会马上被处理。焊锡检测站设置在焊锡站的后面。对部分测试出来的不合格产品,会被储存在单独的盘子中,等待工作人员空闲时期拿给他们,不需要向技术人员申报。
  OTP里的面Defect处理方式。OTP测试相对非常单一,需要测试器展示PASS,测试就得以通过。此后不会发生不良情况。对于部分并未得到通过产品,通常的方式就是转换其余机器测试,一直到通过才可以结束。其中出现一次过就是良品。很多时候个别产品不能通过,就可以等待到下班之前进行测试。最终,不论次数,只需要通过一次就可以。OTP不良基本上是漏测,需要第二次测试。
  贴胶里面的Defect处理方式。小黄胶、铜箔、小黑胶都是贴附类胶片,其不合格就是翘起,贴偏等。对于上述不合格的部分最单纯的方式是重贴。由于三种胶出现重叠部分,因此在重工胶片不合格的时候会导致其余部分不合格。所以,重工时需要格外关注细节,避免问题的出现。
  点灯测试里面的Defect处理方式。点灯中寻找到的不良类型很多。对于单纯的技术人员可自主复原,然而大部分不能在产线复原。对于上述不能复原的部分,最终全面运送到重工课复原。产线上可复原的不合格类型包含异物亮、等。异物亮表示背光部分出现粉尘。处理方式是开启背光盒,去除粉尘。MV01主要是由OTP没过造成的。重工方式是运送到OTP站开展二次测试。
  外观测试里面的Defect处理方式。普遍的不良通常是背光变形、屏幕表层刺伤等。对于屏幕表层出现破碎产品就不能继续使用,不需要继续维修。背光变形产品,需要运送到焊锡站复原,调换背光板。
  LCM屏幕制造中不合格的整体防范方式。粉尘对于显示屏制造有非常明显的作用。从其他层面分析,降低粉尘是降低费用,提高工作效率,提升利润。因此,显示屏的制造需要位于无尘室中。工作人员需要穿戴无尘衣等必要的服装。如此就可全面降低粉尘对显示屏的作用。去除粉尘,此外也包含的问题就是景点,其对显示屏和制造生产有明显的负面作用。静电会让显示屏上的FPC出现短路等不良影响。此外静电会造成火灾。上述案例在全球逐渐成为普遍的事情。所以,防静电是显示屏制造的关键部分。液晶显示屏就是精密非常高的产品,其的特征就是轻、薄、短、小。对于上述产品,其外部环境对其产品有非常关键的作用。因此,制造环境的情况影响产品级别。无尘室级别与环境管理是产品良率管控的重点。目前显示屏制造并不完善,一般在购买有关产品的时候,需要具备相应的知识。便于顾客判定一般的不良,让完美在价格上更占优势。

  4.2改善效果评定

  通过改善方案的执行,可秦楚展现出优化之后的现实成果。上线之前每条流水线单班日产量4000pcs,上线早期提高到每条线单班日产量4800pcs,依照方案执行的价值流图分析,上述方案的执行可让偏光板以及LCM模板的生产时间以及周期持续减少,产能持续提高。偏光片的产量是,按照每天10小时有效生产时间统计,600pcs/小时/线,每日制造6000pcs/天/线。LCM模板(CELL板贴合背光板)的产量是,按照每日10小时正常时间统计,48pcs/小时/线,每日铸造4800pcs/天/线。上述方案已经通过流水线现实检验,由于料品齐套时间不同,此外并未根据设计流程操作,车间现在并未设置单独物料配送职员,全部物料需要流水线人员开展申报、拆包、分类处置等,物料准备时期长。方案执行并未达到预期目标,所以现在真实日产量一般是每条流水线单班制造大概4500pcs/天/线,1条线双班(白夜班)总产量大概是9000pcs/天/线。一直到六月(在三月中旬开始)总交付顾客DB097 LCM显示屏大概810000pcs。所以,改善方案的预期产能成果是产量提高1.2倍,但是真实使用并未达到理想效果,真实提高1.12倍,表明上述方案的执行得到了显著的效果,但是以上影响产能的原因比如时间不同、具体流程、物料配送等问题需要后续的处理健全,以加快方案的后续健全。

  4.3人力变化

  工作效率因为使用严格的流水线生产程序,偏贴和组立两条生产线全面开展,偏光片生产节拍是7.5秒,生产时间从之前的3min减低到1min;背光源组装生产节拍8.5秒,生产时间从之前3min降低到1min。生产周期部分,改善之前从偏光片组装焊接、FPC部件组装、TP部件贴合、背光源组立综合制造过程,众多部分环都是独立开展,下一部分需要等待上个部分结束直之后才可以开展,众多部分转运需要等到对应批量之后才可以运作,综合加工时间大概是3min时间,但是有效加工时间是14秒;通过流水方式的改变,全面减少等待时间,有效加工时间偏光片贴合减少到7.5秒,背光源组立减少到8.5秒,生产周期从之前的3min减少到1min。有效加工时间减少10%,综合生产时间减少67%。

  4.4改善前后情况对比

  通过上述改善方案的现实贯彻,产量、工作效率等得到持续提升,库存以及质量问题在本分析中并未牵连到,然而比较健全的精益生产的顺利经验,上述方案在执行时期还是具备明显的发展空间,要强化方案的贯彻力度,减少限制方案贯彻的原因,强化基础管理体制的完善,为方案全面贯彻准备基础。上述方案执行健全满足预期效果,但是需要基于企业的现实状况持续健全方案,持续强化精益制造的平稳性。因此我们就可以知道,利用贯彻精益生产,公司可以在生产时间以及效率等部分完成明显的增长。宣传之后,假如公司在精益生产部分得到良好效果,可减少生产时间,降低库存,提升生产效率,减少市场问题,提高安全指数。

  4.5本章小结

  改善方案目前在贯彻时期,得到明显的发展结果,然而精益生产的宣传并非短时间内可以完成的事情,需要长久不间断的改善。今井正明学者指出丰田发展的重点就是坚持持续改善的理念。持续改善(Kaizen)出自日语,此观点指出即便是非常细小的效果也会产生重要的变动,此外持续改善没有明显的风险,其减少重要变化产生的高昂费用支出。持续改善指出不放过公司在运作管理时期的细微之处,全部参加,缩减非增值活动,转变操作程序,持续激励职员,分时期、有目标的发展,让公司可持续减少费用,提升品质,满足乃至超出预期的目标。持续改善就是目前阶梯式的长久进步,公司上下涵盖管理层以及一般职员都需要投入进去,展现出改善观点。在现实执行时期,修订持续改善的规划,依照现在遭遇的问题,寻找需要处理的重点项,且开展追踪,所有成员都参加到里面,对持续改善指出意见,主要对生产运行具备好处,不管改善的内容以及方式,都能被宣传。此外,持续改善需要开展按时整理,让职员全面掌握优点以及缺点,便于监管。

  5结论与展望

  精益生产对提升效率、减少成本、提高品质、降低损耗等部分都具备显著的现实影响。国内对精益生产也开展了全面的分析,精益生产模式在公司中的实施出现成典型案例,也出现失败案例。精益生产是理念和现实相融合的模式,要根据精益制造的相关观点以及理念,对生产活动开展指导,此外,在现实活动中,持续对精益生产的详细实施体系进行健全,选择符合公司本身发展需要的精益生产观点。本文最先叙述了精益生产的出现以及发展历史,理论系统和特征,表明详细生产时期的方式以及流程。第二,学习精益生产观点,本文将DS企业装置生产流水线当做案例,对DS企业流水线生产现场情况开展全面的探究,将智能电容器流水线生产的改善以及实施当做现实分析主体,叙述此管理方式在现实制造中的使用,寻找生产中出现的问题,且使用精益生产有关工具以及方式,对寻找到的问题开展探究,确定以改善设施格局、工序程序,贯彻看板管理,“6S”和定置管理为重点的改善方案,有针对性的对生产程序实施改善,提升现实平衡率。
  本文通过理论以及实证分析指出,利用现场管理,对机构单板生产线以及装置生产线创建精益生产方式,进而减少费用、提升工作效率、减少供货时间、提升产品品质。从精益生产在上述公司智能电容器生产线使用的现实状况评估结果可知,上述改善方式展现出特定的宣传意义。
  生产现场改善方式在长久发展以及进步之后,在生产制造产业逐渐得到健全,伴随行业竞争的持续增加,众多生产公司之间的竞争展现出精益化趋势,成本以及差异化竞争就开始占据主流,因此需要众多产业的公司管理人员依照现实状况持续开展分析,减少损耗,提升生产效率,在产品品质,效能,库存,财务等各不部分都需要开展改善管理,全面创建精益化的生产公司。本文在生产公司的单个装置生产线进行现场改善的分析,但是对于其余部分的生产流程,比如线路板装置,整机调试等部分同样展现出借鉴作用。使用精益生产理念,综合改善方式相似,相信使用在其余部分也可以得到良好的成果。然而,因为生产制造就是动态的,持续变动的流程,此外精益生产自身需要融合公司本身现实开展后续健全,所以精益改善并不存在终点,也需要长久开展的,公司可以在工业制造持续改革的道路上,融合多种精益观点,持续寻找多种高效低费用的改善方案,进而提升公司的综合竞争实力,加快公司的长久进步。

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  感谢词

  本研究及学位论文是在我的老师的亲切关怀和悉心指导下完成的。他严肃的科学态度,严谨的治学精神,精益求精的工作作风,深深地感染和激励着我。老师不仅在学业上给我以精心指导,同时还在思想、生活上给我以无微不至的关怀,在此谨向*老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。我还要感谢在一起愉快的度过毕业论文小组的同学们,正是由于你们的帮助和支持,我才能克服一个一个的困难和疑惑,直至本文的顺利完成。在论文即将完成之际,我的心情无法平静,从开始进入课题到论文的顺利完成,有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助,在这里请接受我诚挚的谢意!最后我还要感谢培养我长大含辛茹苦的父母,谢谢你们!最后,再次对关心、帮助我的老师和同学表示衷心地感谢!
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