浅谈如何建立中小企业的激励机制

       摘   要:随着市场竞争的不断加剧,中小企业以什么样的人才队伍素质去适应市场竞争所带来的各种机遇和挑战?这已经成为中小企业参与市场竞争和立于不败之地及实现可持续发展战略的重要基础和前提条件。如何创造人尽其才、才尽其用的企业环境,提升中小企业的核心竞争力和综合实力,这是摆在我们面前亟待解决的课题。中小企业以其灵活的决策、激励机制,成就了其高速、健康发展,但随着外界环境的变化和中小企业自身的快速发展,其激励机制自身的缺陷也逐渐显现。因此,分析产生这些缺陷的原因,探讨解决的办法,对中小企业的健康发展具有积极的意义。
       本文在查阅大量资料的基础上,并遵循提出问题、分析问题和解决问题的思路,对中小企业的激励机制进行了详细的论述。第一部分对中小企业的概述,使我们了解了中小企业的定义、特点及在国民经济中的重要性,也界定了本文的研究范围,即重点研究中小企业。这些是激励机制设计的基础。第二和第三部分主要介绍了激励机制的概念、分类、激励的过程及我国中小企业激励机制的特点,这给激励机制设计提供了理论依据和参考方式。第四部分主要是对我国中小企业激励机制存在问题的分析,是我们了解了中小企业激励机制存在的问题及原因分析,这为激励机制设计提供了框架。第五部分以中小企业激励机制的构建为核心,针对中小企业激励机制的特点,综合考虑各种具体激励效果的因素,为中小企业量身定做了一套科学、合理、高效的激励机制。

引言

       自我国加入WTO后,不仅给我国经济带来了新的推动力,同时也带来了新的压力,对中小企业而言是机遇大于挑战。中小企业在稳定经济、增加就业、发展对外贸易、技术创新、促进地方经济发展等方面具有独特优势的同时,在很多方面仍存在着问题与弊端。
       随着市场经济的逐步发展,中小企业不适应市场经济发展的因素日益显现,这些不利因素在改革与发展中制约着中小企业的步伐,使中小企业出现了两极分化:一些先天条件虽然不是太好的企业,但由于有较强的市场适应能力,较好的抓住了机遇从而得到了飞速发展。相反,有些曾经辉煌的中小企业,却被市场经济的各种冲击波击倒了,最后衰败灭亡了。导致后一种结果的原因很多,但其中一个最重要的原因是企业没有一个好的机制,即没有一个很好的调动员工队伍积极性、吸引员工使员工忠诚于企业的激励机制。相对而言,中小企业比较弱小,本来就缺乏人才,吸引力不足。如果有好的激励机制,企业就能吸引并稳定一批杰出的管理者,就能带出一支优秀的员工队伍,就能创造出好的效益;如果没有良好的激励机制,企业最终将被市场经济的大海吞没。因此,建立一套适合中小企业自身特点的激励机制,就显得十分重要。

1. 中小企业概述

       中小企业,顾名思义就是规模小的企业,除了规模小,中小企业还有很多特点不同于大型企业。下面从定义、特点、类型、重要性四个方面一一论述。

1. 1 中小企业的定义

        中小企业的概念关键取决于“中小”的含义。目前,国内对“中小”的含义主要是从规模角度去理解的,如“小”是规模的概念,可以通过企业的生产要素和经营结果反映;所谓中小企业就是指独立经营、形式多样、规模较小,在市场上不具有支配地位的经济单位;企业资源的占有和配置在本行业内部不占优势的企业为小企业;所谓中小企业,是指相对于大企业来说经营规模比较小,在本行业中不居于市场主导地位的经济单位。
       中小企业的划分方法一般以从业人员数、资本金额、销售额、资产额、市场占有率等指标作为划分标准,或者是综合使用其中的几个作为划分标准。由于各国经济发展水平,文化背景以及划分中小企业目的差异,即使在同一国家内,由于企业所处的行业不同,所处的时期不同,使得划分方法和所用指标各异,有的只用数量指标,有的只用质量指标,而有的却将二者结合起来同时使用,从而得出的结论也就不太一样。

1.2中小企业的特点

       与大型企业相比较,中小企业的特点主要表现在以下几个方面:
1.2.1 管理家族化现象较为普遍
       企业初创时期工作强度大,报酬难以确定,风险相对较大,造成企业难以招聘到合适的人才,只有家族成员靠亲情关系才能走到一起共同创业。随着企业的发展,必然还有更多的亲戚朋友前来投靠,于是,企业中家族成员越来越多。另一方面,封建家庭伦理观念根深蒂固,老板很难转变观念,企业的管理层中父子、夫妻、兄弟以及沾亲带故的关系比比皆是。
1.2.2 企业规模小,组织结构简单
       中小企业的规模小,相对来说,其组织结构就显得简单,组织的正规化程度低。企业的组织较少采用部门化,没有明确的分工,一人多职,管理结构简单,没有正规的控制和协调机制。另外中小企业中,正式组织和非正式的组织往往融为一体,整个企业就像是一个非正式组织。
1.2.3 创新能力强
       中小企业的创新能力往往强于大企业。中小企业是创新的源泉,因为中小企业面临着巨大的生存压力,只有不断创新,才能在激烈的竞争中生存下来,所以,中小企业在创新方面的冲动显得更加强烈。同时,中小企业有着快速的决策机制和快速而有效的内部沟通机制,能够迅速地根据市场需求的变化进行创新。
1.2.4 决策迅速,但存在较大成长风险
       中小企业的重大决策权一般高度集中,企业的领导者拥有最终的决策权。在决策的制定上,往往是依靠经验与直觉为主,而不像大企业的决策要经过从市场调查到信息处理、备选方案的形式、筛选等一系列严格的程序。故中小企业一般决策迅速,对市场的反应灵敏。又因中小企业又难以承受因决策错误带来的损失,因此,其成长的过程也带有很大的风险和不确定性。
1.2.5 企业文化处于“自发”状态,缺乏合理的营造和管理
       企业文化对企业发展的重要性勿容置疑,有人预台一,文化是明天的经济。我们从大量的案例中可以看到:中小企业的生存发展离不开企业文化的支持。然而有不少中小企业的经营者不重视企业文化的建设,认为这是大企业才要做的事。就算一些比较有眼光的企业老板懂得文化的重要性,也因企业制度不完善以及自己精力不足而未能营造良好的企业文化者居多。故此,大多中小企业的企业文化处于“自发”状态,缺乏合理的营造和管理。
1.2.6 人力资源管理处于低级水平
        中小企业组织结构简单,员工之间和部门之间的沟通比较容易,有的企业甚至没有人力资源部门,但这并不意味着小企业可以忽略人力资源管理工作,恰恰相反,人力资源管理是企业能否成长的关键。在中小企业中特别是民营小企业中,由于规模小、实力弱,以营业收入为战略核心是企业生存的前提,所以考核员工的重点必然是业务量或销售额,至于其他方面,如对企业文化的认同、自我学习和提升的能力以及职业道德修养等等都处于次要地位,甚至被忽略。
1.3 中小企业在国民经济中的重要性
        中小企业是市场经济的基础,对国民经济的发展,增强综合国力有着重大作用。其重要性主要体现在以下几方面:
1.3.1 促进经济发展
        大量中小企业的运营,有利于劳动力市场、技术市场、商品市场、资本市场、信息市场的形成和发展,从而促进国民经济的发展。
1.3.2 增加出口创汇
        调查表明在出口生产企业中,95%以上是中小企业,中小企业己成为出口创汇一的一支重要军团。
1.3.3 促进社会安定,增加就业
        中小企业的大量兴办,使大量的待业人员得到就业,为社会安定打下基础。
1.3.4 有利于培养企业家
        数量庞大的中小企业经营者按照市场经济的原则自主经营、自负盈亏、自担风险,经受着市场竞争的锻炼,在经营实践中成长。因此,在企业兴衰成败的磨练下,必将造就一批企业家。

2. 激励机制的概述

2.1 激励机制的涵义

        “激励”是心理学的一个术语,指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理,是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。它含有激发动机、鼓励行为、行成动力的意义。机制一词,原指机器的构造和原理,用于对有机体的研究时,指有机体的构造、功能和相互关系;用于经济管理的研究时,泛指一个复杂的工作系统。根据系统学的观点,所谓机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原理和内在的、本质的工作方式。
        综上所述,激励机制是指在组织系统中,激励主体通过激励因素或激励手段与激励对象(或称激励客体)之间相互作用的方式。换句话说,即指组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。激励机制的实质,是激发组织成员的动机,使其有一股内在动力,朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题,一个人可能同时有多种需要和动机,但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。因此,要使员工产生组织所期望的行为,就要根据员工的需要设置目标,并通过目标导向激发出员工有利于组织目标的优势动机,并按组织所需要的方式行动。也可以说,激励就是通过对员工动机的激发、强化、改造,改进员工行为,为实现组织目标服务,而激励机制始终贯穿于组织的制度安排中。

2.2 激励机制的分类

       对一个现代公司而言,激励机制可分为外部激励机制和内部激励机制。
       外部激励机制是指公司外部的各种主体对公司的激励,如,政府以税收形式对公司的激励、市场以价格形式对公司的激励、消费者以“货币选票”形式对公司的激励、社会公众以舆论监督形式对公司的激励;内部激励机制是指公司内部的各种主体与激励对象之间形成的相互作用、相互制约的关系,如所有者(委托人)对经理层(代理人)的激励、经理层对员工的激励。本文则主要针对公司内部激励机制进行系统研究。

2.3 激励的过程

      激励的过程,是指激发人的动机的心理过程。可以用下面的简易图示来表明这一过程:
 
 
 
 
 
       从图中可以看出,激励的过程是从个人的需要开始的。所谓需要,是指人们对某种事物或目标的渴求和欲望,从基本需要(如衣、食、住、行等各种生理需要),到各种高层次的需要(如社交、自尊、地位、成就、自我实现等)。例如,有些管理人员有很强的自我实现需要,有强烈的开拓进取的愿望以及升职的期望,而这些未满足的需要造成内心的不平衡、紧张,使他们感到不安,这种状态会促成一种导向某种行为的内在驱动力,这就是动力。所谓人的动机,就是诱发、推动并指导和引导行为指向目标的一种内在动力。当人有了动机之后,就会导致一系列寻找、选择接近和达到目标的行为。如果人的行为达到了目标,就会产生心理和生理上的满足。随后,又会产生新的需要,引起新的动机和行为。行为的基本心理过程就是一个激励过程,通过有意识的设置需要,使被激励的人产生动机,进而引起行为,满足需要,实现目标。

3. 我国中小企业激励机制的特点

3.1 激励的短期行为

    由于历史等多种原因,中小企业自身规模小,设备、技术落后,管理水平低,政府扶持以及相配套的法律、法规缺乏,导致中小企业生存环境异常恶劣。在和同类型企业、大型企业竞争过程中因资金、技术、人才等短缺的制约,经营管理模式滞后,缺乏健全的激励机制,即使有也过多注重眼前利益,激励的短期行为明显。短期激励重在激发工作动机,动机往往代表个人欲望的追求,一个有强烈动机击的人会有积极的工作态度。心理学家在长期的研究发现,持积极工作态度的员工多为高效率者,而持消极工作态度的员工多为低效率者。因此初创或各项基础较薄弱的中小企业,往往会自然的将激发工作动机作为首选,象股票期权、员工持股、工龄工资等长期激励机制中小企业普遍采用较少。

3.2 激励机制灵活

       中小企业能结合企业发展的不同时期建立不同的激励机制。中小企业发展初期,常采取“重奖之下必有勇夫”的策略,但不要损害公司的所有权结构,以免为日后的所有权纷争埋下“伏笔”。因此时中小企业面临着市场上的“生死关”,企业员工的心态不稳,理论上的描绘不如重奖来得实在。凭此可以高度调动员工的积极性,也可使员工心态暂时稳定。中小企业成长、成熟以后,积累了一定资金,为提高其竞争力,这时候中小企业普遍选择改善工作环境、提高工人工资和福利待遇等激励措施,以期达到用较少投入获取更大经济效益的目的。

3.3 物质激励为主

        管理者经常考虑采用何种激励方式,才能使组织成员产生凝聚力,共同努力达到组织制定的目标。一般来说,激励分为精神激励和物质激励。在计划经济时期,主要是讲精神激励。如评先进、评标兵、发奖状等,这种做法曾激励了一代人,但脱离物质的精神是不存在的,因此有一段时间,人们对精神激励嗤之以鼻。现在市场经疥中,中小企业更多的是采用物质激励。在中小企业内部,为使员工减少一些偷懒行为,少一些“不负责任”的做法,通过员工的收入与企业经营业绩挂钩而使员工具有危机感是中小企业一种最为常见的激励方法。诸如根据业绩提奖全,计件工资等。激励之有效,原因在于人们有事关自己切身利益的时候,就会对事情的成败分外关注,而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变为动力。可以想象人们在降低收入、失去工作的威胁面前,定会发奋工作,尤其在当前举国就业形势异常严峻的形势下,物质激励广为中小企业主所采用。

3.4 企业家的行为作用被过分放大

        中小企业都是企业家亲力亲为,企业家的一举一动对员工影响很大。首先,信守承诺的企业家形象会使员工相信激励机制是有保障的。其次,保持与员工沟通渠道的畅通使员工的合理化建议迅速在激励方案中体现。激励方案一一永远处于更完善中,只有这样才能不断保持对员工的最有效激励。有了上述两条,员工们就得到了最好的精神奖励。行动甚于言谈的企业家,对员工是最好的凝聚。中小企业在激烈的市场竞争中,可利用资源不多,若能建立好的激励机制,充分调动“人”的因素,也就抓住了企业成败的最关键因素。很多大企业激励机制不可能像中小企业这样灵活,中小企业用足用好这种优势,就能脱颖而出,出奇制胜。

4. 我国中小企业激励机制存在的问题分析

4.1 激励机制存在的问题

4.1.1 对激励机制的理解过于片面
       对激励机制的片面理解可以分为两大类,一类可称为“传统型的激励机制”,即要求别人有“敬业精神”、“多做贡献”,以口号和道德说教、激情等为主要激励手段所建立的激励机制;另一类可称为“超现实的激励机制”,即高度重视金钱的作用,把金钱作为激励的唯一手段而建立的激励机制。传统型的激励机制在“运动”的实施运作中也许会有些作用,然而,在现实管理中,其用处是有限的。超现实的激励机制虽然认识到了金钱在激励中的重要作用,克服了传统型激励机制的不足,但现实的结果却是给钱并不能完全解决员工流失和积极性的问题。
       很多中小企业对激励机制的认识既不到位又不全面。相当多的企业存在“因为激励机制是现代企业制度的一个范畴,如不建立就不是现代企业”的肤浅认识,没有真正认识到激励机制是企业发展必不可少的动力源,从而导致病情的发生和加重。
4.1.2 激励机制的应用缺乏合理的制度支持
       中小企业内部管理制度不健全,企业在创立初期往往是由亲朋好友组合而成的,但当企业发展到一定规模后,仍跳不出“近亲繁殖”的陈规,极大的影响了人才积极性的发挥。用日本企业家稻盛和夫的话说,就是:“一个正确的激励策略,必取得这个组织的全体成员的认同,才能发挥引导作用。一个企业中,一套合理的制度是员工激励得以实现的基本途径,与之对应,员工的激励的无效性也只能从相关制度的实质性的缺失或者不合理来追寻。”
       目前很多中小企业已经意识到激励机制的重要性,并着手建立。但在实施的过程中,要么效果不甚理想,要么缺乏实际操作性,其中一大原因就在于缺乏合理的制度支持。
4.1.3 激励机制的应用缺乏资金支持
       由于中小企业大多处于资金积累的成长期,资金实力相对薄弱,面对大企业年薪数十万元,甚至上百万元招募人才的大手笔就是显得无能为力了。再则中小企业大多数从事薄弱的传统产业,资金积累是一个漫长的过程,譬如你让一个小规模酱菜加工厂拿出几十万年薪请一个MBA来运营企业,是很不现实的,一个MBA的年薪甚至就是一个小规模工厂的年度纯利润。再则MBA的工商管理课程用来操作抗风险能力低的中小企业,很多情况下是英雄无用武之地的。中小企业拿出占流动资金重要比例的资本来笼络人才及技术等“知本”派,他们须为企业的运营风险设想,不由变得小心谨慎。
4.1.4 激励机制应用形式化
       很多中小企业把墩励机制与其他种种机制的建立作为重中之重,常常“写在纸上,挂在墙上,说在嘴上”,而实施起来则多以“研究,研究,再研究”将之浮在空中,结果导致不少人才离开企业。大量的中小企业员工为企业走出困境立下赫赫头功,但中小企业主却推诱,甚至不愿兑付承诺,根本不按激励机制操作,造成员工工作积极性降低并且人才大量流失。
4.1.5 中小企业主不重视激励机制的应用
        在我国的中小企业中,都是企业家亲力亲为,企业主一个人说了算,企业主是一个“大管家”,种种权力集于一身,所以在中小企业主和激励机制之间就形成了这样的等式,即中小企业主=激励机制。这一等式表明了中小企业主与激励机制的关系。现实中经常出现的结果是中小企业主对员工的奖罚和其他激励措施完全一个人说了算,没有严格、科学的标准来实施。其结果与中小企业主的人格魅力以及领导才能有很大关系。具有较高人格魅力和领导才一能的中小企业主则能起到激励机制的作用,激发员工工作积极性,吸引大量员工,减少人才流失,促进企业发展。相反,则会降低员工的工作积极性,造成人才流失,阻碍企业的发展。
4.1.6 激励的“度”不恰当
       真理在前进一步就是谬误,我们在建立和利用激励机制的同时,必须警惕过渡激励。从经济学的角度看,任何事物的利用都必然会出现收益递减现象,最终甚至出现负效益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如是,作为激励机制的制度的运作亦如是。在现代的中小企业中,很多企业都采取一种高期望式的激励,对员工而一言,如果仅仅考虑“力所能及”,量才而用,那么,企业的人力资源管理效益将永远停留在一个较低的水平上,而且真正的人才难以脱颖而出。拔高使用,让B级的人做A级的事,可以激发人才的创造力,但随之而来的压力无疑会增大。如果不注意引导员工释放压力,将会造成消极的影响。
4.1.7 照搬照抄大企业的激励模式
        人才缺乏,人才流失,效率低下己成为制约中小企业发展的重要因素。而解决这一主要问题的关键就是建立一套适合中小企业自身的激励机制。其实,很多中小企业已经意识到了这一点,并且也采取建立一套激励机制的措施。但现实的结果是仍有很多中小企业功亏一篑,究其原因就在于很多中、小企业的企业主由于经营水平有限,在企业管理中很少有属于自己的思想,总是一股脑照抄一些大公司的模式,就连激励机制也不例外。可他们所观察到的,只是大公司一些层面的做法,而这些并不是他们所需要照搬的。中、小企业在经营规模、资本运转、人员管理方面可能和一些大公司比起来稍微逊色一些。但激励机制的设计应根据自己实际情况出发,充分利用规模小,结构灵活的优势来制定更有效的激励模式。切不可盲目“模仿”。刻意模仿别人的激励机制只会使企业消化不良,从而阻滞了公司业务发展。

4.2 激励机制存在问题的原因

4.2.1 家族式经营管理模式制约
        中小企业大都是民营性质,较普遍采用的是家族式经营管理模式。这种模式的排外性造成家族外的员工即便有较高的管理知识和专业技能,也很难依靠能力获得晋升。有才干的人始终被排除在决策层外,没有归属感和发展前途,工作动力自然不足。某些中小企业虽建立了较规范的组织制度,但关键职位家族化,决策权与经营责任仍高度集中。企业内裙带关系严重,对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利,也给人员的招聘、培训、考评带来很大困难,使人力资源工作难以开展。此外,这种管理模式也容易造成企业内部沟通受阻,挫伤劳动者积极性。企业员工希望不断地与领导交流沟通,他们希望他们的贡献能被认可。员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华,发挥其聪明才智。这意味着领导不应限制员工的自由发挥,应予以支持、指导、肯定,但中小企业缺乏这样的激励机制。
4.2.2 领导者素质低下,难以信赖
        据统计,中小企业较发达的江浙地区,90%以上是靠党的政策、群体效仿的家庭作坊发展而来的,大多数中小企业主小学文化程度,更有甚者是文盲或半文盲。譬如,驰名商标“傻子瓜子”的创业者年广九就是一个地地道道的文盲;建得广厦千万间、个人资产达1亿以上的浙江广厦创业者楼忠福,因家庭政治背景不好没读过书等等。这些是中小企业中为数较少的幸运儿,大量的中小企业及其创业者在激烈的商海中销声匿迹,“富不过三代”仿佛是一铁律。因中小企业的领导者素质较低,冒进、决策失误经常发生,造成员工工作的不安定,积极性自然不高,劳动效率低下。可信赖的领导本身就是一种很好的激励,他应该具有人格的魅力,具备技术背景又超脱于技术之外,应当拥有敏锐的商业嗅觉,像员工的“教练”和“导师”,在企业内部倡导鼓励创新氛围的企业文化。
4.2.3 缺乏战略眼光,行为短期化
       没有真正的战略,行为短期化是中小企业的重大弱点,这就容易造成中小企业领导急功近利,杀鸡取卵。表现为政策朝令夕改,用人标准往往因一时一事而频繁改变,缺乏从战略出发培养核心人才,尤其是管理人才的长远考虑。在用人观上只注重员工对企业的价值,而较少考虑为员工提供充分的发展机会,留不住人,更不能形成一支核心的管理团队。
4.2.4 系统、公正的评价体系缺乏
       建立系统、公正的评价体系是有效激励的保证。一个办得好的中小企业,他们的管理人员所以能尽到管理责任,主要是因为它对管理人员能及时地和公正地进行评价,同时又有系统的评价依据。对他们作出恰当的奖励或惩处,久而久之,中小企业就会形成一种良好的工作作风和传统习惯。以上进为光荣,以消极、平庸为耻辱。这种优良传统的形成是企业的精神财富,是无价之宝。评价一个人的工作成绩,切忌片面性和主观性。必须要建立一套系统的定性、定量的评价方法。进行评价时,要把他所作出的实际工作成绩作为侧量的主要标志。要看他的工作实施是否推动中小企业的发展,有否利于完成中小企业的经济目标。要特别防备那些只说不做的人。在评价一个人的时候,要评价他的优、缺点。众所周知,世上无完人,关键是寻找人的优点,要发挥他的优势,只要不影响工作,不影响别人发挥积极性和能够增加企业的经济效益,就不要求之过严。一个人的优点和缺点是相对的,是发展变化的,企业也应创造条件,尽量发挥人的优点,并尽可能的抑制其缺点。当然,“退出”也并不是永远的“退出”,许多优秀的管理人才并不是没有犯过错误,有时错误的积累成了丰富的经验,变成了管理的财富。我们应当充分认识到人是企业的主体,企业的决策依赖于人,企业的方针决策的执行依赖于人,决策及其执行质量的高低取决于人。因此,中小企业必须要树立“以人为本”的管理理念,领导必须要有科学的人才一观。

5. 中小企业激励机制的构建

5.1 合理制度的构建

       在企业中推行员工合理化建议运动非常必要,因为企业生存发展的过程中随时随地都会出现新问题,必须群策群力,集思广益,而员工合理化建议制度设计,就是要通过这种制度安排,激发员工的全员参与,并使这些措施更有效。那么如何激发员工参与呢?要建立并推行员工合理化建议制度,首先必须发动全体员工参与组织经营与管理活动。为达到此目的,公司必须设计出一套管理办法,以激励员工的提案动机。
       首先,要了解员工的需要,以奖励的方式来刺激建议的改进。其次,利用群体或部门的力量鼓励员工提供意见并分担责任,使其心理上感到受尊重的满足,鼓励员工创造。最后,利用海报的形式将推行成功的员工改善方案给予公布。对于组织而言,使合理化建议制度灵活化是一件重要的事。不少优秀的大企业往往做得更好一些,而中小企业则难以达到。对于中小企业来说,重要的是,应当准备好完备的员工合理化建议表和提案卡,如果能够定出奖励的标准使提案制度确立,则激励员工建议的效果会更好。

5.2 物质激励的构建

       中小企业的物质激励包括工资、奖金和福利安排三个方面。毋庸置疑,中小企业在同大企业进行人才竞争中,其物质方面的劣势是显而易见的。因此中小企业在制定物质激励过程中必须认清这一点。比如:利润分享计划可能是国内外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。它的好处是:它将员工的利益在同一计划中体现,使全体员工都关注公司的利润,公司利润的大小直接影响员工的收益。不足是该计划通常与员工的基本薪资挂钩,即利润分享计划没有考虑员工个人的业绩,它仅关注企业的经营目标。对于收入变化不定的中小企业,利润分享计划可能会因为期望收益难于保证而导致员工不满。另外,如果一个中小企业的利润很低,采用利润分享计划只会使员工的士气更低,难于发挥它应有的激励作用。所以,中小企业必须根据自身情况来选择是否实行利润分享计划。中小企业在设计或选择物质激励计划时,应考虑企业的使命与远景、经营计划、组织结构与核心竞争力、所处的生命周期、企业文化与管理风格、市场定位与经济环境等因素对激励计划的影响,设计出适合企业发展需要的物质激励计划。
        工资是按固定的工资率支付的报酬,固定的工资率要有职务的重要性、工作的难易程度和工作成绩来定。奖金制度更是对员工额外工作的报酬,完全由工作绩效来定。如果工资和奖金的分配能这样进行,就能对员工起到激励工作积极性的作用。因为,金钱的报酬,既是员工的外在报酬,也是员工的内在报酬。它能给员工带来精神激励,如满足员工的尊重的需要,员工会想企业为我付出了那么多的报酬,说明我对企业很重要;金钱也能给员工带来成就感。
        中小企业的福利制度一般是所有员工人人有份得,这种报酬的设计目的在于满足员工对企业的归属感,增强企业的凝聚力,实际上也是一种精神激励的方式。对福利制度的设计,每个中小企业都应根据自身的情况,采取不同的方式,切不可不顾企业的实力、经营状况、所处环境等因素,而采取大企业或不适合自身特点的福利制度。

5.3 精神激励的构建

       首先,感情激励。人和动物的基本区别是人有思想和感情。感情因素对人的积极性有重大影响。常见的感情激励形式有“三必访”、“五必访”制度,“让工人坐头排制度”,生日祝福、每天上班时企业领导迎接职工上班的习俗,为职工排忧解难、办实事,送温暖活动等。
        其次,榜样激励。榜样的力量是无穷的,很多的英雄模范人物,曾在全国引起了很好的榜样作用。目前,我国许许多多的中小企业都开展了树立英雄模范的活动,但效果不甚理想,原因在于树立和宣传劳动模范时,过于追求高、理想化,搞成“高、大、全”,或者躲躲闪闪,不敢充分肯定,使英模身上的光彩人为地淡化,这两种倾向都违背了实事求是的原则,因而都缺乏号召力、感染力。榜样激励的一个重要方面是企业的领导者本人身先士卒,率先垂范,正如一些企业负责人所说:“喊破嗓子,不如做出样子。”
       再次,目标激励。有关目标设定的研究表明,设定恰当的具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。当中小企业的领导者预期员工在接受挑战性的工作会遇到阻力时,让员工参与目标的设定是最恰当不过的。对数量一定的目标任务,衡量其完成的效果通常有三个指标,即任务完成的质量、时间和成本。从企业领导者的角度看,必然要求任务完成的质量最高、时间最短、成本最低。但从员工的内心期望来看,则要求任务完成的质量不要木苛刻,时间还要足够宽裕,耗费的成本也不要太受限制。这样就造成了领导者与员工的分歧。而合理目标的设定是,领导者最多决定两个因素,另一个因素由员工说了算。

5.4 内在激励的构建

         员工的满意能够激发他们的工作动机。那么,中小企业就应把注意力集中在工作本身的因素上,实施工作再设计。工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容、方式等,以提高员工的工作绩效。与传统的只重效率的提高和工作任务的完成的工作设计不同的是,工作再设计以员工为中心,让员工参加工作的设计过程,员工可以提出对自己工作改进的意见、建议,参与编制工作再设计的具体内容。它让员工积极地参与进去,极大的影响了员工的积极性,减少了辞职,便于留住人才,降低了劳动成本,注重了员工的自我满足感,激发起了工作动机。
5.4.1工作再设计的含义
       工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容、方式等,以提高员工的工作绩效。与传统的只重效率的提高和工作任务的完成的工作设计不同的是,工作再设计以员工为中心,让员工参加工作的设计过程,员工可以提出对自己工作改进的意见、建议,参与编制工作再设计的具体内容。
5.4.2工作再设计的必要性
       以事为中心,不重视人的因素的传统的工作设计已不能适应当今企业的发展,因此工作再设计势在必行。工作再设计更合乎伦理性、人性化的人本管理理念。以员工为中心的工作再设计由于充分体现了以人为本,人性化的人木管理理念。它让员工积极地参与进去,极大的影响了员工的积极性,减少了辞职,便于留住人才,降低了劳动成本,注重了员工的自我满足感,激发起了工作动机。工作再设计是组织发展的需要。企业组织有一项基本的原则,即人事与组织相互协调的原则。要求人事为组织服务,组织应考虑人事基础。在社会日新月异,经济全球化的趋势下,人们崇尚发展个性,企业也希望员工发挥自己的创造性,这也需要对已有的工作进行再设计。
5.4.3 工作再设计的实施途径
        工作再设计的途径主要有以下七种:
        (1)工作轮换。工作轮换尽量使员工发挥多种才能,尝试新的工作职责,获取新的工作经验,增强挑战性,这有助于员工适应能力的培养,有助于工作动机的激发,并能消除长期从事某一工作造成的厌恶感。
       (2)工作扩大化。通过增加工作内容,是员工的工作变化增加,要求更多的工作技能和知识,从而提高员工工作兴趣,一定程度上降低了工作的单调感,提高了员工的工作满意度。不过,如果让员工长期处于这种状态或不增加相应的报酬,会产生负面的影响。
      (3)在家办公。该方法既节省了物业费用,又减少了员工的疲劳。在家办公主要适用于工作的地方较远或通讯技术较发达的个人和企业。
      (4)弹性工时。一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。研究表明,弹性工作既可提高10%的生产率,又可以增加员工的满意水平。
      (5)工作丰富化。它是指增大员工计划、组织、控制与评估自己工作的自主性与责任感,是让员工拥有确定工作方法、进度、报酬等的自主权,本质是把部分或全部的管理权授予员工。其核心是体现激励因素的作用。
      (6)压缩工作周。即减少每周的工作天数,有利于提高员工的工作热情。
      (7)工作分担。两人或两人以上共同承担一项工作,能使组织的一个职位利用多个人的才能,同时也增加了员工的灵活性。但要注意,工作分担计划要求做好分担者的沟通、协调工作。

6. 结论

        本文在查阅大量资料的基础上,对中小企业的激励机制进行了详细的论述。第一部分对中小企业的概述,使我们了解了中小企业的定义、特点及在国民经济中的重要性,也界定了本文的研究范围,即重点研究中小企业。这些是激励机制设计的基础。第二和第三部分主要介绍了激励机制的概念、分类、激励的过程及我国中小企业激励机制的特点,这给激励机制设计提供了理论依据和参考方式。第四部分主要是对我国中小企业激励机制存在问题的分析,是我们了解了中小企业激励机制存在的问题及原因分析,这为激励机制设计提供了框架。第五部分以中小企业激励机制的构建为核心,针对中小企业激励机制的特点,综合考虑各种具体激励效果的因素,为中小企业量身定做了一套科学、合理、高效的激励机制。

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